時間：2023-08-16 17:11:27
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目前，民營醫院面臨一個最大的發展障礙就是知名度和醫療品質的美譽度低，請不到或留不住知名的科室專家或醫療技術專家，吸引患者以及對患者的持續影響能力比較弱，一句話，民營醫院的信譽度和品牌樹立需要一個長期系統地規劃過程和循序漸進的策劃過程。相對而言，民營醫療機構的最大優勢就是包袱較輕，“船小好掉頭”；醫院機制靈活，在經營管理上相對超前，有較大的優勢；民營醫院的?？品者€可以根據市場或服務半徑內的醫療需求創造特色；民營醫院自律性較強、收費較為合理、服務態度好等。當然，在現階段民營醫院要想突破公立醫院和大型醫療實體在技術、整體規模、資金、后備技術力量、政府政策資源等方面的優勢、就必須避免與事業醫院及大型醫療實體面對面展開全方位競爭，需避實就虛。根據市場情況，形成差異化、不對稱競爭特點，逐步蓄積資源力量，培育自己的核心競爭優勢，向地區占有率強勢綜合型或單科（項目）實力型發展，在特定的領域形成規模優勢，技術優勢、人力資源優勢，有效制約公立醫院和大型醫療實體在整體技術、規模上的優勢，達到制衡與發展的目的；突破公立醫院等大型醫療實體對整個市場的影響及整體優勢，形成具有自主特色、品牌指名度高的醫療發展潛力和地位。在這種情況下，民營醫療將如何與公立醫療等大型醫療實體在同一起跑線上展開的激烈競爭中凝聚核心競爭優勢，形成差異化，在市場競爭中瓜分一定的市場份額，將成為民營醫療不對稱發展的關鍵，可持續的關鍵，所以民營醫院在日益激烈的醫療市場競爭中如何求得生存和發展，必須重視其市場營銷管理和公共關系管理。根據筆者在對國內民營醫院現狀的調研，對現有民營醫院的市場拓展和管理提出以下建議，以拋磚引玉，與業界共勉。
1、如何建立競爭優勢-----戰略定位建立持續優勢
醫院工作復雜精細，其知識密集性強、科學技術性高、服務內容廣、時間性強、規范性和隨機性并舉、資源配備要求復雜以及整體協作性強；醫院的價值鏈構成以及業務流程較復雜；加上醫院工作責任重大，事關病人生命安危，社會關注度高；患者關系和影響涉及面大、持續時間久等特點；在加上醫療技術的發展日新月異等，這些復雜的特點對醫院經營管理提出了新的要求，使醫院經營管理者面臨著更多、更廣、更深的矛盾沖突和資源匹配決策。再加上醫院管理比其他組織管理更明顯的復雜性、自成系統性以及一定程度的封閉性，管理者往往在達成內部目標和行使組織內管理職能上花費更多的時間和精力。由此，醫院的系統決策、計劃資源決策以及市場推廣決策成了現代醫院經營決策的重點，我們稱為醫院的戰略管理決策和戰略管理經營模式建設。醫院的戰略管理實際上就是指醫院在對醫院的經營環境分析和內部勢態分析后確定在一定時期內要實現的經營、管理、市場目標，以及為了實現目標所制定的主要政策、制度、業務流程和各個階段、各個指標執行的詳細計劃?，F代醫療市場的發展可以說是瞬息萬變，其未來不僅涉及面廣，而且往往是不確定的，醫院經營管理者在設計新目標和承擔組織各種新任務時，應在科學上分析的基礎上，審慎地權衡醫院內外各種有利與不利條件，論證能否成功。雖然在作出決策時要冒“企業之大不幃”，但它決不是投機式的，而是科學診斷的舉措，改變了以往按步就班，缺乏計劃性和靈活性。所以說現代醫院的管理者應具備一定的戰略管理意識，在現代管理理論和技術發展、以及所在地域競爭態勢的指引下，有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。比如如調整醫院服務功能規劃科室設置、確定醫院發展規模，進行人力資源預測和匹配規劃，引入內部績效競爭機制和考核機制等，有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題，醫院在區域橫向發展關系建設的聯合問題，縱向渠道發展分銷的市場占有策略決策，以及醫院品牌建設、規劃、管理的持續市場資產積累的決策。醫院領導者應不斷地根據醫院內外環境的變化，適時地調整醫院未來的發展與醫院內部變革的協調問題，如管理機制、管理指導原則、管理方法和組織運營流程等新的舉措，在戰略決策時要發揮群體智慧、引進專家意見等使醫院的投資決策、經營決策、管理決策、得到良性運行，以高品質，高水平的醫療品質為社會，為人民更好地服務。在實施醫院戰略管理和系統資源決策時，必須從戰略管理的三個層次來對醫院的發展進行規劃：
一是以總體經營戰略的設計對醫院的經營性質進行清晰地說明和界定，保證整個經營目標的一致性，建立企業統一的精神價值和事業追求，讓員工在清晰地了解企業的目的和發展方向下參與企業的經營活動，同時為企業資源匹配提供決策基礎和評估標準。讓組織目標在組織結構中能有效地分解并成為各經營單位的績效指標，既而評估和控制成本、時間、和績效考核。在醫院的遠景、使命、目標和實現的手段的執行過程中，根據市場的特點和競爭格局選擇醫院的重點發展項目或技術，即優勢服務醫療產品，并使其在醫療市場中保持長久的競爭優勢，并且通過合理配置醫院內的各種人、財、物等資源，通過提高資源的組合力和使用效率，使醫院的各項業務相互支持、相互協調、共同發展。
二是以業務戰略的設計對醫院的競爭產品進行規劃和核心競爭打造。
醫療業務工作是醫院的核心構成部件，醫院的每一個臨床科室都是一個業務競爭單位，每一個臨床科室都有自己區隔明晰的業務、可界定的細分市場和市場競爭者，同時科室總體設置和細分設置已形成今天醫院實力及服務的競爭新領域。因此，醫院必須具備業務戰略發展觀念和詳細的市場規劃指引，針對每一個業務單位就醫患者的特點，細分市場的規模情況和競爭格局以及競爭者的優劣勢后提出自己的業務規劃和業務發展目標，確保滿足已有的醫療市場需求和繼續按照經營目標拓展市場份額。
三是以職能戰略設計強化醫院總體戰略和業務戰略在各職能部門中的執行規劃和執行行為指導，有效地運用相關管理效能，保證醫院戰略目標的實現。
那么，醫院究竟何時才能找準自己的風向標，不刮流行風？藍哥智洋團隊認為，一些醫院尤其是靠自力更生發展壯大的民營醫院，迫切需要立足自身的實際經營狀況，以品牌為導向，走自己具有特色的路子，刮出自己的四級甚至更大級別的風向，方可在市場角逐中穩步提升。
營銷策略：廣告不是萬能寶
營銷策略是醫院必須面對的頭等大事，關系到醫院長期發展的遠景目標和奮斗方向。尤其是民營醫院作為醫療產業中一只新興的力量，其所面臨的市場壓力，決定了她在生存與發展過程中尤其應注重營銷策略的選擇。
目前，民營醫院所選擇的營銷策略不外乎以下幾種：平面品牌廣告費用過大，就做短期的軟性廣告；中央媒體花錢多，就在地方小媒體上輪番轟炸；確立一、兩個?？疲ㄟ^自主銷售低價處“方”，來實現大錢大賺，小錢小賺的目的；不可否認，這些廣告宣傳中往往帶有明顯的夸大和誤導，甚至無中生有、杜撰出康復病例來提升自己的口碑，實現張羅消費者，聚攏人氣的目的。
倘若以短期獲利的眼光來看考察這一現象，民營醫院這種方式無疑是有效的，廣告出去，病人進門，結果定然可以財源滾滾。然而，從長處考慮，一個民營醫院壽命可能會因此作法而提早夭折。舉個例子，不久前，有關報道援引某權威專家的介紹稱，x民營醫院在治療不孕不育癥方面確有其獨到之處，相關設備在國內也算領先的。而其廣告營銷策略實施得也頗為到位，效果自然不凡。但是，夸大不實的內容終究還是使這個紅紅火火的民營醫院成了眾多媒體與民眾譴責的對象，其違法廣告也被勒令停播。其實，大家都明白，x醫院不過是作了示范作用，目前散發于各地方電視臺、報刊上的非法醫療廣告不勝枚舉，其中大多數是民營醫院做的。
究竟應該如何看待民營醫院的廣告營銷呢，要不要爭相刮流行風呢？民營醫院廣告應該刮什么風，刮幾級風？
很多人對此的態度大都舉棋不定，不一而終。一些民營醫院的負責人也曾表示：做廣告夸大療效也是生存壓力所迫。不做廣告，招不來病人；如實宣傳，一樣招不來病人，因為多數民營醫院的療效并不比綜合醫院或公立醫院好多少，而民營醫院又不在醫保定點醫院范圍內，所以生存空間十分有限。但是，畢竟有些與眾不同的民營醫院，刮自己的四級甚至更強的風。之所以說他與眾不同，一是因為他們的管理出手不凡，大都有海歸、博士的教育背景。而且專業與醫學很相近，是地地道道的管理學專業教授；二是因為他們對民營醫院做廣告有著獨到的見解。很多領導認為：目前的民營醫院存在著兩大弱項。第一是社會地位不高，社會認知度差。第二是學術氛圍差，學術成果少，不能吸引中青年醫務工作者加盟，只有靠一些退休醫生支撐，而一旦這些老大夫離開，醫院便很難維系。從經濟學角度看，廣告的確是一個迅速讓別人認知的有效途徑，但它需要重復，即反復強化，投入很大，而這些投入勢必都要在經營收入中補償，廣告支出越多，企業產品的價格就越高，也就是說患者承受的負擔越重，這對于象一些民營醫院來說是不適用的。另外，醫院廣告營銷不是一兩句廣告語能說得清的，說不清，反而容易誤解；而且一個醫院品牌的確立也不能靠做廣告來完成，醫院的認知度固然重要，但是其美譽度、患者的信任度更加不可忽視，這些是不能靠廣告實現的。
