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第1篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 財務(wù)管理體系 構(gòu)建

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）11（c）-0182-01

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模和營業(yè)范圍越來越大，如何實現(xiàn)有效的財務(wù)管理是每個企業(yè)所關(guān)注的話題。在企業(yè)中，財務(wù)管理體系是所有財務(wù)活動的總和，每項財務(wù)管理工作都有各自的目的和任務(wù)，同時該環(huán)節(jié)財務(wù)管理又會影響到下一步財務(wù)管理工作的開展。因此，每個財務(wù)管理環(huán)節(jié)在相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上又是相互聯(lián)系的。

1 財務(wù)管理的發(fā)展及在企業(yè)管理中的地位

1.1 企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展史

企業(yè)財務(wù)管理并不是伴隨企業(yè)的出現(xiàn)而誕生的，它是在企業(yè)發(fā)展過程中，為滿足生產(chǎn)活動擴(kuò)大管理的需求，經(jīng)歷了一個漫長的歷史階段而逐漸形成的。早期的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活得比較簡單，但隨著企業(yè)生產(chǎn)力水平的不斷提高，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動范圍不斷擴(kuò)大，這時就需要一個先進(jìn)管理體系來對企業(yè)的資金活動進(jìn)行管理。可以說，財務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展必然的結(jié)果。企業(yè)管理理念在工業(yè)革命后期發(fā)展最快，在這個時期，社會化大生產(chǎn)使得各行各業(yè)飛速成長，對企業(yè)管理的要求越來也高，財務(wù)管理就是在這個時期逐漸被應(yīng)用到企業(yè)管理中。在當(dāng)代，企業(yè)管理理念也更為成熟，就需要一個與之相匹配的財務(wù)管理體系。

在經(jīng)濟(jì)全球化的影響下，國內(nèi)計劃經(jīng)濟(jì)體制逐漸被市場經(jīng)濟(jì)體制所取代，對國內(nèi)企業(yè)而言是一個重要的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)，想要在競爭日益激烈的國內(nèi)市場乃至國際市場立足，想要盡快適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)體制，就必須加強(qiáng)對企業(yè)的管理。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容，如何實現(xiàn)有效的財務(wù)管理是所有企業(yè)首要需要解決的問題。

1.2 財務(wù)管理與企業(yè)的關(guān)系

財務(wù)管理是對企業(yè)的資金流入和流出活動進(jìn)行管理，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動提供財務(wù)決策依據(jù)。資金是企業(yè)正常運(yùn)作的靈魂，企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和部門管理都離不開資金的支持。因此，以資金為主的財務(wù)管理涉及到企業(yè)所有的活動，這就決定了財務(wù)管理的復(fù)雜性和廣泛性，增加了企業(yè)管理的難度。

企業(yè)的財務(wù)部門是企業(yè)工作的樞紐，為各部門的活動提供資金支持，協(xié)調(diào)資金在各部門之間的合理流動。因此，財務(wù)部門不僅要處理好與企業(yè)各部門之間的關(guān)系，還要保證資金在各部門之間的合理配置，尤其是要處理好企業(yè)融資活動與投資活動之間的關(guān)系。從上可以看到，財務(wù)部門在所有的部門中占有主導(dǎo)地位，是企業(yè)正常運(yùn)作必不可少的。

2 企業(yè)財務(wù)管理的意義

財務(wù)管理的任務(wù)是組織企業(yè)財務(wù)活動，處理好與各部門之間的財務(wù)關(guān)系、保證資金在各部門之間合理配置的管理活動，目標(biāo)是通過財務(wù)分析，對企業(yè)經(jīng)營狀況、經(jīng)營成果作出評價，為企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行預(yù)測、決策提供可靠的支撐。合理的財務(wù)管理活動應(yīng)該是以企業(yè)永續(xù)發(fā)展為最終目標(biāo)的。在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)體制下，國際市場和國內(nèi)市場的競爭日益加劇，建立以財務(wù)管理為核心的財務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的需求，是社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。企業(yè)作為一個盈虧自負(fù)的經(jīng)濟(jì)個體，所有的企業(yè)活動都是圍繞資金進(jìn)行的，資金對于企業(yè)好比血液對人一樣，是生存的前提。因此，企業(yè)的所有管理活動都應(yīng)該遵循財務(wù)管理的目標(biāo)，合理科學(xué)的財務(wù)管理是企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。

3 企業(yè)財務(wù)管理體系構(gòu)建

為了很好的執(zhí)行財務(wù)管理工作，優(yōu)化財務(wù)管理的環(huán)節(jié)，就必須建立一個科學(xué)合理的財務(wù)管理體系來將這項工作明確化、規(guī)范化，這對提高企業(yè)財務(wù)管理工作效率具有重要的意義。

3.1 財務(wù)管理體系包含的內(nèi)容

財務(wù)管理體系的主要內(nèi)容有：科學(xué)的現(xiàn)代化財務(wù)管理方法，明晰市場的發(fā)展變化，會計核算資料的真實、完整、準(zhǔn)確，社會誠信機(jī)制。企業(yè)管理水平通常受其預(yù)算管理水平影響，若能做好財務(wù)信息的收集整理和分析工作，可以及早發(fā)現(xiàn)問題并及時處理，預(yù)算是財務(wù)管理中非常重要的一環(huán)，它在一定程度上決定了企業(yè)的發(fā)展的走向，即對各個不同部門和項目的投資會影響企業(yè)的發(fā)展的總的方向，所以，我們一定要做好預(yù)算工作。

3.2 財務(wù)控制體系的構(gòu)建

在財務(wù)控制上，對各項資產(chǎn)運(yùn)行狀況進(jìn)行控制，保持資產(chǎn)的流動性、安全性和時效性，提高資產(chǎn)使用效率，增強(qiáng)企業(yè)支付能力，提高企業(yè)的信譽(yù)，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展，控制即對資金的各種控制，一般情況下表現(xiàn)為資金的提取和調(diào)用，一定要備有一定的靈活周轉(zhuǎn)的資金，因為企業(yè)在發(fā)展過程中難免會遇到許多突發(fā)狀況，沒有一定的周轉(zhuǎn)資金做后備，很可能給企業(yè)的生產(chǎn)和投資造成嚴(yán)重的損失。

3.3 監(jiān)督體系的構(gòu)建

監(jiān)督核查體系主要包括財務(wù)審計、上午審計、法律審核，是對于企業(yè)的生產(chǎn)活動的合法性以及合理性的一種檢測，通過對于企業(yè)的支出和資金流動狀況來監(jiān)控各個部門的負(fù)責(zé)人是是否有不作為的現(xiàn)象或者是其他的情況，維護(hù)企業(yè)的根本利益不受損害。保證投資者和債權(quán)人的利益。

3.4 風(fēng)險管理體系的構(gòu)建

風(fēng)險管理體系的構(gòu)建可以及時發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的危機(jī)，降低企業(yè)的風(fēng)險損失，企業(yè)的發(fā)展過程中會遇到很多的風(fēng)險威脅，企業(yè)的管理者的任務(wù)就是要規(guī)避風(fēng)險，使企業(yè)的各種活動順利開展下去。投資決策體系則是對投資決策和戰(zhàn)略的有效整合。具備專業(yè)知識和技能的財會人員，同時應(yīng)具有良好的職業(yè)道德，會計工作的質(zhì)量水平會得到很大提高，因為財會人員的工作的特殊性，有著高度責(zé)任感和職業(yè)道德的財會人員會對企業(yè)的財務(wù)管理有著非常大的影響，這樣高素質(zhì)的人才才是企業(yè)的財務(wù)管理真正需要的，也只有這樣的人才能夠擔(dān)任企業(yè)財務(wù)管理的重任。

4 結(jié)語

從上可以看到，財務(wù)管理在企業(yè)管理中占有非常重要的地位，對保證企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動正常運(yùn)作，實現(xiàn)良性發(fā)展的決定性因素。因此，企業(yè)管理者必須為企業(yè)構(gòu)建一個科學(xué)合理的財務(wù)管理體系，對企業(yè)的財務(wù)管理活動進(jìn)行監(jiān)督與管理，這樣才能充分發(fā)揮出財務(wù)管理在企業(yè)管理中的作用，更好的為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動服務(wù)。此外，隨著科學(xué)技術(shù)水平的不斷發(fā)展，人和科技在財務(wù)管理體系構(gòu)建中發(fā)揮的作用越來越大。因此，為了滿足企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，一方面要提高財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)；另一方面要加快企業(yè)財務(wù)管理信息化的進(jìn)程，這對提高企業(yè)的財務(wù)效率具有深遠(yuǎn)的意義。

參考文獻(xiàn)

[1] 沈磊.以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指引開展財務(wù)管理工作[J].中國外資，2011（15）.

第2篇

一、現(xiàn)狀與問題

工程企業(yè)是專營工程項目設(shè)計、采購和施工服務(wù)的全功能組織，企業(yè)經(jīng)營以項目為基礎(chǔ)，所建立的組織機(jī)構(gòu)、人力資源、財務(wù)、資產(chǎn)、技術(shù)等管理體系主要為實施工程項目需求而設(shè)置。我國的工程企業(yè)發(fā)展迅速，先進(jìn)的項目管理理論不斷得到實踐，但針對工程實施特點(diǎn)，企業(yè)各種經(jīng)營管理活動圍繞項目生產(chǎn)核心而開展，項目相關(guān)的財務(wù)績效目標(biāo)往往讓位于項目進(jìn)度、安全、質(zhì)量等生產(chǎn)管理目標(biāo)，在項目資金管控、成本控制等價值管理方面的資源投入普遍不足。與國際同行相比，管理比較粗放、技術(shù)層次較低、高素質(zhì)項目管理人才稀缺成為我國工程企業(yè)普遍存在的狀況。以項目生產(chǎn)管理為核心的工程企業(yè)經(jīng)營管理體系，主要存在以下問題。

（一）價值管理意識淡薄

工程企業(yè)的管理人員往往更加重視生產(chǎn)組織，價值創(chuàng)造、效益管理意識淡薄，管理效益評價不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略對接不到位，特別是關(guān)注企業(yè)價值提升的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算、信息系統(tǒng)建設(shè)等長遠(yuǎn)發(fā)展性的管理行為還不能成為各級管理層和決策層的行為自覺。

（二）生產(chǎn)成本控制不嚴(yán)