對于民營醫院大打特打專科牌的做法，我們也有一些不同看法。如果你的醫院的確有療效超群的?？疲斎豢梢源蟾闾馗恪Ｈ绻皇菫榱宋∪?，拿一些目前臨床上治療比較棘手的疑難病來作幌子，以賣所謂自制特效藥為手段賺錢，那就是砸自己的牌子，也是給整個民營醫院的聲譽抹黑。
不做廣告，不刮流行風，民營醫院如何提高自己的社會認知度？如何吸引病人呢？
中國國際健康科學研究院專家認為：民營醫院不是絕對不能做廣告，但不能單靠廣告；而且既使不以廣告的形式宣傳自己，還可以采取更加務實的方式。對于一家中小醫院來講，首先要做的是利用3～5年的時間，提高醫院的社會認知度，豐富醫院的學術成果。醫院不能獨打一、二個?？疲鴳歉骺茀f調發展。對于原來療效較好、基礎扎實的糖尿病、心血管等?？?，則進一步加強學術研究，爭取搞出一些學術成果。
值得強調的是，醫院應立足周邊新建小區區位地理優勢，及時調整策略，改變原來以農民、工人為主要服務對象的方針，大力開展社區服務，把保健防病知識送進小區。針對不同人群，制定不同的服務重點。對生活水平偏低的患者，仍保持提供低價有效的醫療服務；對社區中的中、高收入人群，除提供相應的醫療服務外，還利用中醫、西醫“治病”的優勢，建立養生中心及健身中心，大力開展日常保健服務，設立多種保健項目，采取會員制等形式，滿足不同人群的個性化需求，刮起除簡單廣告外的4級強風。
公關手段：市場不是歇腳亭
民營醫院的經營環境十分嚴峻，毫不夸張地說已關系到了行業的生死存亡，必須尋求行業自救。
而就在此前，眾多醫療企業、醫院也頻頻碰面，商討民營醫院的形勢與對策，并達成初步共識：團結各地民營醫院進行危機公關。
面對接踵而來的政策和輿論打壓，資金鏈越繃越緊的投資者們確實坐不住了。他們一邊組織起來呼吁“自救”，一邊積極調整企業戰略，或投資轉向，或收縮戰線、放緩投資，或強化短期回報。一些多元結構的醫院，甚至尚未實質性介入，便已早早地淡出。
有報道稱，在我國此前涉嫌的虛假醫療廣告中，80%以上來自民營醫療機構，受此牽連，民營醫療行業也被整體卷進誠信危機中。來自最近的調查顯示，在1500名從未到民營醫院看過病的受訪群眾中，61.3%的人明確表示“印象中大部分民營醫院社會公信度差，不值得信賴”，只有8%的人表示在“小病”情況下愿意到民營醫院就診，而愿意到民營醫院“住院”的比例則更是低得可憐。誠信度降佩結果必然是收入大打折扣。
但這只是噩夢的開始。民營醫院今后不僅要應對客源緊張的收入壓力，更要直面與餐飲、交通等服務業等同的高額稅賦支出。醫院今后面臨的經營壓力很大，甚至出現一些人才已經考慮轉行的現象。有些醫院已到了倒閉的邊緣。
尤值一提的是，如今持這種悲觀看法的民營醫院并不在少數。現行的稅費總負擔超過了營利性醫院的實際承擔能力；比照服務性企業征稅，民營醫院缺乏“比照”的合理依據。
我們知道，浙江的某個市有各類民營醫院19所，全被劃定為營利性醫院，在數量上占浙江全省第一位。但是，至今，這些醫院仍處于規模小、設施差、力量弱、市場占有份額低，缺乏自我發展能力的困難處境。造成這一現狀的因素雖然較多，但反響最強烈的是巨額稅費的壓力，致使他們紛紛做過了一些過頭的事情，出現公信危機。
對于少數追求短期暴利、忽視誠信的民營醫院來說，可能算不得什么，但對于瞄準長線，以追求理性回報和誠信經營的民營醫院來說，影響卻是致命的。從民營醫院取得執業登記證那天算起多數民營醫院在執業登記后至少兩年時間才能正常運作，而要收回投資，一般還需要5-8年時間。
業內人士推測，廣告、稅收兩大問題能否得到很好的解決，事關重大，醫院、企業戰略謀局的節奏和步伐的改變，面臨巨大的市場機會又使得他們不愿意消極等待，于是呼吁大家紛紛聯絡各地同行，注重危機公關力度，大打公關這張牌，謀劃出一條新路來，實現自救。
然而，民營醫院尋求自救的努力卻沒因此終止。藍哥智洋行銷顧問機構專家建議，大型正規的民營醫院要建立一個自己的聯合體，通過化零為整，形成一種共同的聲音。具有雄厚實力的投資者成為了新一輪民營醫院經營的主力。而這個階段，民營醫院最明顯的特征是長線投資、理性回報，以誠信為基礎，構筑百年品牌。對于聯合體的組織模式應該是不拘一格，既可以仿效于民營醫院管理分會，也可以借鑒浙江民營企業的做法，關鍵是大家一定要形成整體合力，逐步走出困境，實現自救。
管理模式：推廣不是流行風
醫院管理工作復雜精細，科學技術性高、服務內容廣、規范性業務流程較復雜，加上醫院管理工作責任重大，事關病人生命安危，社會關注度高；患者關系和影響涉及面大、持續時間久等特點，這些復雜的特點對醫院經營管理提出了新的要求，使醫院經營管理者面臨著更多、更廣、更深的矛盾沖突。
那么，在醫院管理上醫院應該刮什么風呢？
我們說，醫院的戰略管理決策和戰略管理經營模式建設是異常重要的兩個方面。醫院的戰略管理實際上就是為了實現目標所制定的主要政策、制度、業務流程和各個階段、各個指標執行的詳細計劃。
現代醫療市場的發展可以說是瞬息萬變，醫院經營管理者在設計新目標和承擔組織各種新任務時，應在科學分析的基礎上，審慎權衡要改變以往按步就班，缺乏計劃性和靈活性的做法。在具備一定的戰略管理意識前提下，在現代管理理論和技術發展、以及所在地域競爭態勢的指引下，有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。比如調整科室設置、確定發展規模，進行人力資源預測，引入績效考核機制等，有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題。
另外，民營醫院應不斷地根據醫院內外環境的變化，適時地調整醫院未來的發展與醫院內部變革的協調問題，在戰略決策時要發揮群體智慧、引進專家意見等使醫院的投資決策、經營決策、管理決策、得到良性運行，以高品質，高水平的醫療品質為社會，為人民更好地服務。在實施醫院戰略管理和系統資源決策時，必須從戰略管理的兩個層次來對醫院的發展進行規劃：
一是提高競爭力。
醫院的每一個臨床科室都是一個業務競爭單位，每一個臨床科室都有自己區隔明晰的業務、可界定的細分市場和市場競爭者，同時科室總體設置和細分設置已形成今天醫院實力及服務的競爭新領域。因此，醫院必須具備業務戰略發展觀念和詳細的市場規劃指引，針對每一個業務單位就醫患者的特點，細分市場的規模情況和競爭格局以及競爭者的優劣勢后提出自己的業務規劃和業務發展目標，確保滿足已有的醫療市場需求和繼續按照經營目標拓展市場份額。
二是加強靈活性。
醫院各職能部門是醫院戰略實施中指揮、組織、協調、系統聯動的樞紐，猶如“牽一發而動全身”；所以職能戰略的管理應重視協調性、階段性、可控性等，在職能戰略的規劃別要注意目標或經營指標分解的科學性和適時性，達到考核的結果出績效的目的。
不說別的，就拿我們藍哥智洋國際行銷顧問機構總部所在地無錫來說，民營醫療機構數量目前已達到1227家，占醫療機構總數的57％，但這些民營醫療機構普遍面臨規模多數較小、特色不明顯、抗風險能力差、人才遇瓶頸等問題。
我們觀察多家民營醫院不難發現，婦科、產科、男科是民營醫院最熱衷的科室，一些民營醫院似乎把家當全用于投入這些科室。除了這三個科室外，其它的診療項目基本都是技術含量低下。眼下，許多民營醫院的三年免稅期即將過去，將面臨征收33％的所得稅、5.55％的營業稅的壓力，如果不盡快找到自身出路，日子也是夠難過的。
現在，在我國逐步開放醫療市場的大背景下，大部分民營醫院在激烈的競爭中難以顯現出機制活、觀念新、市場化水平高的優勢，因而處于進退兩難的尷尬境地。
究其原因，民營醫院的這種生存現狀與其統籌策劃是分不開的。因而藍哥智洋國際行銷顧問機構在總結成功運作的案例基礎上得出一個結論：民營醫院，沒有“外腦”玩不轉！這一觀點主要表現在以下幾個方面。
民營醫院生存現狀，憂！
萌芽產生于20世紀80年代的民營醫院，在2001年9月中國開放醫療市場以前一直處于小規模發展狀態，2001年9月中國正式開放醫療市場后，民營醫院才開始真正得到大規模的發展。據統計，我國現有各級各類醫療機構30多萬家，其中非公有制醫療機構13萬多家，有一定規模的民營醫院大約有1500多家。
據權威部門統計，在全國各級民營醫療機構總數量已占絕大多數的情況下，其診療人次數卻僅占全國醫療機構總診療人次數的2.7%，入院人數占全國醫療機構入院人數的2.5%，在每年超過萬億元人民幣的中國醫療市場這塊大蛋糕中，民營醫院僅占不到3%。