工程項目是工程企業(yè)的產(chǎn)品，是企業(yè)效益的主要來源，以項目生產(chǎn)為核心的經(jīng)營管理體系，往往更偏重于項目進(jìn)度、安全和質(zhì)量，而弱化了項目效益、成本控制等系統(tǒng)管理，勢必造成項目管理效益的流失。如：總承包項目的設(shè)計環(huán)節(jié)，決定75%項目成本，如果僅側(cè)重技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)而忽視經(jīng)濟(jì)性考慮，“肥梁胖柱”現(xiàn)象就難以避免，徒增工程項目成本。

（三）財務(wù)績效責(zé)任不落實

企業(yè)的價值管理應(yīng)當(dāng)貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，但在以生產(chǎn)為核心的管理模式下，由于缺乏對價值管理的重視，生產(chǎn)、技術(shù)等與生產(chǎn)相關(guān)部門在考核目標(biāo)上缺少經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動成本控制、技術(shù)創(chuàng)新的積極性方面存在機(jī)制性缺陷，也抑制了工程企業(yè)提質(zhì)增效的活力。

（四）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險突出

在實踐中，工程項目生產(chǎn)除了安全、質(zhì)量、進(jìn)度等風(fēng)險外，也面臨著資金回收、合同履約等引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。由于缺乏對項目風(fēng)險把控的系統(tǒng)性，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，結(jié)算難、收款難問題越來越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業(yè)資信降低的情況呈上升趨勢，威脅著企業(yè)生存發(fā)展。

二、以財務(wù)為核心的運(yùn)行機(jī)制實踐

某國有大型工程企業(yè)為增強(qiáng)管控能力和效益創(chuàng)造能力，重視企業(yè)價值管理，致力于構(gòu)建以財務(wù)為核心的經(jīng)營管理體系，結(jié)合項目特點(diǎn)，協(xié)同市場開發(fā)、項目生產(chǎn)管理，抓住全面預(yù)算、項目經(jīng)營、組織績效三個關(guān)鍵，逐步形成了“經(jīng)營管理圍繞財務(wù)、項目管理圍繞費(fèi)控”的經(jīng)營管理運(yùn)行機(jī)制。

（一）組織體系突出協(xié)同效應(yīng)

運(yùn)轉(zhuǎn)高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業(yè)的潛能，激發(fā)企業(yè)活力，達(dá)到健康發(fā)展的運(yùn)營狀態(tài)。該公司通過不斷探索實踐和深化改革，努力打破了業(yè)務(wù)邊界“圍墻”，初步形成了財務(wù)績效引領(lǐng)的經(jīng)營管理組織體系和項目管理組織體系。

某工程公司組織管理體系如圖1所示。

1.以財務(wù)管理為核心的經(jīng)營管理組織體系

組建高效運(yùn)轉(zhuǎn)的扁平化組織機(jī)構(gòu)，落實總會計師財務(wù)戰(zhàn)略、績效評價、風(fēng)險控制等管理職責(zé)；圍繞財務(wù)管理核心，引領(lǐng)市場開發(fā)、生產(chǎn)執(zhí)行等經(jīng)營管理活動。財務(wù)以價值管理為導(dǎo)向，通過前置資源的價值分配，全面參與經(jīng)營活動，強(qiáng)化對企業(yè)經(jīng)營全過程的決策支撐和價值管控，有效促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.以費(fèi)控管理?楹誦牡南钅抗芾磣櫓?體系

造價費(fèi)控部門發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，圍繞項目效益這個中心，以項目預(yù)算管理為手段，與生產(chǎn)指揮部門的緊密協(xié)同，深入項目估算、商務(wù)報價、預(yù)算和結(jié)算及成本控制等項目管理活動，突出采購、分包和結(jié)算等關(guān)鍵業(yè)務(wù)的效益規(guī)劃，努力爭取最優(yōu)項目效益。

（二）全面預(yù)算突出價值導(dǎo)向

為發(fā)揮價值管理對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)和約束作用，確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)的實現(xiàn)，該公司深化突出財務(wù)績效導(dǎo)向的全面預(yù)算管理機(jī)制，融合“三大計劃”，通過目標(biāo)確定、執(zhí)行控制、考核評價等活動，合理分配資源、組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。

1.分級次、多維度的預(yù)算指標(biāo)體系

一是全覆蓋的預(yù)算指標(biāo)。按照業(yè)務(wù)全覆蓋的原則，形成突出價值、主次有序的指標(biāo)體系。根據(jù)管理層級分為企業(yè)指標(biāo)和責(zé)任單位指標(biāo)。企業(yè)指標(biāo)以利潤、資金為主要指標(biāo)，輔以市場（收入）、總成本和資產(chǎn)等業(yè)務(wù)指標(biāo)；責(zé)任單位指標(biāo)又分經(jīng)營單位（項目部）、費(fèi)用單位和部門指標(biāo)，經(jīng)營單位（項目部）指標(biāo)以利潤指標(biāo)為主，市場（收入）、資金、單位成本指標(biāo)為輔，費(fèi)用單位和部門指標(biāo)以專項費(fèi)用控制為主，其中部門按職能落實歸口費(fèi)用指標(biāo)。

二是多維度的指標(biāo)值形成機(jī)制。該企業(yè)確立了綜合考慮“歷史業(yè)績、經(jīng)營能力（資源占用）、發(fā)展要求和可實現(xiàn)性（市場環(huán)境）”四維一體的指標(biāo)值形成模型，突出問題導(dǎo)向，優(yōu)化年度指標(biāo)值，引導(dǎo)企業(yè)健康發(fā)展。

某工程公司預(yù)算指標(biāo)體系如圖2所示。

2.統(tǒng)一管理、分級負(fù)責(zé)的預(yù)算管理責(zé)任體系

設(shè)立以總經(jīng)理責(zé)任下的預(yù)算管理委員會，總會計師組織全面預(yù)算管理工作，財務(wù)部負(fù)責(zé)組織預(yù)算編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控等預(yù)算管理委員會日常事務(wù)，其他專業(yè)部門按職責(zé)分工、專業(yè)指標(biāo)、歸口業(yè)務(wù)展開相關(guān)預(yù)算管理工作。預(yù)算管理責(zé)任按照“專業(yè)歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財務(wù)績效責(zé)任分解到各經(jīng)營單位（項目部）、費(fèi)用單位、職能部門等執(zhí)行主體，進(jìn)行過程跟蹤和分析自評。

3.全方位的預(yù)算執(zhí)行控制體系

以制度為綱、突出業(yè)務(wù)流程規(guī)范，包括全面預(yù)算及配套的項目預(yù)算、資金、成本等管理制度，固化工作標(biāo)準(zhǔn)，開展不同層級、專業(yè)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)單元的經(jīng)濟(jì)活動分析，抓好過程控制這個關(guān)鍵點(diǎn)，引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。同時，創(chuàng)建良好的預(yù)算管理環(huán)境，約束和激勵并舉，充分調(diào)動員工積極性。

（三）生產(chǎn)運(yùn)行突出費(fèi)用控制

工程企業(yè)生產(chǎn)的核心內(nèi)容是項目管理，項目費(fèi)用控制是通過價值管控直接指導(dǎo)和約束項目執(zhí)行，引導(dǎo)和促進(jìn)項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。該公司項目費(fèi)用控制以項目預(yù)算為載體，實現(xiàn)項目績效目標(biāo)和財務(wù)績效目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一，提升了項目管理的價值創(chuàng)造能力。

1.明確的項目費(fèi)控管理內(nèi)容

確立項目經(jīng)營的理念，把項目成本控制和績效考核落腳于項目預(yù)算，以項目預(yù)算指導(dǎo)項目生產(chǎn)經(jīng)營。圍繞項目利潤和資金兩大內(nèi)容展開控制活動，以“收”和“支”兩條線分別控制，堅持項目以收定支，在控制項目墊資風(fēng)險的同時，保持資金存量，爭取資金效益，提升項目整體創(chuàng)效水平。

2.完善的項目費(fèi)控管理責(zé)任體系

費(fèi)控部門承擔(dān)項目價值管理的核心職責(zé)，在項目費(fèi)控制度建設(shè)、經(jīng)營策劃、過程管理中發(fā)揮主導(dǎo)作用。生產(chǎn)及經(jīng)營管理部門建立專業(yè)管理支持平臺各司其職，圍繞項目預(yù)算協(xié)調(diào)資源，參與項目生產(chǎn)經(jīng)營。項目部作為經(jīng)營責(zé)任主體，是項目費(fèi)控的執(zhí)行主體，確保項目價值管理工作落到實處。

3.規(guī)范的項目費(fèi)控管理業(yè)務(wù)流程

該公司以項目控制經(jīng)理為中心，實現(xiàn)項目費(fèi)控業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。項目開工之前，項目控制經(jīng)理組織費(fèi)用、合同、進(jìn)度、設(shè)計、采購、施工、財務(wù)等控制工程師或?qū)I(yè)經(jīng)理，根據(jù)項目總體策劃、經(jīng)營策劃方案，確定項目費(fèi)用控制目標(biāo)，并結(jié)合預(yù)計收入等形成項目預(yù)算。項目執(zhí)行過程以設(shè)計、采購、分包管理重心，全面管控、逐月分析執(zhí)行情況并形成項目費(fèi)控報告。項目終了，出具項目績效報告，從項目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績效等總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，積累形成企業(yè)項目管理知識庫據(jù)以深化應(yīng)用。

（四）考核評價突出財務(wù)績效

在組織績效管理創(chuàng)新上，按照“突出績效、拉開差距、嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”的思路，初步形成了為價值付薪、為能力付薪、為績效付薪的市場化薪酬激勵約束機(jī)制，以價值創(chuàng)造為核心的財務(wù)績效導(dǎo)向在經(jīng)營管理運(yùn)行體系中更加突出。

1.考核責(zé)任體系

建立“集中?Q策、歸口管理和專業(yè)分工”的組織績效責(zé)任體系，集中決策指設(shè)立以總經(jīng)理為主任的業(yè)績管理委員會指導(dǎo)、審定考核和兌現(xiàn)；歸口管理指企業(yè)改革管理部歸口管理業(yè)績考核的組織和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；專業(yè)分工指專業(yè)管理部門承擔(dān)各業(yè)務(wù)板塊、專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)考核責(zé)任，如：財務(wù)部主要負(fù)責(zé)經(jīng)營責(zé)任單位利潤、收入、資金等指標(biāo)的考核、市場部主要負(fù)責(zé)新簽合同指標(biāo)的考核等。專業(yè)考核結(jié)果匯總形成整體績效考核報告，提交業(yè)績管理委員會審定。

2.突出績效

在考核指標(biāo)設(shè)置上，利潤、資金、成本控制等財務(wù)績效指標(biāo)占有絕對較高的權(quán)重，同時設(shè)置了新簽合同額、人才培養(yǎng)等成長性指標(biāo)，突出了財務(wù)績效導(dǎo)向，促進(jìn)了各經(jīng)營單位努力實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

3.拉開差距

根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)設(shè)置有差別的分值區(qū)間，拉開同一業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部分配差距，如：經(jīng)營單位（項目部）設(shè)置的基本考核指標(biāo)分值區(qū)間65-135分；職能部門設(shè)置的KPI分值區(qū)間70-120分。較大考核分值區(qū)間使考核獎金向績效高、貢獻(xiàn)大的單位和個人傾斜，在同等條件下，考核結(jié)果的優(yōu)劣產(chǎn)生獎金差異最多可超過50%。

4.嚴(yán)考核

采用“逐月預(yù)核、年末總結(jié)”的方式，績效考核突出“嚴(yán)”字，如：財務(wù)績效指標(biāo)考核均以財務(wù)賬面已確認(rèn)金額為標(biāo)準(zhǔn)。考核制度明確了計分規(guī)則，指標(biāo)可計算、可量化，被考核單位可直接按規(guī)則計算出考核結(jié)果，使考核過程更加透明、可靠。

5.硬兌現(xiàn)

按照績效考核結(jié)果進(jìn)行完整兌現(xiàn)，分月度和年度考核兌現(xiàn)，根據(jù)考核對象不同，月度考核以利潤實現(xiàn)或職能履行與否情況為依據(jù)，按標(biāo)準(zhǔn)全額或70%預(yù)兌現(xiàn)，年度考核根據(jù)年度績效考核結(jié)果進(jìn)行效益獎金兌現(xiàn)。

三、運(yùn)行成效和經(jīng)營管理展望

管理提升往往是一個漸進(jìn)的過程，構(gòu)建以財務(wù)為核心的經(jīng)營管理體系也不會一蹴而就。該公司以全面預(yù)算和項目費(fèi)控為抓手，進(jìn)一步優(yōu)化了績效考評體系，以財務(wù)管理為核心的營運(yùn)體系逐步確立，項目綜合毛利得到提升，運(yùn)營成本大幅下降，資金運(yùn)營回報顯著。首先，成本控制意識明顯增強(qiáng)，全方位的價值挖掘，使效益主要流失點(diǎn)得到管控；其次，事前規(guī)劃、預(yù)算約束剛性進(jìn)一步加強(qiáng)，財務(wù)管理對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風(fēng)險管理得到強(qiáng)化，經(jīng)營風(fēng)險得到了有效控制；最后，財務(wù)績效成為經(jīng)營管理評價的重中之重，財務(wù)管理的核心地位進(jìn)一步確立。

工程企業(yè)要有效管控企業(yè)價值管理的關(guān)鍵并非易事。一方面工程企業(yè)精細(xì)化管理的水平有待提高，在粗放管理環(huán)境中，全面預(yù)算、成本控制、績效管理很難真正落到實處，管理人員的管理慣性難以在短時間內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)變；另一方面，工程項目承接模式、地方環(huán)境、建設(shè)單位管理等因素各不相同，無法采用固定的管理模式。因此構(gòu)建以財務(wù)為核心的經(jīng)營管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發(fā)揮其價值管理、價值挖掘的作用。

（一）推行工程企業(yè)管理會計的應(yīng)用

工程企業(yè)要總結(jié)現(xiàn)有管理會計應(yīng)用經(jīng)驗，找尋管理差距，加快研究和探索管理會計的應(yīng)用，并進(jìn)一步深化提升。加強(qiáng)財務(wù)和業(yè)務(wù)工作的協(xié)同性，進(jìn)一步創(chuàng)新財務(wù)運(yùn)行體制，通過流程重組和制度規(guī)范，進(jìn)一步優(yōu)化財務(wù)職責(zé)界面，提高財務(wù)管控能力；完善管理會計報告體系，提升績效管理數(shù)據(jù)處理能力和分析能力，為企業(yè)的決策提供有力的支撐。

（二）規(guī)劃和建設(shè)工程企業(yè)信息化工程

工程企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化信息化的頂層設(shè)計，充分分析工程企業(yè)管理特性，梳理和規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理模式及流程，打破各個業(yè)務(wù)“信息孤島”，建設(shè)工程企業(yè)全業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)，提升財務(wù)信息的整合和利用。

第3篇

當(dāng)前社會已在大力提倡法制，企業(yè)管理也應(yīng)是以制度為基礎(chǔ)，建立風(fēng)險管控機(jī)制。采購作為企業(yè)成本控制的核心部門，也是企業(yè)創(chuàng)造利潤的重要來源部門，更需要有堅實的管理制度和信息系統(tǒng)為基石，規(guī)避過于主觀、過于靈活的人為操作帶來的弊病和風(fēng)險。本人從事過東南沿海的兩家汽車企業(yè)，第一家是中外合資的乘用車企業(yè)，采用的是日資企業(yè)的精益生產(chǎn)模型，采購業(yè)務(wù)管理非常規(guī)范和精細(xì)。當(dāng)前服務(wù)的是一家自主品牌客車企業(yè)，屬于商用車板塊，這家企業(yè)采購管理在10年前還屬于粗放型，在經(jīng)過10多年的持續(xù)改進(jìn)后，逐步建立起一套優(yōu)秀的采購管理制度架構(gòu)，有樹干，也有枝葉，形成了一套有效的閉環(huán)管理機(jī)制。從供應(yīng)商準(zhǔn)入到退出，從招標(biāo)到合同簽訂，都有嚴(yán)格的管理制度。

1采購制度化

本文重點(diǎn)介紹當(dāng)前雇主的已然成熟的采購兩大制度，分別是供應(yīng)商制度和價格制度，這兩方面是所有零件最重要的供應(yīng)鏈因素：

1.1《供應(yīng)商全生命周期管理制度》。

此制度制定了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏?zhǔn)入和淘汰規(guī)則。1.1.1為什么要選擇新供應(yīng)商。必須要有需求管理思維，比如原供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了重大問題，售后抱怨非常嚴(yán)重，短期無法得到改善；或者是原供應(yīng)商產(chǎn)品滿足不了新車型的功能要求等，從而避免因為個人因素隨意更換供應(yīng)商。1.1.2如何選擇新供應(yīng)商。不允許采購工程師私自決定供應(yīng)商，需要經(jīng)過招標(biāo)等公平、公開方式進(jìn)行評估和選擇，當(dāng)然，在評價的過程中，不僅僅考慮價格因素，還要綜合考慮質(zhì)量、技術(shù)、交付、售后等供應(yīng)鏈多方面因素，要有一套全方位的評分規(guī)則，最終通過決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策（比如采購決策小組、外包會議等）。1.1.3如何認(rèn)證新供應(yīng)商。供應(yīng)商資質(zhì)的審查是非常嚴(yán)格，需要通過一套嚴(yán)密的評價辦法進(jìn)行評估，也就是供應(yīng)商認(rèn)證工作。此項工作不應(yīng)該是某個人或某個部門決定，而應(yīng)該是多個部門依據(jù)規(guī)則共同審核。1.1.4如何驗證新供應(yīng)商產(chǎn)品。汽車安全非常重要，不允許隨意更換零部件供應(yīng)商，如果確有必要更換，不僅要經(jīng)過實驗室的測試，還需要經(jīng)過售后耐久驗證。為降低風(fēng)險，允許先試裝1套，再進(jìn)行批量驗證，并確保符合國家相關(guān)法規(guī)。1.1.5供應(yīng)商如何日常管理。要使企業(yè)零部件品質(zhì)持續(xù)進(jìn)步，并具備價格競爭力，日常必須對其供應(yīng)商進(jìn)行有效管理，包括工程監(jiān)察、績效考評等。要學(xué)會采用四象限原則對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，包括區(qū)分戰(zhàn)略供應(yīng)商、瓶頸供應(yīng)商、一般供應(yīng)商、杠桿供應(yīng)商，并匹配相應(yīng)的采購策略。1.1.6供應(yīng)商退出。若供應(yīng)商已經(jīng)無法與企業(yè)共同進(jìn)步，必將面臨淘汰退出，但為了控制退出后的售后配件供應(yīng)的風(fēng)險，務(wù)必保留相對合理的履約保證金在企業(yè)，直至產(chǎn)品周期結(jié)束。

1.2價格管理制度。

成本是企業(yè)的核心競爭力之一，為了有效控制企業(yè)成本，提高利潤，降低違規(guī)風(fēng)險，需要制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策機(jī)制。1.2.1如何讓獲得的價格合理。應(yīng)建立《采購物資招標(biāo)管理制度》，讓招標(biāo)作為企業(yè)決定價格的主要手段，至少要適用到杠桿物料上，保證絕大部分產(chǎn)品的價格是符合市場行情，并具備競爭力。1.2.2如何提高定價效率。為了降低價格管理難度，提高效率，針對大量標(biāo)準(zhǔn)化的零件產(chǎn)品，要分析出合理的價格模型，要建立《采購物資定價規(guī)則管理制度》，讓價格管理做到有章可循，也是為前期招標(biāo)和后期同類產(chǎn)品定價奠定基礎(chǔ)，避免供應(yīng)商利用零件設(shè)計變更的機(jī)會，變相漲價，損害公司利益。通過上述兩大方面制度，很大程度上已經(jīng)穩(wěn)固了采購運(yùn)營的核心業(yè)務(wù)，并朝著規(guī)范的道路行進(jìn)。