如此強大的數據反差，真切地說明了民營醫院發展的現狀是多么艱難，而隱藏在這一數據后面的，就是民營醫院發展機制不靈活、策劃不靈活的事實。
民營醫院發展劣勢，難！
民營醫院發展，有其存在的必然劣勢，具體表現在以下幾個方面：
劣勢一：追逐利益成為發展目標
醫療機構實行分類管理后，民營醫院不享受國家的財政補助，而且在經營活動中還要承擔納稅的義務，因此在財政方面有很大的壓力。為避免與公立醫院在競爭中正面交鋒，許多民營醫院都走上了?？浦?。而有的醫院摸準了病人“有病亂投醫”的心理，甚至號稱專治癌癥、腎病、不孕不育等疑難病，欺騙消費者，以牟取暴利。
為了吸引患者，個別不良民營醫院還從別的方面大動腦筋。目前由于體制原因，醫務人員的流動還不是很活躍，相當一部分民營醫院人才匱乏，缺乏能吸引患者的名醫。因此，少數急功近利的民營醫院就使出了對醫生進行“包裝”的招數。于是，一些根本沒有什么水平的醫生成了主任醫師；一些來自小醫院的醫生被宣傳成長期供職于某著名醫院；一些醫生的頭銜極多，其中多數是假的，等等。以此種方式來吸引消費者，從而斂取不義之財。
劣勢二：虛假廣告誘發誠信危機
與經營多年、已經在患者心目中根深蒂固的公立醫院相比，民營醫院在社會上普遍知名度不高，缺乏競爭力。為了吸引患者，近年來許多民營醫院紛紛投入巨資大做廣告，更有一些民營醫院為了盡快打開市場，負債做廣告。然而，當廣告成為民營醫院擴大自身知名度和影響力的重要戰略手段時，它也引發了社會和公眾的廣泛質疑。因為一些醫院逐利心切，廣告嚴重失實，誤導了消費者，使得民營醫院的名聲大損，甚至有的還失去了生存權。
今年1月份正式生效的《新廣告法》對醫療廣告內容作了明確限制，不少醫院的廣告都必須停播或重新制作。如表現形式不得含有以下情況：涉及醫療技術、診療方法、疾病名稱……而這些，卻恰是醫療廣告最常用的手段。
據了解，廣電總局這次下達的禁播命令主要還是在貫徹《新廣告法》的一些內容，屬于執行監督職能。
按照廣電總局的通知內容，查處的重點放在地方電視臺播發的硬廣告內容，明確停播和糾正四類違規廣告，包括：內容虛假、格調低俗的醫療、藥品、性保健品廣告和各類暗示性廣告；播放影視劇時違規超時、超次插播廣告——有的電視臺播出一部電影時，竟插播8次廣告，時長達20多分鐘；游動字幕廣告、掛角廣告及不良短信和聲訊服務廣告；以及轉播其他臺節目時，違規遮蓋、覆蓋和替換他臺的廣告。
新醫療廣告對廣告的內容也作了明確的規定：不可以直接宣傳醫院的特色和療效——而民營醫院基本分為兩大類，一個是?？漆t院，按照治療的門類分類，另一類是整容整形醫院。
中國國際健康科學研究院專家指出，在中國涉嫌虛假的醫療廣告中，80%以上來自民營醫療機構。這種嚴重的虛假廣告現象導致了民營醫院的“誠信危機”，而危機一旦產生，就要花費很多的時間、金錢和精力去彌補，再有不慎，就會導致醫院土崩瓦解！
劣勢三：國家政策帶來不公待遇
清華大學當代中國研究中心有位教授說，中國的公立醫院占有兩個體制的好處，他們既占計劃經濟體制下壟斷的好處，又占市場經濟體制下賺錢的好處.顯而易見，雙方的競爭是不對等的.就目前來看，全國80%的醫療資源集中在大城市，其中的30%又集中在大醫院.因此，根據國家的政策，民營醫院屬于營利性醫療機構，不僅得不到國家的財政補助，而且還要承擔納稅的義務，為了挽留人才他們還必須支付比較高額和優厚的薪酬福利，因此，這類醫院的經濟壓力一般都比較大，如果經營不善或決策失誤將會給醫院的進一步發展帶來極大的不利。同時，民營醫院屬于新興事物，因而在消費者的觀念上還沒有被完全接受，這需要一個時期的鞏固。再加上長期以來，我國形成了衛生行政部門“辦醫院”的格局，雖然國家一再提出衛生行政部門要由“辦醫院”向“管醫院”轉變，但這畢竟要有一個過程。所以，衛生行政部門在執行政策上可能對公立醫院相對寬松甚至是照顧一些，事實也的確如此，我國公立醫院最大的支出卻是所謂的“三片”：藥片、鐵片（設備）、瓦片（基建）。人力資源所占比例不到20%，而這其中很大一部分還是行政和后勤人員。而對營利性醫院就會嚴格一些，這種執行政策的相對不公平，也會影響到營利性醫院在市場中的競爭。
綜上三點所述，民營醫院在發展過程中會遇到如上種種困難，因此就需要在發展前期有專業的策劃公司來幫助民營醫院制定系列策略及規劃發展方向，同時幫助民營醫院在發展過程中如何有效地詮釋國家對民營醫院方面的法律法規，真正做到與公立醫院“并駕齊驅”！
民營醫院，創新決定出路！
縱觀民營醫院的發展，雖然有種種困難，但是還是有適應歷史發展的優勢存在，具體表現在如下方面：
民營醫院屬于營利性醫療機構，這類醫院的管理體制比較新，運行機制比較活，特別是在用人方面與公立醫院相比有其特有的優勢；由于國家對營利性醫院實行市場調節價，醫院可根據實際服務成本和市場供求情況自主定價，因此，這類醫院在一些高新醫療技術項目和特需服務方面可以靈活自主地定價，從經濟學的角度來看，更符合市場規律，也更容易獲得市場競爭的主動權。因此，民營醫院一般都會借助其管理方面的特色和優勢，大打服務品牌和宣傳攻勢，而這些又往往是公立醫院的弱項。
論文摘要：以SWOT分析法為基礎，針對決定民營醫院發展戰略的各因素，運用7Ps營銷組合模式分析，結果認為民營醫院需對醫療服務產品、醫療服務價格、市場定位、醫院形象樹立、衛生服務人員培養、醫療環境構建、服務過程完善等7個方面進行組合，擴展營銷渠道，提高民營醫院的影響力，從而在競爭日益激烈的醫療市場中占有一定的市場份額。
民營醫院，作為我國改革開放和醫療衛生體制改革而產生的新型醫療經濟實體，至今已經歷了20多年的發展軌跡。其興起和發展，給醫療市場帶來了競爭。隨著民營醫院自身的不斷發展，以及“洋醫院”和公立醫院的雙面夾擊，面對愈演愈烈的醫療市場競爭，在醫療需求總體平穩的情況下，民營醫院如何更好更多地獲取醫療市場這塊“蛋糕”，提高市場占有，許多醫院管理者已經逐漸意識到了營銷的重要性。民營醫院要直面營銷，首先就要樹立營銷理念，認清自身優勢和劣勢，面臨的機遇和挑戰，選擇合適和有效的營銷策略，不斷提高核心競爭力，推動自身發展。
目前，學術界對民營醫院的定義還有一定的爭議，據《關于城鎮醫療機構分類管理的實施意見》規定，可將民營醫院劃分為營利性和非營利性兩類。本文所指的民營醫院是指由企業、社會團體和其他社會組織以及公民個人利用非國有資產創辦的營利性醫療機構，對非營利性民營醫院由于其不以營利為目的，暫不作為研究對象。
1、資料與方法
通過查閱大量文獻資料，了解民營醫院的生存現狀以及醫院營銷情況，并采用SWOT分析法對民營醫院的優勢、劣勢、面臨的機遇和挑戰進行分析，綜合運用7Ps營銷組合模式，對醫療服務產品、醫療服務價格、市場定位、醫院形象樹立、衛生服務人員培養、醫療環境構建、服務過程完善這7個方面進行組合。同時，還訪問了3家民營醫院的個別高層管理人員，探索適合民營醫院的服務營銷策略，尋找正確的定位。
2、結果
2.1民營醫院目標
民營醫院出資人參照《公司法》的原則組建醫院，實行董事會領導下的院長負責制。作為企業，其基本任務就在于通過提供醫療服務來獲得收益。然而，醫院作為特殊的服務業，承擔著保障人民健康的職責，除了以營利為目的，也應該注重增加其社會公益性。這兩重身份，使得民營醫院在經營過程中不能完全照搬企業的模式。同時，基于這兩種不同的目的，在營銷方面民營醫院也應有其獨特的戰略，從而在競爭中保持優勢。
2.2決定民營醫院發展戰略的因素分析
安德魯斯及以他為代表的設計學派有一句相當有影響的名言:“企業戰略是使組織自身的條件與所處環境的機會相適應”。在民營醫院制定營銷戰略的過程中，同樣的也需要使醫院的戰略計劃既要反映外部環境要求，又要適合醫院的內部條件。通過運用SWOT分析法，我們全面地分析了民營醫院內部的優勢與劣勢、外部的機會與威脅。
2.2.1優勢(strengths)。民營醫院產權或為獨資或為合資或為股份制形式，有著清晰的產權和法人結構。醫院所有者按照市場規律和私企管理的那套利益最大化模式去建院、去管理。因此，他們的機構設置更精煉，結構更合理，人員少，效率高，有效地防止了機構重疊、相互推諉、辦事拖拉的現象。
在經營方式上，與公立醫院相比，民營醫院受行政干預較少，更加關注市場，能夠緊緊圍繞社會和患者需要，調整自己的戰略方向和服務形式。此外，醫院可根據實際服務成本和市場供求情況自主定價，特別是一些高薪醫療技術和特需服務方面，更容易獲得市場競爭的主動權。
民營醫院的優勢尤其體現在服務上，公立醫院“三長一短”(即掛號排隊長，診療等候長，付費時間長，看病時間短)的現象在民營醫院沒有了，取而代之的是人性化、個性化服務。導醫為患者提供全程就診服務，賓館式的服務待遇讓看病成為一種享受，這種溫馨服務使民營醫院先人一招。