2采購信息化

采購制度是對采購行為的約束，但光有規(guī)則還是不夠的，在具體執(zhí)行層面，如果還是延續(xù)傳統(tǒng)的紙質(zhì)審批，難免存在不透明、難追溯的風(fēng)險，從而迫切地需要實現(xiàn)采購流程的信息化，建立起一整套全程可視、可查、可溯的采購系統(tǒng)。在目前所服務(wù)的公司，我和我的團(tuán)隊，從零開始，搭建起一整套與制度匹配、高效的信息系統(tǒng)，本文重點(diǎn)介紹三個模塊：2.1采用國產(chǎn)EKP辦公系統(tǒng)，實現(xiàn)全生命周期的供應(yīng)商管理和價格管理，包括供應(yīng)商推薦流程、潛在供應(yīng)商認(rèn)證流程、招標(biāo)流程、供應(yīng)商試裝流程、供應(yīng)商選擇結(jié)果應(yīng)用流程、份額調(diào)整流程、新品定價審批流程、價格調(diào)整審批流程等。2.2采用德國SAP系統(tǒng)與EKP系統(tǒng)交互，實現(xiàn)采購訂單的審批和，便于供應(yīng)商可以隨時隨地在EKP門戶查看訂單需求，為了更加便捷，還可以與手機(jī)進(jìn)行交互。通過健全的制度、系統(tǒng)化的電子流程，做到事前管控，也為采購風(fēng)險筑起了一道道防火墻，避免過多人為操作帶來的廉潔問題發(fā)生，但是再好的制度也會有瑕疵，再好的流程也會有失誤，所以在”防”的基礎(chǔ)上，還要配套相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制。在當(dāng)前企業(yè)，我們設(shè)置了專門的監(jiān)督崗位，制定了稽查制度，每年展開采購大檢查，對近年的所有采購業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行全面盤查，及時糾正錯誤，對故意犯錯進(jìn)行處罰，對主動發(fā)現(xiàn)別人錯誤進(jìn)行獎勵，做到有獎有懲，獎罰分明。2.3采用“簡道云”項目管理軟件（阿里巴巴集團(tuán)下屬企業(yè)開發(fā)），針對一些非審批類的采購項目進(jìn)行信息化管理，避免遺漏和計劃性的缺失等問題發(fā)現(xiàn)。當(dāng)然，再優(yōu)秀的制度和系統(tǒng)都應(yīng)該是以人為本的，要做到采購真正零風(fēng)險，光靠制度和系統(tǒng)是不夠的，企業(yè)管理者更需要從人性出發(fā)，制定采購激勵機(jī)制，實現(xiàn)真正意義的高薪養(yǎng)廉，建設(shè)一支過硬的、優(yōu)秀的采購團(tuán)隊，將更好的管理思想傳承下去。

參考文獻(xiàn)：

［1］劉寶紅.采購與供應(yīng)鏈管理.機(jī)械工業(yè)出版社,2015.

第4篇

一、傳統(tǒng)企業(yè)資源配置當(dāng)中存在的問題

在以往的企業(yè)資源配置當(dāng)中，存在著諸多方面的問題，例如財務(wù)部門自身職責(zé)范圍不明確，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大較為盲目，資源配置方式不合理，資源配置的依據(jù)與質(zhì)量及效益不相關(guān)，資源配置中機(jī)會成本不足等，這些問題都對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展造成了不良的影響。部分企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的時候存在失誤，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大中不計成本，缺乏行之有效的管理制度，一味的希望通過擴(kuò)大規(guī)模獲取更大的競爭力，導(dǎo)致了企業(yè)資源供需不平衡的情況，對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展造成了較大的阻礙。企業(yè)財務(wù)部門沒能在這種錯誤發(fā)展模式中發(fā)揮作用，只能采取平均分配的方式進(jìn)行資源配置，缺乏合理性。在企業(yè)財務(wù)管理中，機(jī)會成本十分重要，對于企業(yè)計劃項目的實施較為關(guān)鍵。但很多企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中，對于機(jī)會成本缺乏充分的認(rèn)識，資源配置存在不合理現(xiàn)象，造成了大量的資源浪費(fèi)，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營虧損的現(xiàn)象。

二、傳統(tǒng)企業(yè)資源配置中問題的主要原因

對于以往企業(yè)資源配置中存在的問題，其主要原因包括了微觀和宏觀兩個方面。微觀層面，企業(yè)發(fā)展當(dāng)中由于缺乏完善的內(nèi)部管理機(jī)制，因而財務(wù)部門和計劃部門沒能形成有效協(xié)作，財務(wù)部門只能根據(jù)計劃進(jìn)行事后分配，難以發(fā)揮事前控制的作用，無法對資源配置形成有效約束。雖然企業(yè)內(nèi)部對于控制力度在不斷加強(qiáng)，對于責(zé)任制也在進(jìn)行明確，但仍然欠缺有效的與成本效益掛鉤的獎懲機(jī)制，責(zé)任與報酬不對等，進(jìn)而對資源配置效益產(chǎn)生影響。

宏觀層面，企業(yè)受到長期計劃經(jīng)濟(jì)的影響，在經(jīng)營管理中，管理集權(quán)度較高，下屬公司及部門自主經(jīng)營權(quán)不足，因而對成本效益缺乏重視。部分大型企業(yè)在市場中始終占據(jù)有利位置，因而缺乏競爭意識、創(chuàng)新意識，沒有嚴(yán)抓財務(wù)管理，不重視資源配置，企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展方向不明確，從而對資源配置造成不利影響。

三、以財務(wù)管理為核心的資源配置模式的意義

在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展當(dāng)中，為了進(jìn)一步實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，建立以財務(wù)管理為核心的資源配置模式，對于企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有著重要的意義。

通過建立以財務(wù)管理為核心的資源配置模式，能夠使企業(yè)的管理效率得到提升，同時提高企業(yè)的核心競爭能力，讓企業(yè)在激烈的市場競爭當(dāng)中占據(jù)更為有力的位置。基于企業(yè)發(fā)展的整體利益，對以財務(wù)管理為核心的資源配置模式進(jìn)行建立，能夠進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)各部門之間的聯(lián)系，使之形成有機(jī)的整體，讓各個部門能夠?qū)崿F(xiàn)相互促進(jìn)和相互聯(lián)系。在企業(yè)資源配置當(dāng)中，對于機(jī)會成本的引入，能夠根據(jù)實際情況，對各方面的因素進(jìn)行綜合性的考量，從而確保在項目中的資源投入，可以換取最大化的利潤，使企業(yè)通過最低的成本投入，換取最大的經(jīng)濟(jì)效益。這樣，企業(yè)在激烈的市場競爭當(dāng)中，能夠逐漸形成穩(wěn)定的核心競爭力，從而得到更為良好的經(jīng)營與發(fā)展。

四、以財務(wù)管理為核心的資源配置模式的建立

由于受到長期計劃經(jīng)濟(jì)的影響，因而企業(yè)在自身發(fā)展當(dāng)中，在面臨社會利益、自身利益相矛盾的時候，難以很好的平衡二者關(guān)系，因而使得資源投入可能超出預(yù)期。企業(yè)在投入及成本之間，缺乏明確的劃分，因而企業(yè)難以形成以經(jīng)濟(jì)效益為中心的成本管理制度，企業(yè)成本投入不符合經(jīng)營職能，財務(wù)分配安全性不足，財務(wù)部門職責(zé)范圍不明確。針對傳統(tǒng)企業(yè)資源配置當(dāng)中存在的問題及原因，同時基于財務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要意義，應(yīng)當(dāng)建立以財務(wù)管理為核心的資源配置模式，對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，以及內(nèi)部管理控制的加強(qiáng)都較為有利，能夠幫助企業(yè)更好的應(yīng)對市場競爭，得到更為良好的發(fā)展。在這一過程中，企業(yè)應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，以確保在財務(wù)管理工作當(dāng)中實現(xiàn)各項資源的統(tǒng)一配置，充分的聯(lián)系企業(yè)發(fā)展當(dāng)中的財務(wù)、物力、人力等資源，實現(xiàn)各方面資源的合理化配置，使財務(wù)管理的作用能夠在資源配置中得到充分發(fā)揮。

在企業(yè)管理體系當(dāng)中，將財務(wù)管理部門作為核心，能夠有效的聯(lián)系企業(yè)各個方面的運(yùn)作和經(jīng)營，對企業(yè)的運(yùn)作發(fā)展情況進(jìn)行整體性的把握。同時，能夠?qū)ζ髽I(yè)各個部門的運(yùn)營情況進(jìn)行及時有效的監(jiān)督和控制，防止發(fā)生不良的突發(fā)事件。在監(jiān)控與管理當(dāng)中，對于出現(xiàn)的各類問題，能夠及時的采取相應(yīng)措施進(jìn)行解決，避免對企業(yè)造成不必要的損失，從而使企業(yè)整體的管理效率、管理水平得到提高。同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對成本管理工作進(jìn)行加強(qiáng)，在企業(yè)發(fā)展中，財務(wù)管理部門掌握著各方面的信息，因此，財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)對成本進(jìn)行有效的管理和控制，對有效的成本管理組織進(jìn)行建立，并建立一支能夠與企業(yè)成本管理現(xiàn)代化發(fā)展相適應(yīng)的管理團(tuán)隊，確保有效的開展管理工作，對企業(yè)發(fā)展中各方面的信息進(jìn)行分析、整理和收集。在企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，主要遵循自擔(dān)風(fēng)險、自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營的原則，同時注重流動性、安全性、效益性。雖然其為企業(yè)發(fā)展提供了支持，但是缺乏統(tǒng)一的資源配置標(biāo)準(zhǔn)，因而可能出現(xiàn)資源分配不公平、不公正的情況。

在企業(yè)發(fā)展中，由于資源有限，因而需要對部分次要項目進(jìn)行放棄。如果使用效益超過了被放棄的效益，則企業(yè)機(jī)會成本低，資源使用效率高。在企業(yè)資源配置當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)綜合各方面因素，盡量降低資源占用小的機(jī)會成本還應(yīng)當(dāng)在受益較大的項目中投入更多資源，形成最佳的資源配置。企業(yè)應(yīng)對成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定，確保企業(yè)各項業(yè)務(wù)按照成本標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，還應(yīng)對成本認(rèn)證制度進(jìn)行建立，在財務(wù)資源配置中引入機(jī)會成本，在高收益項目中投入有限的資源，幫助企業(yè)獲取更大的利潤。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立有效的監(jiān)控機(jī)制，確保資源配置能夠更好的發(fā)揮效應(yīng)，保證企業(yè)各項業(yè)務(wù)能夠按照制度開展。在監(jiān)控過程中，對于不合理的項目，應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)整，確保以財務(wù)管理為核心的資源配置模式能夠更好的發(fā)揮作用。另外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對相應(yīng)的業(yè)績考核制度進(jìn)行確定，這對于資源配置的合理有效進(jìn)行，發(fā)揮著不可替代的作用。對此，企業(yè)要立足于自身實際情況，對各方面因素進(jìn)行綜合考慮，制定出有效、科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，并對管理范圍進(jìn)行明確，從而實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

第5篇

【關(guān)鍵詞】新《醫(yī)院財務(wù)制度》；公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)；資產(chǎn)管理

【中圖分類號】R197.3 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0742（2013）03（b）-0191-02

2012年1月1日起，由國家財政部和衛(wèi)生部聯(lián)合頒布的新《醫(yī)院財務(wù)制度》（以下簡稱新制度）正式在全國范圍內(nèi)開始執(zhí)行。新制度是立足于當(dāng)前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)制度改革和相應(yīng)政策的變化，為適應(yīng)我國新時期醫(yī)療衛(wèi)生與保障體制改革，通過在原有的1998年頒布的財務(wù)制度基礎(chǔ)上修訂和進(jìn)一步完善形成的。作為目前國內(nèi)獨(dú)立核算的公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)開展財務(wù)管理和會計核算工作的行業(yè)性規(guī)范，新制度體現(xiàn)了政府對于公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)財務(wù)管理的方向性、指導(dǎo)性要求，對于進(jìn)一步健全財務(wù)核算和內(nèi)部管理，提高財務(wù)會計信息質(zhì)量，保持公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的公益性具有重要意義。

資產(chǎn)是指經(jīng)營主體所擁有或使用的能以貨幣計量，并為其帶來一定經(jīng)濟(jì)效益的經(jīng)濟(jì)資源，包括流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，是經(jīng)營主體賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)作為我國醫(yī)療體系的主體，其資產(chǎn)歷來具有數(shù)額巨大，專業(yè)設(shè)備多，資產(chǎn)種類復(fù)雜等特點(diǎn)，對于其資產(chǎn)的管理歷來都是我國國有資產(chǎn)管理的一個重要方面。隨著近十年來我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)所擁有和控制的資產(chǎn)種類和金額都在快速增長。盡管作為公益性單位，公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)不以營利為目的，但是如果不能有效對其所有的國有資產(chǎn)進(jìn)行科學(xué)管理，為人民群眾提供有效、低廉的醫(yī)療服務(wù)的職能就難以得到保障翻。因此，如何切實加強(qiáng)對資產(chǎn)的科學(xué)管理，從而充分發(fā)揮資產(chǎn)的最大效率，以低廉的費(fèi)用提供高質(zhì)的服務(wù)，是當(dāng)前我國公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)迫切需要重視和解決問題之一。

1 公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)國有資產(chǎn)管理存在的主要問題

1.1 資產(chǎn)管理者權(quán)責(zé)不清，缺乏有效的制度保障

由于體制原因，公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)由于資產(chǎn)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)不分，往往導(dǎo)致管理者的責(zé)、權(quán)、利不相對應(yīng)。因此，往往導(dǎo)致管理者對資產(chǎn)管理的重要性認(rèn)識不足，管理意識淡薄，存在重錢輕物，重購置輕維護(hù)等錯誤思想。同時，由于資產(chǎn)管理制度的不健全，缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，也往往因此而導(dǎo)致無謂的資源浪費(fèi)甚至的產(chǎn)生嘲。

1.2 資產(chǎn)利用率低，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重

在固定資產(chǎn)管理上，由于對投資缺乏有效的管理，決策缺乏科學(xué)論證等問題，盲目投資、重復(fù)投資現(xiàn)象十分普遍，由此導(dǎo)致儀器設(shè)備等固定資產(chǎn)閑置、浪費(fèi)、利用率低等問題十分突出。同時，由于缺乏有效的預(yù)算管理、內(nèi)部控制等措施，經(jīng)常出現(xiàn)各類資產(chǎn)有物無賬或有賬無物。賬實不符現(xiàn)象的頻繁發(fā)生，往往導(dǎo)致固定資產(chǎn)家底不清，增減無據(jù)，無人管理和損壞丟失嚴(yán)重等問題。

在流動資產(chǎn)方面，同樣由于醫(yī)藥收支界定不明確、財務(wù)信息不規(guī)范缺乏以及缺乏相應(yīng)的監(jiān)管措施等，導(dǎo)致醫(yī)院部門內(nèi)部私設(shè)小金庫，職員私挪或侵吞公款等問題是有發(fā)生。此外，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的應(yīng)收及預(yù)付款項不能及時收回，藥品、器械及耗材的不合理庫存等問題，也會導(dǎo)致醫(yī)院資產(chǎn)的閑置和浪費(fèi)，嚴(yán)重影響流動資產(chǎn)的有效使用。

1.3 固定資產(chǎn)價值不實，運(yùn)營成本管理粗放

由于舊的財務(wù)制度規(guī)定醫(yī)院固定資產(chǎn)在進(jìn)行會計核算時按照固定資產(chǎn)原值的一定比例計提固定資產(chǎn)修改基金，這一方法使得固定資產(chǎn)的賬面價值一直保持為入賬時的修建或購買價格。而實際在使用過程中，由于無形損耗和有形損耗所導(dǎo)致的固定資產(chǎn)損失并為在財務(wù)報表中得到有效體現(xiàn)，虛增的資產(chǎn)價值容易給運(yùn)營成本的核算造成誤導(dǎo)。

2 配合新《醫(yī)院財務(wù)制度》實施。加強(qiáng)資產(chǎn)管理的建議

2.1 進(jìn)一步健全資產(chǎn)管理制度

公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)新制度對于資產(chǎn)管理的要求，結(jié)合實際工作情況建立相應(yīng)的資產(chǎn)處置核銷制度、資產(chǎn)清查制度、資產(chǎn)的采購、領(lǐng)用、保管制度以及使用責(zé)任制度等，并采用相應(yīng)措施將管理責(zé)任和目標(biāo)落實到具體的部門或相關(guān)責(zé)任人。通過建立完善的管理制度，實現(xiàn)對資產(chǎn)的統(tǒng)一管理。

2.2 認(rèn)真開展資產(chǎn)清查

為配合新制度在資產(chǎn)管理方面的變化，應(yīng)當(dāng)及時組織人員定期對單位所擁有的資產(chǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的清查，并及時處理資產(chǎn)的盤盈、盤虧，并及時計入當(dāng)期的損益，以此保證國有資產(chǎn)的完好，減少不必要的損失。同時，此舉也有利于摸清單位的家底，有助于管理層及時調(diào)整經(jīng)營管理策略。

2.3 及時清理債權(quán)

對于單位發(fā)生的各種應(yīng)收款項，應(yīng)當(dāng)盡可能控制應(yīng)收款項的額度和收回時間，并建立行之有效的防范措施，及時組織結(jié)算催收，防治因意外導(dǎo)致的流動資產(chǎn)的損失。

2.4 建立完善的資產(chǎn)信息系統(tǒng)，加強(qiáng)對固定資產(chǎn)的管理

加強(qiáng)對固定資產(chǎn)采購及使用等各個環(huán)節(jié)的管控，重視自制固定資產(chǎn)的管理和核算。同時，對發(fā)生增值或減值變化的固定資產(chǎn)要及時加以科學(xué)評估，以適應(yīng)新制度對于固定資產(chǎn)會計核算的要求。同時，應(yīng)當(dāng)建立起完善的信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)藥品、設(shè)備、后勤物資、衛(wèi)生耗材等各類物資的信息化管理，以確保及時正確反映醫(yī)院資產(chǎn)的實際狀況，提供準(zhǔn)確的會計信息。

第6篇

一、化工行業(yè)概況及信息化現(xiàn)狀

所謂的“企業(yè)信息化”是指企業(yè)利用信息開發(fā)工具等現(xiàn)代信息技術(shù)為手段來改善企業(yè)的生產(chǎn)、管理和營銷服務(wù)的水平，并在總體上提高公司的競爭力。

由于化工行業(yè)的行業(yè)特性增加了該行業(yè)在信息方面的需求。化工行業(yè)需要采用信息技術(shù)來管理好企業(yè)的生產(chǎn)，研發(fā)，物流以及企業(yè)資源的優(yōu)化，并且將企業(yè)的經(jīng)營決策從傳統(tǒng)的決策提高到高效率的有信息化支持的決策過程。

化工行業(yè)的高信息化普及率為企業(yè)實現(xiàn)了良好的經(jīng)濟(jì)效益，主要體現(xiàn)在以下方面：第一，信息的及時提供與收集，這些數(shù)據(jù)存在于化工企業(yè)在各個部門和生產(chǎn)環(huán)節(jié)之中。管理層在進(jìn)行決策的時候可以隨時調(diào)用即時的企業(yè)運(yùn)營信息以確保決策的準(zhǔn)確性。第二，信息系統(tǒng)強(qiáng)化了企業(yè)的內(nèi)部控制。由于化工行業(yè)的業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，通過企業(yè)的信息系統(tǒng)針對不同業(yè)務(wù)流程來設(shè)計控制邏輯，這促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部控制流程的優(yōu)化。再加上信息系統(tǒng)的高度集成使管理層可以很方便地查詢到各部門的即時信息，提高了內(nèi)部控制的工作效率。第三，信息系統(tǒng)確保了化工企業(yè)在各個業(yè)務(wù)流程上的精細(xì)化管理，提高了員工的工作效率，有利于降低企業(yè)的運(yùn)營成本。信息系統(tǒng)根據(jù)化工行業(yè)的特性，從化工行業(yè)的低端化學(xué)品到高端化學(xué)品分不同階段進(jìn)行了精細(xì)的成本核算，并根據(jù)企業(yè)在不同生產(chǎn)階段的實際運(yùn)營狀況來進(jìn)行資金和物流的合理調(diào)配。

二、財務(wù)管理信息系統(tǒng)整合風(fēng)險的控制目標(biāo)