2.2.2劣勢(weaknesses)。大多數民營醫院在起始階段投人很大，醫院投資者急切盼望提高社會知名度、盡快收回投資成本擴大業務范圍等。然而，醫院由于其高技術和高風險性，需要長期的投人才能得到回報。特別是辦院初期，醫療收人的節余，既要付息還貸，又要設法再投人，改善醫療條件，根本無資金回報，在當前激烈的醫療市場競爭中處于不利地位。有的民營醫院為了回收成本甚至進行所謂的資本動作，片面追求經濟效益、夸大醫療效果、甚至蓄意編造醫療廣告、精心包裝偽專家坑害患者，損毀了民營醫院的聲譽，并使得那些誠信守法的民營醫院也深受其累，造成了整個民營醫療行業的誠信危機。
為了盡快取得經濟回報，多數民營醫院對人才重使用，輕培訓。對周期較長的人才培訓更缺乏積極性，多采取聘請公立醫院離退休的高職稱人員作為專家隊伍，招聘剛畢業學生作為基礎人員。年輕的剛畢業的多，退休返聘的多，形成民營醫院衛技人員隊伍“兩頭大、中間小”的現象。民營醫院難以留住真正的骨干人才成了不爭的事實，公立醫院集中了高水平的專業人員和技術，這是民營醫院在短期內望塵莫及的。
與公立醫院相比，民營醫院除了不能享受政府財政補貼，還需像工商企業一樣要交納5.5%的營業稅和33%企業所得稅，再加上教育費附加等，各種稅費通常占到民營醫院收人的8%左右。再加上根據相關政策規定，民營營利性醫院不能納人醫保定點范圍，失去了醫保這一塊大蛋糕，民營醫院的經濟負擔更加凸顯。盡管有著良好的發展前景，但民營醫院與公立醫院的競爭并不是站在同一起跑線上，尤其是稅收政策已成為制約民營醫院發展壯大的主要瓶頸。
2.2.3機遇(opportunities)。最近，我國11個部委已經聯合下發了《關于加快發展城市社區衛生服務的意見》，提出廣泛動員全社會力量，“開門”辦社區，鼓勵社會力量包括民營醫院參與社區衛生服務建設。在醫保問題上，衛生行政部門漸漸向民營醫院敞開了醫保體制的大門，近期，上海市醫保局就向兩家民辦營利性醫療機構試行醫保購買醫療服務，政策的開放使民營醫院看到了希望。
我國醫療消費需求的上升趨勢將保持較長時間，市場需求將越來越大。同時群眾不僅需要高水平的醫療技術，還需要人性化高質量的服務，這對以服務和經營見長的民營醫院也帶來了較大的發展機遇。民營醫院的管理者已逐漸意識到在醫療市場和產業日趨完善，消費者參與和體驗逐漸深人，消費行為日趨理性，營銷成為醫院保持自身優勢的重要一環。
2.2.4威脅(threats)。隨著衛生體制改革的不斷深化，各公立醫院為謀求生存與長遠發展正在采取各種措施減員增效，進行大刀闊斧的改革與重組，對民營醫院產生的沖擊力不可低估。國外資本的進人，無異于又在日趨激烈的競爭中加上了“催化劑”，使民營醫院的發展變得更加嚴峻。民營醫院的營利性屬性，使患者認為民營醫院就是以營利為目的，只講經濟效益，不講社會效益。
由于醫院市場管理的不健全，一些游醫甚至非醫務人員混入醫療隊伍，擾亂了正常的醫療秩序，使得醫療事故頻繁發生，損害了民營醫院在患者中的形象。人們容易對民營醫院產生不正規、設備落后、人員素質低下、服務范圍有限、易發生醫療事故的總體印象。這些誤區將導致社會對民營醫院看法缺乏客觀性和公正性，阻礙著民營醫院的正常發展。
2.3民營醫院的營銷目標和營銷組合
2.3.1民營醫院營銷目標。民營醫院通過營銷，不僅在于通過服務本身吸引一定量的患者保證收益，同時也要注重醫療環境、市場定位、服務流程等各方面的整體效用，從而樹立起品牌形象滿足醫院長期發展的需求，使民營醫院在激烈的競爭環境中保持優勢地位。
2.3.2民營醫院營銷組合。麥卡錫(McCarthy)在1964年提出的4Ps營銷組合(產品、價格、促銷及銷售渠道)一直以來被學術界與營銷人員廣泛使用，營銷學家布姆斯(Booms)和華納(Bina)根據服務業自身特點，又加人人員、服務環境及過程三項元素組成了7PS營銷組合。醫療服務雖然是一種特殊的服務業，病人在就醫過程中也同樣關注醫療服務產品、價格、醫療環境等等，7PS營銷組合基本涵蓋了病人選擇醫院考慮的一些主要因素。
(2)產品(product)。對民營醫院而言，醫療服務本身就是“產品”。這一“產品”涵蓋了以醫療設備、醫療技術為主的“硬產品”和就醫環境、服務態度、醫療管理等“軟產品”。視不同情況兩者應協調強化，策略性運作。質量是產品的生命，如果沒有過硬的技術和優質的服務，就不會贏得永久性的“顧客”。醫院可以通過宣傳高超的醫療技術、溫馨的護理服務、透明合理的醫療價格吸引病人就診。在對“產品”的營銷中，除了鞏固基本醫療服務外，還應注重醫療服務產品的向前拓展和向后延伸，向前拓展可以開拓健康體檢、個人保健和健康咨詢等，向后延伸可以對出院的病人及慢性病人進行隨訪治療，開設家庭病床等。同時堅持“以病人為中心”的服務理念，在提供治療疾病的服務的同時，也提供心理的、精神的、文化的服務，全面滿足病人的各種需求(如圖2)。
(2)價格(price)?，F階段，民營醫院的醫療服務總體水平與公立醫院相比較低，同等服務的診療費用又普遍較高，再加上不能用醫保支付，對患者來說缺乏一定的吸引力。民營醫院應該把握人們對衛生服務的選擇重質量，而輕價格的特殊心態，利用自主定價的優勢，根據醫療成本和市場需求來定價。在與競爭者保持同價時不能占有市場優勢的條件下，選擇低價避免競爭和優質高價戰略(如圖3)。一方面，主動放低價格，參與社會公益性事業，通過免費體檢，減免掛號費，面對流動人口，非醫保人口的平價醫院等措施吸引普通消費者;另一方面，以優質醫療服務質量為支撐創建高級特需服務，面對高收入人群提供個性化服務的貴族醫院，滿足高層次就醫者的需求。通過這種價格上的差別化經營可以縮小目標人群，建立固定的患者群，以此降低運營的成本，提高投資效果。
(3)渠道(place)。對于醫療市場來講，一個很大的特點就是地域性，它不像其他商品一樣可以運輸到外地，通過大量的宣傳廣告來吸引消費者。因此，醫院只能通過自身橫向拓展和縱向協作兩方面入手，拓寬服務范圍來爭取更多的患者。成立客戶信息部，建立病人信息系統和檔案資料，開展電話掛號、預約等院前服務，借助電子網絡留住“老客戶”，吸引新患者。利用政府向民營醫院開放社區的有利條件，把醫院功能由單一醫療型向醫療、預防、保健、康復等綜合型轉變，開展家庭病床業務，提供全方位的健康監護及管理，成為居民健康的“守門人”。通過技術延伸或者項目合作，建立連鎖醫院，降低成本、提高競爭力，協同營銷、合力提供醫療服務，使醫療服務向區域外發展，從而擴大營銷渠道，做大規模。
(4)促銷(promotion)。為了滿足患者的需求，實現營銷目標，民營醫院不僅要提供優質的醫療服務、制定合理的價格，還需通過有效的促銷方式，將醫院的相關信息傳遞給消費者，激發他們購買衛生服務欲望。在我國公辦醫院強大的壓力以及民營醫院眾多的情況下，現在大多數民營醫院踏上了一條廣告的不歸之路，企圖利用多個媒體的整合與優化，通過廣告的高聲吃喝來達到市場量的陡然增加。但遺憾的是，廣告的可信度日趨減弱，甚至起到了一些負面作用，單純的通過廣告營銷已經不能吸引消費者。目前，中國的醫院還沒有走人全面的品牌營銷階段。民營醫院完全有機會重新搶跑。在奠定一定醫療實力的基礎上，構建醫療品牌，通過優質服務打造醫院形象，積極參加社會公益事業提高聲譽和口碑來吸引消費者。作為醫院整體識別系統和企業有形產品、服務滿足方式以及營銷傳播管理的綜合體，醫療品牌應貼近生活，形象鮮明，面對大眾，不僅吸引病人，也吸引人才，從而提高民營醫院在社會各方面的影響力。
(5)人員(people)。人才決定醫療水平和醫療質量的高低，民營醫院要想快速、健康地發展，人才工作十分重要。醫院不僅要根據自己的需要采取各種措施吸引優秀人才，還必須積極開展內部營銷，培養并留住已有的優秀人才。由于醫學專業的特殊性，醫生選擇醫院除了考慮待遇之外，還要考慮名譽、病源和個人學術、技術的發展等風險因素，民營醫院只有在這些方面提供了保障之后才可能吸引到優秀的人才。對于醫院員工，民營醫院的管理者應該運用企業管理的激勵理論，了解現有員工的心理需求和人格類型，正確地分析員工的工作動機，滿足員工的外在需求，注重員工的內在需求。將激勵與績效相結合，貫徹崗位責任制、實行按勞分配、提高員工對醫院的認同感和滿意度，從而增加其在工作中的積極性、主動性和創造性。
(6)服務環境(phpsicalevidence)。服務環境是產品不可或缺的一個部分，是顧客評估服務程度與質量的依據。醫院的服務環境，包括了就診環境、醫療設施、醫護人員形象等。因此，醫院應該根據自身經驗特色通過內部設施的改善，營造舒適、溫馨的就醫環境，做好醫務人員的資料宣傳，提供給患者更多的醫療信息，制定醫護人員的服務態度標準并嚴格執行，營造“以病人為中心”的氛圍，從環境人手，使患者提高對醫療服務質量的評價。
(7)過程。衛生服務不同于一般商品市場。它不生產“實物”，但生產“過程”，而且醫院出售的還是“痛苦過程”。因此從入院、掛號、就診、繳費、取藥直至患者離開，醫護人員需要對患者進行更多的指導，提供更多的治療信息，減少病人的“痛苦”。在患者就診過程中，建立嚴格的接待和服務制度，提供各種便民措施，提倡導醫微笑服務，減少患者奔波。病人走進醫院大門起，不僅能得到一系列的在診斷治療方面的優質服務、合理用藥、規范化收費，再加上溫馨的服務，會使患者在診療過程中心情舒暢，滿意度不斷增加，穩定了老病源，吸引了新病源，從而帶動醫院的整體增收。
多層次醫療 社會力量要彎道超車
2009年新醫改以來，已有大量上市公司逐漸開始布局醫療服務領域，不過山西證券醫藥生物行業分析師王騰蛟告訴《經濟》記者，由于醫療服務在整個醫藥板塊估值相對較高，反映到二級市場并不強烈，在近期的市場風格下，資金還是偏向于估值低業績確定性較高的行業。
《意見》提出，支持社會力量提供多層次多樣化醫療服務。從多層次來看，目前醫療服務還是以三甲醫院為主，其次有二級醫院和一級醫院，另外還有一些社區醫院、民營醫院和?？漆t院作為補充。中國醫療產業聯盟的創始發起人之一、廣東醫谷執行總裁謝嘉生對《經濟》記者稱，目前我國的醫療資源都集中在三級甲等醫院，而很多基層醫院無論是醫療設備、醫生能力還是資源都比較薄弱。
目前除了政府公立醫療服務之外，民營醫院在機構數量上早已超過50%，但提供的服務數仍偏低。清華大學醫院管理研究院研究員曹健告訴《經濟》記者，雖然是國家鼓勵社會辦醫這么多年，但還是以公立醫院為主，公立醫院的數量占到44%左右，服務量達到了86%左右，“而民營醫院的數量超過16000家，但其服務量只有14%左右，所以多層次的辦醫還沒有形成一個良性格局”。
近期國家支持社會資本進入醫療服務領域的力度逐漸加大。艾媒咨詢分析師劉杰豪對《經濟》記者表示，中國醫療服務市場規模巨大，公立醫院仍然占據主導地位，一些經營較好的民營醫院通過借助社會資本的力量，在新醫改政策利好環境下，通過不斷創新、提高品質和完善服務，加速市場擴張沖浪藍海，對醫療服務市場格局產生極大影響。
這對醫療服務產業的投資也是一個非常積極的正面消息，華蓋醫療基金董事總經理、國仕資本研究協會特約研究員施國敏對《經濟》記者稱，結合國家醫療服務產業的現狀及“十三五”期間的規劃，至少未來5-10年的行業增長仍然會保持相對快速的發展，會有很多機會，特別是民營醫療服務的機會。
公立與民營、外資與內資、?？婆c綜合、連鎖與單體、社區與健康管理等目前確實存在多樣化多層次的服務。社會力量提供醫療服務，其實大概在5年之前，就M入一個高速發展的階段，特別是地產公司，很多都在布局醫療市場，通過醫療實現業務轉型。
當然，那時的社會力量更多是作為公立醫院的補充出現的，發展較好的民營醫院基本是在公立醫院無力顧及或無意投入的領域發展起來的，包括眼科、口腔科、整形美容、婦產、骨科等。應該說，現在有初步的多層次多樣化醫療。
零點研究大健康事業部總經理姜健健對《經濟》記者稱，真正形成多層次多樣化的醫療服務，社會力量不應該只是個補充的定位，而應該是公立醫院的競爭者，甚至是超越公立醫院?！吧鐣α恳鰪澋莱??！眱蓚€方面可以實現彎道超車。一是服務驅動，通過提供優質服務取勝，在婦產、整形、康復等市場可以布局；二是技術驅動，比如腫瘤、心血管、精準醫療等。
謝嘉生也表示，我們國家現在要重點發展基層醫院，把三級醫院簡單的門診或治療放到基層醫院去做，而三級醫院更多的是做比較復雜的、需要研究的治療為主體，“目前我們國家醫療改革的趨勢就是要壯大基層的設備、醫生的能力、醫生的資源等”。
激發醫療三大領域投資活力
醫療產業是一個比較大的行業，根據不同的方法有不同的分類，很難按照統一的標準來給它進行分類。整個醫療行業根據其產業鏈的上中下游，可以分為藥廠、器械廠、經銷商、醫院、病人五大環節，同時根據產業鏈也可以將醫療行業分為醫生端、醫院端和用戶端。
整個醫療產業簡單說就是生產、流通、服務，醫藥和器械屬于生產環節，服務就包括醫療服務中的醫院、診所等，一些互聯網醫療或者移動醫療的創新都可以歸納到新型服務這個領域。
《意見》中提出要調動社會辦醫積極性，進一步激發醫療領域社會投資活力。對企業來說，投資要看其有沒有創新。創新是持續發展的動力，成都海創藥業有限公司董事長陳元偉在《經濟》記者采訪時表示，投資醫療板塊要看其專業化，例如?？漆t院，“傳統的全科醫院競爭很激烈，但專科醫院或其他醫療機構如果在某一領域如癌癥，有很好的研究和科研團隊，這些醫院就值得重點投入”。
創新本身不容易，醫療服務行業也如此，但包括高端?？啤⑦B鎖等模式已在過往被證明是相對比較成熟和成功的投資模式，施國敏表示，包括社區連鎖、互聯網醫療、細分?？频纳钊氲葎撔?，以及各層級的資本化嘗試未來是否能夠在短期內快速得到發展也需要做好十足的內功和運營。
在王騰蛟看來，醫藥行業按二級市場分類主要分為化學制藥、中藥、生物制品、醫藥商業、醫療器械和醫療服務，“目前由于政策的導向，藥品板塊即化學制藥、中藥、原料藥等承壓明顯，不過其中創新藥，不管在現在還是將來都將是資本長期關注的領域”。
非藥領域機會也比較多，其中包括醫療器械（國產進口替代）、醫藥商業（兩票制營改增利好商業龍頭）、醫療服務（分級診療，廢除以藥養醫等給服務端帶來機會）。
醫療服務領域再細分還包括綜合醫院、專科醫院、第三方體檢、第三方透析、獨立醫學實驗室等，其中?？漆t院以及第三方的一些機構比較受投資者青睞，特別是像專科領域的眼科、口腔科等，目前在上市公司里面已有成熟的運營模式，類似愛爾眼科、美年健康等。
王騰蛟認為，在目前分級診療的大背景下，基層醫療市場即醫療資源下沉對于社會資本來說存在非常大的機會。
在細分領域，比如移動醫療領域包括健康醫療、醫療器械、醫藥等，劉杰豪表示，其中健康醫療行業是VC和PE最青睞的行業，但是今年的增速情況并沒有那么快，重點關注領域是在生物技術（創新藥等）、醫療設備（醫療器械等）和醫療服務三大方向，其中創新藥是未來中國醫藥產業中投資的大方向。
從資本市場估值來看，創新藥的市盈率通常是仿制藥的兩到三倍；醫療器械的監管沒有醫藥那么嚴格，更容易受到資本市場認可，未來十年是中國醫療器械行業發展的黃金十年。
此外，姜健健還告訴記者，最近兩年有三個領域比較受到關注。
一是新興技術。包括醫療與3D打印、AR/VR等新興技術及解決手段的融合，還有基因測序、基因編輯、細胞治療、干細胞技術，它們最有可能對醫療健康產業帶來革命性的變化。
二是跨境醫療。在三個方面都會有市場，輕醫療（整形、體檢、旅游）、重醫療（腫瘤）、境外遠程會診。盛諾一家、春雨國際都已經在布局了。不光光是赴歐美日的高端醫療，很多在泰國的醫療是普通階層也可以接受的。這個領域未來會產生巨頭。
三是仿制藥。2016年，國家食藥總局正式開始292個品種的仿制藥一致性評價工作，要求在2018年完成。這給投資者帶來刺激，而且中國資本的主流，對像生物醫藥這種長線投入的項目其實不感興趣，對于像仿制藥這樣的市場，因為它相對短期，馬上就能看到效果，所以從資本特性上來說，他們對仿制藥感興趣。世界范圍內，仿制藥的增長率11%左右，是藥品市場的2倍。
而前幾年受到追捧的數字醫療，實際上開始遇冷。其實一直到去年為止，中國在在線醫療領域的開放度是比較高的，有不少的項目被投了。但從2017年出現了一個瓶頸，就是對于在線醫療的管理、管制。互聯網診療管理辦法征求意見稿發出，對這個方面的投資是一個很大的抑制。
就拿醫療服務領域里的醫療機械的廠商來說，從技術端來看，醫療機械本身成本非常高，有很多投資人去投，但無論這個行業怎么發展，政策還是最重要的一點。
易觀分析師張怡丹就對《經濟》記者表示，所有的資本都是跟著政策走的，投資人會隨著醫療產業相關意見稿的思路，“這個思路是要做什么，投資人就會去投什么”，《意見》可以分成兩個方面，一方面是醫藥服務會發展中醫；另一方面是會細化一些分級診療，在細化過程中降低社會辦醫的門檻和提高社會辦醫、審批流通過程中的效率。
醫養結合牽頭 探索新商業模式
醫療產業可以和其他多個領域或產業相結合，如醫療+養老，即醫養Y合，這也是國家一直積極推行的重點，有廣闊的發展空間。
人在65歲以后對醫療的需求是在不斷上升的，如果醫療和養老產業能夠很好地結合在一起，兩者之間是可以互相促進的，謝嘉生對醫養結合的模式很看好，“但在投資方面還存在一些阻礙”。