由于財務(wù)管理信息系統(tǒng)是公司經(jīng)營管理的平臺，公司的經(jīng)營管理理念和內(nèi)部控制模式都會在財務(wù)信息系統(tǒng)中得到體現(xiàn)。因此，財務(wù)信息系統(tǒng)風(fēng)險控制的目標(biāo)與公司經(jīng)營管理的風(fēng)險控制目標(biāo)一致。即要確保公司經(jīng)營管理活動的合理、合法和合規(guī)；要確保公司內(nèi)部控制體系的有效運(yùn)作；要建立必要的程序來保證公司的組織行為與市場規(guī)則和法律法規(guī)的要求一致。具體來看，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，風(fēng)險控制環(huán)境的改善。具體包括：公司的管理層和公司員工的日常運(yùn)作按照公司規(guī)范來執(zhí)行。對于不符合公司操作規(guī)范的行為，公司的財務(wù)信息系統(tǒng)可以做到及時的發(fā)現(xiàn)并予以提醒和糾正。公司的監(jiān)管部門在進(jìn)行核查活動的時候，財務(wù)信息系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)能夠做到及時與準(zhǔn)確。第二，風(fēng)險控制活動的強(qiáng)化。具體包括：公司的每一項風(fēng)險控制活動的標(biāo)準(zhǔn)流程都在財務(wù)信息系統(tǒng)中得到了體現(xiàn)。財務(wù)信息系統(tǒng)在具體的實施過程中要確保與風(fēng)險控制的標(biāo)準(zhǔn)流程一致。

三、公司縱向并購中財務(wù)信息系統(tǒng)整合風(fēng)險的控制策略

1.整合戰(zhàn)略以及內(nèi)部控制環(huán)境方面的風(fēng)險控制策略

第一，信息系統(tǒng)的整合戰(zhàn)略。針對公司的信息系統(tǒng)合并戰(zhàn)略是否明確，合并戰(zhàn)略如何實施與落實的問題。公司首先定義了整合戰(zhàn)略：總的來講要實現(xiàn)兩個系統(tǒng)的銷售收入和采購成本的對接，這是因為兩個公司縱向合并后原來的外部交易都變成了內(nèi)部交易。第二，企業(yè)文化和內(nèi)部控制環(huán)境。從公司整體發(fā)展前景來考慮，公司并購后如果想從一個區(qū)域性公司轉(zhuǎn)變成為一個全球化的公司，必須要學(xué)習(xí)當(dāng)今世界上的優(yōu)秀管理理念，并轉(zhuǎn)變公司的一些工作方式。第三，公司決策權(quán)的分配與組織結(jié)構(gòu)。公司設(shè)立首席信息官這個職位來統(tǒng)一負(fù)責(zé)系統(tǒng)整合的決策。首席信息官在公司的整體系統(tǒng)整合過程之中居于相當(dāng)重要的地位，由首席信息官牽頭，各個部門都必須在系統(tǒng)整合中發(fā)揮自己的作用。

2.財務(wù)成本控制模塊

公司決定從會計的角度來實現(xiàn)對成本的有效控制，并將成本精細(xì)化管理的理念植入到財務(wù)信息系統(tǒng)中。并且標(biāo)準(zhǔn)成本差異法的分析機(jī)制來改善公司成本控制流程。

3.財務(wù)信用和應(yīng)收賬款控制模塊

對于財務(wù)信用和應(yīng)收賬款控制模塊的風(fēng)險，在公司信息系統(tǒng)的整合中，合并后的公司采用對財務(wù)信用和應(yīng)收賬款控制模塊重新設(shè)計的辦法來避免這些風(fēng)險。

4.項目風(fēng)險中費(fèi)用的控制

關(guān)于系統(tǒng)合并費(fèi)用的控制，公司采用了以下對策：第一，在公司合并團(tuán)隊對合并項目的費(fèi)用管理框架制定好之后，公司會根據(jù)合并項目的費(fèi)用管理框架來編制預(yù)算。為了保證項目投資的高效，公司必須保證對項目的具體投資按重要程度來劃分以確保重點(diǎn)項目的投資，從而減少項目的投資浪費(fèi)。第二，公司的信息合并團(tuán)隊還對項目進(jìn)行成本監(jiān)控，通過實際成本與預(yù)算進(jìn)行比較來控制。

5.項目風(fēng)險中質(zhì)量管理的控制

項目控制中的質(zhì)量管理十分重要。這方面的管理必須要在項目運(yùn)作的全過程之中，具體需要做到以下幾點(diǎn)：第一，公司對系統(tǒng)合并項目中的每一個模塊都建立了一個實用性強(qiáng)可以有效衡量項目指標(biāo)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。項目指標(biāo)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有具體的量化指標(biāo)，這些量化的指標(biāo)包括項目的預(yù)算、項目的周期估計、總體和具體的項目范圍、在項目執(zhí)行過程中的資金規(guī)劃。第二，管理信息系統(tǒng)合并團(tuán)隊實時監(jiān)督項目的效果。公司的信息合并團(tuán)隊負(fù)責(zé)對在項目執(zhí)行過程中的質(zhì)量控制，并進(jìn)行實時的監(jiān)控確保項目風(fēng)險的可控。實時監(jiān)控的具體措施主要包括，具體的項目負(fù)責(zé)人需要及時跟進(jìn)自己項目的最新情況，做好項目的日志記錄，準(zhǔn)確收集項目過程的相關(guān)信息。第三，管理信息系統(tǒng)合并團(tuán)隊還不斷分析項目實施過程中的差異及其成因，對這些偏差的發(fā)現(xiàn)與分析會有效地幫助項目相關(guān)執(zhí)行人員對自己工作不斷的進(jìn)行校正。

6.服務(wù)連續(xù)性風(fēng)險的控制

第一，在信息系統(tǒng)整合完成前對服務(wù)連續(xù)性風(fēng)險的控制。由于企業(yè)的業(yè)務(wù)開展會受到信息系統(tǒng)服務(wù)中斷的影響，而服務(wù)連續(xù)性的中斷會額外地增加企業(yè)在信息系統(tǒng)合并之中的成本。針對這一種情況S公司采取了以下的措施：（1）公司設(shè)立一個保證公司信息系統(tǒng)連續(xù)服務(wù)的指導(dǎo)策略，依據(jù)這樣的指導(dǎo)策略制定了應(yīng)急方案。這些方案包括關(guān)鍵資源的監(jiān)控和報告，關(guān)鍵資源的識別、程序的備份和恢復(fù)原則。（2）對于在不得已情況之下對系統(tǒng)需要采取的服務(wù)中斷操作必須要選擇在對整體的系統(tǒng)影響最小時候來進(jìn)行，一般來說選取午夜時間和節(jié)假日。（3）業(yè)務(wù)部門要做好準(zhǔn)備工作應(yīng)對信息系統(tǒng)服務(wù)連續(xù)性中斷。（4）公司的信息合并團(tuán)隊需要確保服務(wù)連續(xù)性中斷的范圍和時間不被擴(kuò)展和延長。（5）集中精力在連續(xù)性最為關(guān)鍵的項目上，一旦服務(wù)中斷必須建立數(shù)據(jù)恢復(fù)的優(yōu)先級來滿足業(yè)務(wù)部門的需求。

第7篇

關(guān)鍵詞：采購管理 供應(yīng)鏈 核心競爭力

隨著我國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速的發(fā)展，我國的房地產(chǎn)行業(yè)近幾年保持著較快的發(fā)展速度，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，工程項目物資采購管理顯得越來越重要。其好壞直接關(guān)系房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量的好壞和企業(yè)利潤。但是我國工程項目傳統(tǒng)的采購模式中存在許多不足，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前世界市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形勢。

一、我國工程項目物資采購的管理現(xiàn)狀

工程項目采購的流程不僅因企業(yè)而異，而且在同一個企業(yè)內(nèi)部，不同工程項目的材料采購流程也會存在一定差異，主要表現(xiàn)在采購來源、采購方式，以及采購對象等細(xì)節(jié)上。但總體上來說采購流程主要有以下幾項：

1、在項目施工組織設(shè)計完成以后，施工企業(yè)材料員根據(jù)項目進(jìn)度計劃及項目材料清單，制定材料需求總計劃和分計劃報材料采購部門，并根據(jù)現(xiàn)場需求情況開具領(lǐng)料單。

2、材料采購員根據(jù)材料計劃通過議標(biāo)或公開招標(biāo)確定供貨單位。

3、確定供應(yīng)商后雙方簽訂采購合同，按合同約定，督促廠商按約定交貨。貨到工地甲方派代表或?qū)I(yè)工程師到現(xiàn)場會同監(jiān)理工程師、使用方人員驗收貨物的數(shù)量和質(zhì)量。

4、供應(yīng)商交貨驗收合格后，開具發(fā)票要求買方付款。采購部門核對發(fā)票內(nèi)容后要填寫掛賬單，并轉(zhuǎn)交財務(wù)部門。

5、財務(wù)部門根據(jù)轉(zhuǎn)來的采購發(fā)票、倉庫部門出具材料入庫驗收合格單及公司相關(guān)部門簽發(fā)的付款申請單，審核無誤后辦理材料款掛賬及付款手續(xù)。

二、我國工程項目傳統(tǒng)采購管理模式的特點(diǎn)及缺點(diǎn)：

1、典型的非對稱信息博弈過程

傳統(tǒng)采購活動的首要任務(wù)是選擇供應(yīng)商。在采購過程中，采購方為了能從多個具有競爭性供應(yīng)商中選擇最佳供應(yīng)商，往往會保留部分私有信息，因為供應(yīng)商得到的信息越多，供應(yīng)商的競爭籌碼越大，對采購方也不利。

2、驗收檢查時質(zhì)量控制難度大

在傳統(tǒng)采購模式中，要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過事后把關(guān)的方法。驗收檢驗是采購部門一個重要的事后把關(guān)工作，且控制難度大。

3、供需關(guān)系競爭多于合作

在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)方和需求方之間的關(guān)系是臨時的短期合作，競爭多于合作。而且在公開招標(biāo)中許多供貨商都是通過降低投標(biāo)價格中標(biāo)，因而供貨商為了眼前利益，降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至?xí)檬袌龅耐蝗蛔兓筒少彿綍簳r的困難要挾對方。

4、采購周期長，響應(yīng)用戶需求能力遲鈍

一方面是由于采購提前期長，另一方面因為采購經(jīng)過計劃收集、公開招標(biāo)等過程，因而采購期較長，而且由于供需雙方合作的臨時性，在項目出現(xiàn)變更材料增加或減少時，供應(yīng)商不一定根據(jù)采購方的實際需求供貨，而是要求按合同供貨，并可能以此作為增加費(fèi)用或談判的籌碼，且談判過程將影響項目工期，如果重新采購將更加影響工程項目的工期。