從產業現狀來說，我國醫療+養老產業仍處于發展初期，主流市場參與企業多，規模小，市場競爭格局初步打開。政府支持力度逐年增大，紛紛探索具備區域特色的智慧養老平臺模式。在劉杰豪看來，目前，醫療+養老主要有三種形式，一是產業資本通過聯合、收購醫院等來獲得醫療資源，從而進軍養老行業；二是以醫療或者護理為主，同時提供養老服務；三是隨著醫療體制改革和醫生自由執業的解放以及大健康產業的發展，由品牌醫生建立的中小型養老養生機構，以預防和健康、養生為主。
未來需要在養老機構中引入醫療護理資源及特色養生資源，為機構中老年人提供系統的醫療護理服務和養生保健產品。劉杰豪認為，醫療+養老可以在家庭醫生制度、醫保體制等方面入手，從而給我們的養老服務帶來相對應的改善?！笆紫冉⒓彝メt生制度，為老年人提供具有家庭醫學服務和老年醫學知識的家庭醫生，同時加大人力、財力、物力的投入，實現健康管理和疾病的預防?！?/p>
傳統的養老都是在家里，但是由于獨生子女政策，隨著中國社會的老齡化，養老成為很大的社會問題，“所以新的養老行業產生以后，很多人就會在老了之后到養老院，有專門的醫生、護士和營養師提供服務”。陳元偉表示，相關的產業，如營養食物搭配、康復中心這些都完全可以和養老結合起來，同時良好的社會保險等保障制度，不僅老人有很好的養老的地方，也會給社會提供很多就業機會，對國家來說也營造了一個很好的社會環境。
同時，養老院也會產生一些收益，整個社會形成良性循環，陳元偉還對記者稱，今后中國的老齡化非常艱巨，兩夫妻結婚之后要負擔四個老人的生活，自己要上班，還要撫養自己的孩子，壓力會很大，所以這個社會對醫養結合的需求很大。
姜健健認為，醫養結合要想做好，需要解決四個核心問題。
一是觀念問題。這個觀念不是老人的觀念，更多的是子女的觀念，現在很多醫養結合入住率低，這是一個重要原因。
二是支付能力的問題。我國養老金本身的替代率很低，因此需要長期護理保險的支持，但我國目前還處于試點階段。
三是醫療問題。目前所有成功的養老項目，都有與其相匹配的醫療業務作為基礎支撐。但醫養結合的“醫”，需要符合老人的需求，是慢性病、心血管病、腫瘤、康復疾病的治療，需要的是這方面的醫生、護理資源。
四是醫保的問題。醫養結合其實牽涉到人社、衛計委和民政三個部門，在很多疾病上存在醫保是否報銷、報銷標準低的問題。
另外，除了需要更多的醫療設施、人力資源等資源，醫養結合還缺少很多有力的措施。首先，現在很多養老機構還偏小，醫院承擔起來很吃力，需要國家更多的扶持政策，同時鼓勵更多民營資本投身到養老行業。
1.1從成本核算向成本控制轉變
以往醫院的成本管理只關注成本核算，并且成本核算不少停留在表層，無法真實地反映醫院資源消耗和利用效率。而在價值鏈引導下的成本管理是站在醫院發展的高度，認為提高成本核算的精度不能滿足醫院管理對成本的要求，還應從成本控制的角度提升醫院的競爭優勢，實現從成本核算向成本控制轉變。
1.2從經營性成本控制向規劃性控制轉變
在傳統的醫院成本管理中，通常人們會認為對醫療服務中消耗的人工費用和材料實施控制就是實現了成本管理的目標，而價值鏈引導下的成本管理是在醫療服務活動發生前就對即將開展的醫療項目和活動進行事先規劃和設計，從醫療服務源頭開始控制成本，實現從經營性成本控制向規劃性控制轉變。
1.3從靜態成本向動態成本轉變
從傳統成本管理的角度，人們更多地關注醫療服務項目價值鏈上各個獨立發生項目的成本，以求得各個獨立發生項目的成本之和最低，但事實上各個醫療服務項目有著內部聯動關系，作業所消耗的資源此消彼長，如果從研發設計上就重視成本就有可能直接降低醫療的作業成本；增加設備的維護、人才培養的成本就可能提高效率和減少差錯而增加作業價值。所以應從總體上考慮成本效率，實現成本管理從靜態向動態管理轉變。
2醫院價值鏈引導下的成本管理方法應用
價值鏈是指價值創造過程中一系列不相同但相關聯的價值活動的總和。價值鏈的最終目標是獲取最大化的價值增值，其具備三個特征：實時性、整體性和外延性。醫院價值鏈引導下的成本管理是醫療活動遵循市場規律，依據業務活動的內在邏輯，在合理開展活動中從業務開始到結束以及后期服務等一系列價值活動相連接的成本管理活動。在價值鏈引導下的醫院成本管理正是基于這種特征，不僅是針對成本結果的管理，還包括對及成本動因和成本形成過程的管理。
2.1醫院內部價值鏈分析
醫院內部價值活動是以患者為中心的價值創造主要活動及支持系統，強調醫院價值活動的整體性，具體涉及醫療材料的保管、醫療診治和后續服務、醫院宣傳等多項基本活動，還有保證或支持基本活動而發生的設備設施建設，人力資源管理、醫療技術的引進與開發，醫療物質采購等輔助活動。在分析活動中首先要依據醫療服務的特點，結合醫院戰略發展的要求識別出主要活動即基礎活動。其次對其成本及影響因素進行分析，找出具有成本優勢的活動。第三分析各價值活動之間的關聯性，推進價值活動的優化和協調。
2.2醫院外部價值鏈分析醫院外部價值鏈分析
包括橫向與縱向價值鏈分析，強調醫院價值活動橫向與縱向的外延性。橫向價值鏈分析是指醫院了解競爭對手之間的優勢劣勢，明確自身定位，發展強項求得生存和發展空間。如民營、合資醫院采取了聯合、聯營的方式橫向延伸，擴大區域范圍，借助規模經濟來降低單位成本。縱向價值鏈分析就是醫院與供應商、患者的關系分析，醫院從多種渠道，與供應商采用合資、參股合并供應商或供應商投資組建醫院的方式縱向延伸來降低交易成本，發揮協調效應，謀求共贏之路，最終受益于患者。
2.3醫院價值鏈成本管理
通常把醫院的經營活動看成是一個作業鏈，是完整的價值活動群，在價值活動中應正確區分增值活動和非增值活動，保留并改進為醫療活動提供價值，對患者和內部員工有價值，并且符合醫院管理流程的增值價活動。對于那些不能為患者帶來價值，或一種浪費的非增值活動通過改善、降低、或消除這些無意義的活動。非增值活動是醫院價值鏈成本管理的重點，在進行綜合的價值鏈分析的基礎上。具體做法：
①消除不必要的價值活動，以降低作業成本。如醫院取消劃價流程，取消檢查報告單的取送環節，醫學檢查結果的網上傳遞。
②提高價值活動中的效率，減少短期內無法消除的非增值活動，減少時間和資源的消耗。如醫院實行預約掛號，藥局與輸液中心的配藥一體化。
③設計新開展的醫療項目時，選擇成本價值最低的活動。如醫院聯合供應商，集中采購是降低成本的重要方式。
④利用價值活動信息合理編制資源使用計劃，并配置未使用資源。醫院通過調整醫療服務結構來利用閑置設備，確實無法利用的設備也可租賃或轉讓。
3結語
身兼兩家央企（中國建筑材料集團和中國醫藥集團）董事長之職， 麾下管理資產超過3000億元的宋志平，在接受《財經國家周刊》采訪時，完全沒有記者想象中的霸氣。
2009年，建材集團董事長宋志平受命兼任國藥集團董事長，此后僅用2年多時間，就將國藥集團的銷售額從400多億元做到了1250億元。2012年，國藥集團銷售額計劃達到1600億元，成為中國醫藥行業的領軍者，并成功進入世界500強。
早年長達10年的銷售歷煉，留給宋志平的是溫和、包容的性格。他相信，溫和也是一種力量，借助這種力量，他重組了地方醫藥流通領域的民營企業，并在企業中推行“央企市營”和企業間互利共贏、包容成長的理念。
上世紀90年代，中國醫藥流通體制發生了重大變化，國藥集團所從事的國家計劃經濟時期，全國藥品計劃調撥業務取消了，所屬的省級商業、工業企業紛紛下放地方或改制，留給母公司的幾乎是一個“空殼”。沒有穩定的客戶群，也沒有成規模的生產基地，國藥集團的經營陷入了困境。
正因如此，國藥集團較早走上了一條國有資產資本化和股權多元化的發展道路。他們首先對流通業務板塊進行改制，引入戰略投資者――民營企業上海復星醫藥，成立了國藥控股股份有限公司（下稱“國藥控股”），并于2009年在香港H股整體上市。
“央企的實力加上民企的活力等于企業的競爭力?！痹谘肫蠛兔衿蟮暮献髦校沃酒教剿鞒鲆粋€超越所有制的公式。
自2009年開始掌舵中國醫藥集團，宋志平帶領集團先后完成了與中國生物技術集團公司、上海醫藥工業研究院、中國出國人員服務總公司等四家央企的重組，新集團成為中央企業的醫藥健康產業平臺。
外界認為，在上一輪的并購中，國藥集團把并購重點放在了基層醫藥資源上，因此被業內認為是只注重面上的覆蓋，而不重視兼并重組的資產是否優質，然而，宋志平的想法是，在嚴格遵守聚焦主業、量入為出原則的同時，把并購重點放在基層醫藥資源上，是想通過網絡下沉，使藥品服務和配送體系延伸到廣大縣、鄉鎮基層醫療機構，這會更好地配合國家基本藥物制度的推行。
除了工作，他喜歡讀書和思考。他涉獵廣泛，包括政治、經濟、歷史等等，但最愛讀的還是各類人物傳記，美國商界傳奇人物亞科卡就是他的偶像。
亞科卡曾受雇于福特公司，被福特二世無故解雇，飽受屈辱，后來成為克萊斯勒總裁，將該公司從死亡邊緣拯救出來?！八幸环N反敗為勝的精神，能夠克服重重困難，我覺得這是一種一往無前的英雄主義?！?/p>
他認為，真正的企業家應把經營企業作為自己的終身職業，并充滿職業精神。中國應該有英雄的企業和企業家，社會應把真正的企業家視作英雄，給他們足夠的尊重和地位。
在宋志平看來，要成為全球最大的公司，最重要的是企業要有“思想”。這些年來，在繁忙的工作之余，他從未間斷過閱讀和思考，并常常把中西方不同文化，不同企業家的成長、性格、經歷進行比較，從不同企業家的身上學習到如何成功管理一個企業系統，最后形成自己的“格子理論”，即專業化的分工管理。
同時，他從稻盛和夫身上悟出了東方思想與現代社會和現代系統經濟、現代企業管理的理論并不相悖，東方思想也能做出大企業。
央企市營
上世紀90年代，中國醫藥集團的日子并不好過，沒有穩定的客戶群，也沒有成規模的自營業務，再加上資金匱乏等棘手問題，經營深陷困境。為此，中國醫藥集團率先改制，成為最大的醫藥流通業務板塊。
2009年宋志平上任董事長，帶領董事會積極推動國藥控股香港上市，之后帶領中國醫藥集團先后完成了與中國生物技術集團公司、上海醫藥工業研究院、中國出國人員服務總公司等四家央企的重組。
中國醫藥集團3年前銷售額400多億元，2011年實現營業收入超1250億元，其中工業銷售規模超100億元。中國醫藥集團已成為中國規模最大、綜合實力最強的醫藥健康產業集團。在完全競爭領域，中國醫藥集團正在善用資本的手段，利用國有資本吸引和帶動社會資本共同發展。
《財經國家周刊》：3年的時間，從銷售額400多億元到1250億元，國藥為什么發展得這么快？
宋志平： 實際上，現在的央企和傳統的國企不同。有人懷疑，中國醫藥集團發展得這么快，是不是有壟斷和非市場化的因素？我可以坦率地說：沒有。
國藥之所以發展得這么快，是因為市場化運作。在中國，醫藥市場是開放、充分競爭的領域。
剛成立時，中國醫藥集團規模很小，銷售收入只有幾十億元，這幾年做強做大靠的是完全市場化：制定清晰的戰略，做世界一流的醫藥健康產業集團；利用聯合重組等市場化手段進行成長；遵循市場規律管理整合和技術創新，抓住市場機會迅速發展。
《財經國家周刊》：您提出的“央企市營”是一個什么樣的概念？
宋志平：就是中央企業市場化經營。中國醫藥集團和中國建材集團都是央企市營的典范。目前，國資委管理的117家央企，真正實施國家定價的企業只有十幾家，其它上百家企業都處在競爭中。
從國際競爭看，我們急需打造大企業參與國際競爭。但由于歷史原因，中國的大企業目前都是以央企為骨干形成的；在人才上，中國醫藥集團的干部都是以前負責全行業管理的干部，他們會從全行業角度、全國或全球布局來看問題。這些都是央企的長處，是幾十年的積淀形成的，也是央企的核心專長和軟實力。
央企市營有五層含義：一是國家財政控股、多元化的產權結構。近幾年，中國醫藥集團引入了大量的社會資本，國有資本只占了40%，社會投資和股民差不多占了60%。
二是規范的公司治理，公司治理的核心是董事會。中國醫藥集團9名董事里，有6名是外部董事，內部董事只有3名。在6名外部董事中，有3名是社會精英人士，而不是來自國資委，這樣就使決策進一步社會化、公開化。
第三是職業經理人制度。這一點特別重要，國藥的職業經理人一部分是自己培養，一部分來自社會招聘，還有一部分來源于我們重組聯合企業中的優秀民營企業家。國藥網的建成絕大部分是吸納了地方的民營醫藥公司，讓他們保留部分股權，并完成職業身份的轉化，成為職業經理人。
第四，內部機制要市場化。能上能下、能多能少、能進能出。
第五，按市場化規則來運行企業，與民營企業、外資企業同臺競爭。
《財經國家周刊》：國企與民企如何同臺競爭？
宋志平：央企和民營企業是互補的，央企離不開民營企業，任何大型企業都有無數民營企業做外包，我們共同在一個產業鏈里，現在又高度融合，央企有硬實力和軟實力，但民企有活力，民企的創新思想、奮斗精神值得央企學習，所以我認為，央企的實力加上民企的活力等于企業的競爭力。
這一點在中國醫藥集團就能看到。國藥控股這家公司就是當年與民企復星集團合作的。當年如果國藥沒有和復星合作，也不會有今天的國藥控股。復星與中國醫藥集團的合作，使雙方都得到了很好的發展，公司在香港上市募集資金后，又建起了全國醫藥網?，F在，我們開公司全體大會時，往下一看，原來的競爭者，現在都成了我們的管理人員，他們擁有股權，同時又是公司的職業經理人。
延長產業鏈
中國醫藥市場的兩個顯著特點是“高速增長”和“高度分散”。早在2000年，位列中國醫藥市場排名第二的國藥集團市場占有率僅為4%，為此，國藥集團率先開始了醫藥行業的兼并重組。
重組后，按照中國醫藥集團“以貿做大、以工做強、以科做優”的戰略, 全力推進集團五大平臺―現代物流分銷一體化平臺、產學研一體化科技創新平臺、國際經營一體化平臺、醫療健康產業平臺、高效管控與融合協同一體化平臺的建設，依托集團五大平臺協同運作，促進集團十一個核心業務―醫藥現代物流分銷、醫藥零售、生物制品、化學制藥、現代中藥、診斷試劑與化學試劑、科學儀器與醫療器械、醫藥科研與工程設計、醫藥國際經營與海外實業、醫藥會展與傳媒、醫療健康產業的全面發展，構成了一個完整的中央企業醫藥健康產業平臺，實現了規模效益，推動業績高速增長。
《財經國家周刊》：您當初接手中國醫藥集團時，如何在原有產業鏈的基礎上進行布局的？目前，國藥已經構建了完整的產業鏈，那么，下一步的戰略方向是什么？
宋志平：我經常說，我對國藥集團的最大貢獻是在原有產業鏈的基礎上增加了“健康”二字，即醫藥健康產業，這樣可以為公司未來的業務打開一個更廣闊的前景。下一步，我們將打造中國醫藥健康產業具有競爭力的、醫藥行業的領軍企業或領導者。這是我們的戰略目標。
在考慮集團戰略時，我們把科技創新放在首位。另外，國藥集團要向兩個方向推動中國醫藥行業的結構性調整：一是技術升級，二是聯合重組、增加行業的集中度，打造中國的巨無霸企業。中國醫藥集團要盡快發展成為收入3000億元人民幣，差不多500-600億美元的銷售收入，接近全球醫藥企業排名第三位的企業。
《財經國家周刊》：目前國藥集團的全產業鏈已成雛形，但幾大業務板塊里，彼此間是什么樣的關系？
宋志平：目前，中國醫藥集團以貿做大，是因為物流是集團的強項，去年集團1250億的收入，約1100億來自貿易，它可以帶動工業的發展；以工做優，就是讓工業產品出效益。貿易營業額大，收入穩定，但利潤薄，而工業品的利潤多一些，以工做優是利潤指標做優；以科做強是提升企業核心競爭力。這三個業務板塊中，每一個部分在大的系統里都是獨立的，同時在集團內部又互相協同。
《財經國家周刊》：三個業務板塊中，哪一個讓你欣慰，哪一個還不滿意？
宋志平：物流板塊做得很好，這幾年的發展勢如破竹；過去工業一直是短板，我們用三年左右的時間迅速趕上了，今后，工業板塊還要加強；科研板塊有非常好的基礎，但科研怎么和系統內的大企業聯系起來，更好地為國家醫藥的高端前瞻性地做些大事情是我們要突破的地方。
醫改機遇
在新一輪醫改中，藥物招標制度給大企業帶來了更多的機遇；同時，隨著醫改進入深水區，公立醫院改革的試點工作已在全國多個省市推廣。
國務院辦公廳日前印發了《“十二五”期間深化醫藥衛生體制改革規劃暨實施方案》，提出大力發展非公立醫療機構，鼓勵有實力的社會力量以及境外投資者辦醫療機構。在該規劃公布前，國藥集團已經在與地方政府談合作建醫院事宜。
在宋志平掌舵國藥集團期間，在延伸產業鏈的同時，抓住了每一個市場機遇，如健康產業、養老產業和投資建醫院，這些都為國藥集團擴大了盈利空間。
《財經國家周刊》：在做董事長的三年多時間里，您是如何打造出公司目前的戰略框架？
宋志平：三年前我來國藥做董事長比較偶然。剛來時，我還不清楚中國醫藥集團是個怎樣的公司，在集團做了50多次調研?，F在我們把四家央企整合到一起，從過去以醫藥貿易為主的企業，變成了一個包括醫藥貿易、醫藥制造和醫藥科研的綜合性集團，這樣才可能打造世界一流的醫藥集團。
現在，我們打算投資一家醫院，這家醫院不是央企下屬的醫院，而是央企用企業運作的方法來經營的醫院， 像臺灣長庚醫院一樣，在即將到來的公立醫院改革中起到鯰魚效應。
《財經國家周刊》 ：投資一家醫院是否會給公司帶來經濟效益？
宋志平：坦率地說，醫院是個公益事業。臺灣的長庚醫院，在整個臺灣的醫改過程中起到了非常重要的作用，我們也是受長庚醫院的啟發，希望用企業運作的方式來運作一家醫院，提高效益，提供更好的服務。世界上最好的組織是企業，企業化運作能使它效益更大化，使服務更好。
具體的做法是與地方政府合作，目前地方有很多經營不善的醫院，他們也希望引入專業化管理；同時，我們也希望能和長庚醫院等有著先進管理經驗的醫院合作，引入先進的管理理念?，F在，我們正在做前期工作，打算先試點，然后逐漸推廣。