三、基于供應(yīng)鏈管理的工程項目采購管理策略

作為工程項目管理上的一個環(huán)節(jié)，采購管理將受制于工程項目供應(yīng)鏈約束因素的制約，不僅包括工程項目內(nèi)部供應(yīng)鏈約束因素，還包括工程項目外部供應(yīng)鏈約束因素。工程項目的采購管理如何在多樣化、個性化的需求市場與復(fù)雜的、多變的供應(yīng)市場之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應(yīng)通道，以供應(yīng)設(shè)備物資能夠及時、準(zhǔn)確滿足客戶需。

戰(zhàn)略層面上的采購管理是指工程項目的供應(yīng)鏈采購管理在從事外部資源管理時，應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇供應(yīng)商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以此解決采購技術(shù)層次上的問題，滿足采購業(yè)的供應(yīng)需求，摒棄那種為了生產(chǎn)供應(yīng)需求尋找貿(mào)易伙伴的做、法。戰(zhàn)略層面的采購管理應(yīng)著重于以下幾個方面：

（1）材料資源的集成

由于技術(shù)的進(jìn)步、需求的多樣化以及日趨激烈的競爭市場，企業(yè)依靠自身的資源能力很難參與市場競爭，這就需要工程項目采購管理通過資源集成，借助外部資源保持競爭優(yōu)勢。

（2）信息集成與共享

信息集成與共享是工程項目采購管理實施供應(yīng)鏈管理的先決條件，供應(yīng)商的節(jié)點(diǎn)企業(yè)只有在信息集成與共享的基礎(chǔ)上，才能對變化的需求市場做出協(xié)調(diào)一致的快速反應(yīng)。

（3）提升建筑企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力

建筑企業(yè)提高競爭力的主要途徑是建筑企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和核心業(yè)務(wù)的開拓，工程項目采購管理從外部獲取資源并通過供應(yīng)商介入工程項目的技術(shù)并發(fā)與設(shè)計來提高自身的核心能力，是一個行之有效的方法。

四、基于供應(yīng)鏈管理的工程項目采購管理措施

1、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

建立合作伙伴關(guān)系是實施供應(yīng)鏈管理的前提，在這種關(guān)系之下，房地產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商在一定時期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系強(qiáng)調(diào)合作和信任。體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的項目內(nèi)部與項目之外的資源集成與優(yōu)化的思想。合作關(guān)系對于采購中供需雙方的作用表現(xiàn)在：

（1）供應(yīng)商方面

增加對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益的分享：增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長期的合同關(guān)系使供應(yīng)計劃更加穩(wěn)定；成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功；高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競爭力。

（2）采購企業(yè)方面

增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的對進(jìn)購產(chǎn)品的檢查活動。降低采購費(fèi)用，建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證。

2、供應(yīng)鏈合作伙伴的維持機(jī)制

供應(yīng)鏈上的企業(yè)都是獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的實體，在機(jī)會主義和短期行為利益的誘惑下，一些企業(yè)可能隱瞞信息，破壞供需合作關(guān)系，損壞伙伴企業(yè)的利益，從而為本企業(yè)贏取更大利益，因此，對采購管理應(yīng)集中在買賣雙方如何建立和維護(hù)互利合作關(guān)系上。

①設(shè)計好的合作機(jī)制

當(dāng)供應(yīng)鏈上的兩個企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系時，首先應(yīng)設(shè)計并建立一個好的合作機(jī)制來約束和監(jiān)督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為，使違約損失盡量變大，保證雙方都能走到積極合作的軌道上來。

②加快采購的周轉(zhuǎn)率，推行準(zhǔn)時（JIT）采購策略

③實行多個項目的聯(lián)合采購

供應(yīng)鏈管理的思想可以應(yīng)用于單個項目，而如果其應(yīng)用在多個項目之中，則更能體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理思想潛在的價值。

房地產(chǎn)企業(yè)工程項目供應(yīng)鏈管理在國內(nèi)還是一個比較新的概念，理論和研究方法還不是很成熟。本文僅僅提出了采購管理的大概方法和相關(guān)措施，并沒有對相關(guān)的手段和步驟進(jìn)行深入的研究，可以說這只是對供應(yīng)鏈環(huán)境下的工程項目采購管理的初步探討。需要在實踐中進(jìn)一步修正和完善。

參考文獻(xiàn)：

第8篇

關(guān)鍵詞 鋼鐵企業(yè) 項目導(dǎo)向型 原材料采購管理 作用 程序

隨著我國社會鋼鐵冶煉技術(shù)的發(fā)展以及鋼鐵原材料市場的不斷變化，鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)的原材料采購管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)實際工作。在這種情況下，大量的鋼鐵企業(yè)在原材料采購過程中，結(jié)合企業(yè)實踐情況采用了項目導(dǎo)向型原材料采購管理模式，提高企業(yè)原材料采購工作質(zhì)量。在實際工作中，這一采購管理模式的應(yīng)用對于鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)、成本控制以及社會效應(yīng)的提升都起到了良好的促進(jìn)作用。本文以項目導(dǎo)向型原材料采購管理的作用以及主要工作內(nèi)容為重點(diǎn)，開展了相關(guān)研究。

一、項目導(dǎo)向型采購管理模式作用分析

項目導(dǎo)向型管理模式的核心就是提高原材料采購中的成本管理效率，降低材料浪費(fèi)、采購超標(biāo)等問題的出現(xiàn)。在實踐工作中，這一模式的應(yīng)用可以起到以下作用：

（一）提高原材料采購中的經(jīng)濟(jì)效益

在鋼鐵企業(yè)管理過程中，對于原材料采購過程中成本控制要求的提高，是企業(yè)采用項目導(dǎo)向型采購管理模式應(yīng)用的主要原因。在項目導(dǎo)向型管理模式中，企業(yè)原材料采購成本管理質(zhì)量得到極大提升，這主要是因為以下兩個原因造成的：一方面，項目導(dǎo)向型管理模式是以生產(chǎn)項目需求為核心開展的采購管理，其采購成本經(jīng)過全面的技術(shù)分析與核算，成本內(nèi)容接近于最優(yōu)化的水平，這對于原材料采購成本控制的開展起到了良好的促進(jìn)作用；另一方面，項目導(dǎo)向型管理模式的采購過程是由生產(chǎn)、技術(shù)、采購以及財務(wù)管理部門組成的采購團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)下完成的，這種團(tuán)隊化的管理模式可以很好地避免采購過程中因人為問題造成的成本提高與資產(chǎn)流失問題的出現(xiàn)。

（二）保證企業(yè)社會效益的提升

隨著我國社會對于企業(yè)綠色環(huán)保意識的不斷加強(qiáng)，建設(shè)環(huán)保型鋼鐵企業(yè)成為鋼鐵企業(yè)建設(shè)的重要內(nèi)容。在這一建設(shè)過程中，利用項目導(dǎo)向型管理模式推進(jìn)綠色低碳采購工作的開展，對于鋼鐵企業(yè)社會效益的提升有著良好的支持作用。特別是在采購管理中，采購管理團(tuán)體制定出符合低碳環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的采購計劃，并在招標(biāo)、質(zhì)檢環(huán)節(jié)中進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，保證原材料的環(huán)保性是建設(shè)綠色環(huán)保企業(yè)，提升企業(yè)社會公眾形象與社會效益重要保障。

二、項目導(dǎo)向型管理模式主要程序研究

項目導(dǎo)向型原材料采購模式，是一種以生產(chǎn)項目需求為核心，通過綜合性分析手段進(jìn)行的采購管理工作。在實際的管理過程中，其主要程序包括了以下環(huán)節(jié)。

（一）做好采購團(tuán)體的組建工作

在開展采購管理開始前，企業(yè)管理者需要根據(jù)項目內(nèi)容與技術(shù)要求，組建起符合采購要求的采購團(tuán)體。在采購團(tuán)體中，與項目技術(shù)、生產(chǎn)、原材料采購等相關(guān)的管理部門，都需要派遣專業(yè)人員參與管理工作，并發(fā)揮出自己的專業(yè)作用。在實際的采購管理中，各部門的作用主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：技術(shù)與生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)制度項目計劃中原材料的數(shù)量與技術(shù)要求；采購部門負(fù)責(zé)采購與物流工作的執(zhí)行；質(zhì)檢部門負(fù)責(zé)原材料的質(zhì)量檢測工作；財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)成本控制與采購資金保障；法律部門負(fù)責(zé)采購合同的擬定與監(jiān)管。但是，我們需要注意的是，采購管理團(tuán)體是出于獨(dú)立性的管理團(tuán)體，不受到任何部門的牽制，而是由企業(yè)專管的副經(jīng)理級別人員直接管理。

（二）以項目需求為基礎(chǔ)制定采購計劃

在采購團(tuán)體組建完成后，團(tuán)體內(nèi)部要根據(jù)項目需求進(jìn)行合理的技術(shù)分析，制定出科學(xué)合理的采購計劃。在采購計劃制定中，其主要內(nèi)容包括了以下幾點(diǎn)：首先是制定采購的需求量。在采購計劃制定中，采購團(tuán)體需要以項目生產(chǎn)中所需要的原材料數(shù)量與技術(shù)要求，制定出合理的原材料需求量，用以指導(dǎo)采購管理的開展。其次是確定合理原材料采購量。在確定了采購需求量后，采購管理團(tuán)體需要再結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)、物流、庫存等各項實際情況，做好采購量的確定工作。例如，在物流與庫存允許的情況下，團(tuán)體可以采用一次性采購方式，但是如果不允許或存在風(fēng)險的情況下，采購團(tuán)體可以在計劃中按照采購比例制度采購量，進(jìn)行分次采購工作。最后是制定出合理的采購方案。在確定了采購數(shù)量后，各部門需要根據(jù)自身對原材料的需求特點(diǎn)，共同制定出合理的采購計劃。例如，采購部門需要依據(jù)物流情況，制定物流計劃；技術(shù)部門需要依據(jù)材料技術(shù)特點(diǎn)制定材料儲存保障計劃；財務(wù)部門需要依據(jù)市場情況制定成本控制計劃等。