隨著生活水平的提高，人們在健康方面的投入逐漸增多，越來越多的人通過體檢來提前預防疾病，“健康管理”作為一個新名詞被廣泛關注，泰濟生也因此應運而生。自誕生之初，泰濟生就定位于“全球最大的獨立健康管理機構”，以腫瘤超早期篩查為特色，以國際先進的生物抗衰老和生物保健技術為依托，面向全球高端客戶提供全方位、一站式、個性化和高品質的服務。
事實上，中國現今的健康產業擁有廣闊的行業前景和市場潛力，據專家預測，不久將突破千億元的市場規模，而“泰濟生式”，提供深入的健康體檢、全面的健康管理和高品質服務的健康管理中心更受顧客的親睞，將成為健康產業發展的新方向。
治未病
自2010年12月國家“放寬社會資本舉辦醫療機構的準入范圍”之后，李金元著實興奮了很長一段時間。他早在2008年就有計劃創辦一家民營三甲醫院，李金元說：“如果不是政策的限制，泰濟生早就走出來了?！?/p>
李金元的父母晚年受病痛煎熬，由于體檢、診斷條件的局限致使病癥未能及時檢出，錯過了最佳的治療時機?！拔茨苤委熀酶改傅牟“Y，這是身為人子莫大的遺憾，加之患難與共的同事因病離開我們，更讓我倍感傷痛，促使我對人類健康高度關注并引發思考：如何利用自身的資源，通過自己的努力，盡可能彌補乃至消除這樣的遺憾?！崩罱鹪劦剑瑒摿⑻某踔跃褪恰盀槿祟惖慕】底鲐暙I”，真正做到有病治病、無病防病、亞健康盡快恢復健康，突出“治未病”的理念。
李金元提到的“治未病”語出《黃帝內經》，“不治已病治未病”，主張未病先防、已病防變、已變防漸的養生方式。
泰濟生“治未病”理念即脫胎于此，強調預防疾病并對自我健康進行管理。泰濟生的健康管理并非傳統意義的“體檢”，“而是以現代健康概念和新的醫學模式以及中醫治未病思想為指導，運用管理學的方法和手段，對個體或群體健康狀況及其影響健康的危險因素進行全面檢測、評估、有效干預和連續跟蹤服務，針對其客戶個體的獨特性，對其未來3-5年內人體潛在疾病制定個性化的調理方案，達到‘治未病’的目標?！碧嚓P負責人介紹到。
實際上，“未病先防”的觀點已被大眾所接受并越來越受到重視，隨著2011年年底國家確立了百余家“治未病”預防保健服務試點單位，“治未病”如今也成為養生護理發展的新趨勢。
“一站式”服務
據一位健康專家介紹：“以IT技術為基礎，整合健康和醫療服務資源的‘一站式’平臺是健康管理行業的發展方向。這可以實現從體檢、醫療、專家會診到家庭醫生、慢性病管理等全方位的個性化服務?！?/p>
而“一站式”的服務正是泰濟生運營的基礎。
泰濟生定位高端健康管理，集健康檢查、分析評估、健康教育、健康咨詢、預防干預、養生保健、綜合美容、慢性病管理、遠程會診、休閑度假及教學、科研為一體。與傳統體檢機構不同，泰濟生面向的是健康人群，以客戶需求為出發點，為客戶提供個性化的健康管理服務，針對不同的個體，提供全方位的一攬子健康管理方案。
“泰濟生引進大批頂級設備、技術和權威的專家團隊，還配備了五星級以上的酒店、溫泉、高爾夫球場以及美容中心，提供醫療、保健、休閑一體化服務。針對客戶人群中出現的各類病癥提出對癥治療方案，合理安排后期治療服務，這在國內目前現有的其他健檢機構中是無法做到的。”泰濟生相關負責人談到。
為了充分利用國內外優秀醫師資源，泰濟生還與國內外著名醫院建立合作關系，搭建就醫診療的綠色通道?？蛻粜枰歪t時，通過電話泰濟生將會根據個人的實際健康狀況或需要代為預約專家，準確及時地為客戶的就醫或入院選擇最佳醫院、最佳科室和最佳醫生，并全程由泰濟生的健康顧問陪同。
該負責人還透露到，泰濟生還將打造“人體生命銀行”，充分利用已有的生物抗衰老技術、生物保健技術和生物美容技術為客戶量身定做美容護膚品和營養保健品。
多渠道營銷
泰濟生如何構建自己的渠道，將自身高端服務性的產品成功推廣給高端消費者，李金元也深思過這個問題。李金元熟知高端客戶群的消費行為特征，高端客戶除了偏好高端產品之外，更關注產品與自我的情感關系，希望得到與眾不同的個性化的服務，對服務質量要求很高。鑒于此，李金元規劃了“單對單”和“單對多”渠道模式。
天獅以直銷模式成功征戰世界各大市場，泰濟生的營銷也自然或多或少地打上了直銷的烙印。所謂“單對單”，即利用天獅現有的直銷員隊伍，通過個體向泰濟生輸送客戶。健康管理適合人對人的推廣，直銷員除了本身有可能是泰濟生的客戶外，同時他們也可以通過推廣健康理念和健康服務為泰濟生帶來客戶。
相對依靠直銷員銷售的“單對單”模式，“單對多”則是通過團體和機構獲取客戶。李金元曾談到，通過多年的積累，天獅已與眾多機構形成了良好的關系，建立了深厚的友誼，此外，泰濟生高端的設備和頂尖的專家團隊，同樣可以吸引更多的機構參與合作。
平臺制勝
隨著國家衛生體制的逐漸改革，健康體檢業的投資也逐漸增多。除了國有健康體檢中心外，民營與外資也紛至沓來搶占市場，健康體檢行業逐漸走俏。
藥店抗生素“限售令”的實施，對消費者是很好的一件事情。對企業來說，我們認為，對抗生素企業，尤其是口服抗生素企業，短期將產生較大的沖擊。好在，上市公司中只有白云山、哈藥集團等少數幾個公司有幾億元的口服抗生素銷售，而華北制藥、麗珠集團等傳統的口服抗生素強勢企業，目前這方面利潤貢獻率都在20%以下，且各家公司的醫院銷售通路也正在擴大。
因此，整體上“限售令”對于多數抗生素企業的負面影響有限。少數前期口服抗生素領頭羊――石藥集團、哈藥集團、利君制藥集團，由于曾經有單品種5億元的銷售歷史，現有銷售方式難以繼續保持該單品種的“強勢”，負面影響需要考慮。
1998年醫療保險推出后，國家本著“廣覆蓋”的策略，使參保人員從1998年的1696萬人上升到2004年8月的11847萬人，1999-2003年醫保支出復合增長率高達65%，醫保支出占全國藥品銷售收入的比重，從1998年的7%上升到2003年的44%，醫保用藥成為藥品消費中舉足輕重的部分。
與2000年版相比，今年9月新的《國家基本醫療保險藥品目錄》中，中成藥品種由415個增加到823個，增加了98%；西藥品種由725個增加到1031個，增加了42%。天士力、恒瑞醫藥、益佰制藥、東阿阿膠都有三個以上品種入選，同仁堂、云南白藥、九芝堂也有二線品種入選。我們認為，前四家公司第四季度均是銷售旺季，而且入選的品種對公司利潤貢獻也靠前，因此，今明兩年業績將受到較大的影響，值得重點關注。
產業面 15家抗生素企業8月在哈爾濱開會，提出限產保價。
近幾年來，出于對行業協會作用的“補充”，各大抗生素巨頭每年都會聚在一起，商討出口價格與銷量的行業自律。但是，前年和去年的自律協議后來因故沒能執行，造成青霉素等原料藥的出口價格跌到大多數企業都無法承受的地步。
對此，我們認為，藥品不同于彩電，價格彈性小很多。也就是說，市場其他因素不變，價格下降2成，甚至5成，也并不能刺激市場需求增長超過這個比例，甚至大多數企業的銷售僅僅是“等比例下降”。因此，惡意的價格戰，只能導致國內企業自相殘殺，讓國外藥廠漁翁得利，這方面，行業協會的作用還需大大增強。
研究面 看待中藥國際化存在誤區，出口局面改觀至少尚須三年。
關于中藥產業，前期有學術方面的爭議，很多人認為 “中藥擁有自主知識產權，可以走出國門，部分企業短期內可望銷售倍增”。
但是，來自企業方面的信息顯示，實際情況與之相反。中國加入WTO近三年，上市公司中仍沒有一家中藥企業出口比重有明顯增長，除了片仔癀、馬應龍等歷史上出口的強勢企業外，幾乎沒有形成規模的中藥出口。
從證券市場的投資價值角度分析，我們認為，應該從行業、企業、產品三個層面來分析企業的核心競爭力；關注形成高毛利潤率的行業壁壘；關注企業領導層的責任心與信用風險。這幾個方面，中藥上市公司靜態指標出色，但是從動態的“用本領賺錢”的角度看，中藥行業一多半已經實現了民營化。
期間，企業領導者花在民營化、營銷體制改革方面的精力，遠遠大于產品創新、技術創新，毛利潤率行業壁壘還僅僅是靠單獨定價等原始方式。
因此，中藥業的春天還遠沒有來到。
我們認為，出口局面可能在3-5年后有所改觀。若是，標志應該有三：現代劑型成為龍頭公司的主要銷售品種，例如滴丸、口服液、注射液等；在若干個治療領域與化學藥一同爭鋒，而目前，實現規模化的只有心血管藥物領域；在國際市場的份額超過韓國。
科技面 關注兩個“700億元”
一個700億元，是國際疫苗市場2002年的市場銷售額，另一個700億元，是中國政府在未來幾年要為艾滋病防治的巨額投入。
全球疫苗市場過去20年增長了10倍，增長速度是處方藥市場增幅的2倍。在2002年時，世界疫苗產業大約已經有了700億元人民幣的市場規模。 從國內看，《醫藥"十五"規劃》中明確這5年的發展重點之一，是開發預防惡性腫瘤、心腦血管疾病、神經系統疾病、消化系統疾病、艾滋病及免疫缺陷等嚴重威脅人類生命與健康疾病的新型疫苗。