（三）采購計劃的實施

在采購計劃制定完成后，按照計劃內(nèi)容開展采購工作是項目導(dǎo)向型采購管理的核心階段。在這一階段中，其主要工作內(nèi)容包括了以下過程：首先是招標(biāo)與供貨商的確定。按照采購計劃，管理團(tuán)體需要在市場內(nèi)確定供貨商，其確定方式可以采用招標(biāo)模式進(jìn)行，也可以通過市場需求確定。確定了供貨商后，再與供貨商進(jìn)行談判并簽訂采購合同，即完成了其采購工作。其次是做好原材料物流與庫存管理。在采購?fù)瓿珊螅少張F(tuán)體需要根據(jù)材料特點(diǎn)與成本因素合理安排物流運(yùn)作，并安排好庫存管理。最后是采購的財務(wù)結(jié)算。在原材料入庫后，企業(yè)財務(wù)人員根據(jù)采購合同與供貨商提供的發(fā)票，進(jìn)行財務(wù)結(jié)算完成整體的采購工作。

（四）做好采購管理的評價與考核工作

在完成原材料采購工作后，技術(shù)采購管理團(tuán)體需要根據(jù)采購計劃內(nèi)容與實施結(jié)果，以及原材料采購管理效果進(jìn)行評價與考核工作。其主要內(nèi)容主要是針對采購中的各項管理工作進(jìn)行評價與考核，評價其管理效果。例如，財務(wù)人員進(jìn)行成本控制評價與考核；參與采購管理中的各部門績效管理考核；質(zhì)檢部門對于材料技術(shù)性能以及供貨商的評價等都是這項工作的主要內(nèi)容。

三、結(jié)束語

在當(dāng)前的鋼鐵企業(yè)采購過程中，項目導(dǎo)向型原材料采購管理模式的應(yīng)用成為原材料采購的重要管理模式。在這種管理模式研究中，我們結(jié)合其管理過程開展了各階段主要工作主要內(nèi)容研究，保證這一管理模式在企業(yè)采購管理中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

（作者單位為山東鋼鐵股份有限公司萊蕪分公司供應(yīng)部）

參考文獻(xiàn)

第9篇

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理模式采購管理優(yōu)化橫向一體化

【中圖分類號】C931.2【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

傳統(tǒng)的企業(yè)采購管理大多注重企業(yè)自身情況，這種背景下進(jìn)行的采購活動主要依賴采購申請單進(jìn)行，這樣就使得企業(yè)與供應(yīng)商在短時間內(nèi)有了惡性競爭關(guān)系，無法建立長久相互合作關(guān)系，無法對市場變化進(jìn)行迅速適應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)的創(chuàng)新受到影響[1]。當(dāng)前由于綜合環(huán)境的變化，市場逐漸向國際化發(fā)展，逐漸興起了供應(yīng)鏈理念，企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)向橫向一體化后，開展供應(yīng)鏈管理現(xiàn)在越來越變?yōu)槠髽I(yè)用于競爭力提升的一個方法[2]。當(dāng)前企業(yè)都掌握了采購職能的意義，知道注重采購管理可以有效提升企業(yè)在市場中的競爭力，采購管理發(fā)生的服務(wù)、質(zhì)量以及成本都會影響企業(yè)的競爭力，同時會對整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率形成影響[3]。采購職能促使企業(yè)從供應(yīng)鏈角度重新思考，所以企業(yè)迅速響應(yīng)市場的能力以及采購效率能得到顯著提升。

一、供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理

供應(yīng)鏈管理中非常重要的內(nèi)容之一就是采購管理，從20世紀(jì)80年代開始，逐漸提升了對采購管理的重視程度，很多企業(yè)都積極建立起專門管理采購的組織，采購管理被傳播的越來越廣泛，主要包括：定量、JIT訂單驅(qū)動、戰(zhàn)略采購以及供應(yīng)聯(lián)盟[4]。現(xiàn)今越來越注重研究供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理開展高效進(jìn)行的方法，這也是減少供應(yīng)鏈成本，促使企業(yè)競爭力得到提升，為企業(yè)開拓新興利潤源的有效措施。

1.采購管理特征

企業(yè)在當(dāng)前供應(yīng)鏈模式下，采購可以成為企業(yè)價值鏈的支持性活動，具備了更為實際的意義，也就是采購現(xiàn)在有了增加價值的作用。采購管理處于價值增值背景下，所以一步步成為企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的重要組成部分，相應(yīng)的也改變了傳統(tǒng)采購方式以及策略，具體體現(xiàn)在以下方面：

新背景下，訂單驅(qū)動采購慢慢的取代了庫存采購。為了從整體上提升供應(yīng)鏈的競爭力，保證信息的動態(tài)共享，促進(jìn)戰(zhàn)略合作關(guān)系的長久建立，保證合作的進(jìn)行具備承諾、彈性協(xié)議以及信任的前提，經(jīng)信息共享和寫作，促使供應(yīng)鏈運(yùn)作逐步變得更為同步、精細(xì)化。訂單驅(qū)動采購以用戶需求為前提，有了需求后就生成采購訂單，采購訂單又驅(qū)動供應(yīng)商，這種就叫做準(zhǔn)時生產(chǎn)（justintime，JIT）訂單驅(qū)動形式，能夠保證用戶的需求及時得到供應(yīng)鏈的滿足，并且還可以促使庫存成本最大程度的減少[5]。

新背景下，采購管理的重點(diǎn)慢慢放在管理外部資源，準(zhǔn)時化理念出現(xiàn)之后，以往依據(jù)庫存的采購活動出現(xiàn)了改變，使得提高了企業(yè)采購彈性和市場響應(yīng)能力。不過這樣的變化也需要增加供應(yīng)商之間的合作以及信息共享。經(jīng)整合供應(yīng)鏈上游以及下游資源，形成多層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，對外部資源進(jìn)行有效的管理，逐漸完成供需合作新模式的建立，確保這一模式能夠?qū)崿F(xiàn)質(zhì)量的統(tǒng)一控制。

供應(yīng)鏈管理模式下以往簡單買賣的供需關(guān)系逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作關(guān)系。之前供應(yīng)、需求企業(yè)只是買賣關(guān)系，所以如果面對全局性、戰(zhàn)略性供應(yīng)鏈上的相關(guān)問題，就會沒有辦法得到有效解決。但是現(xiàn)今的采購模式是基于供需雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系，這樣眾多問題包括談判耗時、采購成本、風(fēng)險、庫存等具備了解決的方法。建立戰(zhàn)略合作關(guān)系之后能夠使供應(yīng)鏈企業(yè)互補(bǔ)或共享資源以及信息，雙方的成本都能夠慢慢降低，同時服務(wù)質(zhì)量也能提升，最終實現(xiàn)整體效益的有效提升。

2.采購戰(zhàn)略

橫向一體化是如今供應(yīng)鏈主要的管理思想，如果一個企業(yè)沒有足夠的內(nèi)部資源，那么其應(yīng)該在企業(yè)具備核心競爭力的項目中集中優(yōu)勢力量，對于不是核心的業(yè)務(wù)，可以通過外包形式向其他企業(yè)分散，并與業(yè)務(wù)伙伴建立戰(zhàn)略層面的合作關(guān)系。基于這種管理思想，企業(yè)采購管理具體包括聯(lián)盟、外包戰(zhàn)略。

（1）聯(lián)盟戰(zhàn)略：由于處于全球化環(huán)境下，所以市場競爭更加激烈，所以傳統(tǒng)企業(yè)之間相互競爭的形式已經(jīng)被淘汰，逐漸轉(zhuǎn)向為雙贏、協(xié)同競爭以及協(xié)同商務(wù)的運(yùn)作模式，逐漸形成服務(wù)商、經(jīng)銷商、制造商、研發(fā)中心、供應(yīng)商以及客戶組成的供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。[6]如果企業(yè)進(jìn)入的供應(yīng)鏈規(guī)模越大，則其運(yùn)作的效率也會更高，同時企業(yè)的生命力以及市場競爭力也會相應(yīng)更強(qiáng)。當(dāng)前環(huán)境下供應(yīng)鏈管理模式中的采購行為，其中心是供應(yīng)商，導(dǎo)向是企業(yè)需求，供應(yīng)鏈將全部合作伙伴連接起來，形成完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，最終成為競爭力很強(qiáng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的合作伙伴一定要保證相互間足夠信任，這樣才能夠保證整個網(wǎng)絡(luò)中對各類知識、信息以及數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、開放、高效的傳輸，這就是所謂的透明性。保證供應(yīng)鏈的透明度，能夠促使合作伙伴聯(lián)盟關(guān)系更為緊密，能夠更有效監(jiān)控好流入物流，監(jiān)控好訂單實現(xiàn)過程，對訂貨的承諾進(jìn)行更有效的履行，最終促使渠道整個庫存水平得到提升。供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理也就是企業(yè)和供應(yīng)商之間的合作，合作在不斷的加深后，雙方的合作形式也從基礎(chǔ)的收集信息轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策制訂。雙方信息共享程度以及合作程度的增加，其會相應(yīng)形成更多的經(jīng)濟(jì)價值，同時最后會以非線性的方式呈現(xiàn)為更為快速的增加。

（2）外包戰(zhàn)略：簡單來看，外包就是將自己做不好或者做不了，或者別人能夠更便宜的完成、做的更好的事情放手讓別人去完成，對于企業(yè)來說，就是向外承包企業(yè)中非核心競爭力的業(yè)務(wù)。外包屬于一種新型經(jīng)營理念，它的出現(xiàn)使得企業(yè)需要重組現(xiàn)有模式，注重核心競爭力的提升，而外包出去的非核心業(yè)務(wù)也可能出現(xiàn)新的商機(jī)。以往管理模式縱向一體化不再能夠和現(xiàn)今競爭全球化、投資成本高、技術(shù)更快更新的制造環(huán)境相適應(yīng)，當(dāng)前企業(yè)對于高價值的生產(chǎn)模式更為看重，追求革新、靈活性、專門知識以及速度。[7]企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包后將全部企業(yè)資源都集中到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上，即在企業(yè)專屬的知識以及技能上集中更多的企業(yè)資源，另外將同樣重要并不屬于核心的業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，同時注重和外包企業(yè)建立合作關(guān)系。這樣企業(yè)就能夠?qū)⒆约浩髽I(yè)的整體運(yùn)作不斷提升，同時還可以減少相應(yīng)的投資。

3.供應(yīng)鏈模式下的采購方法和變化情況

采購職能以往的采購管理中多比較被動，首先一般是由企業(yè)管理層制定策略，然后企業(yè)采購人員直接根據(jù)制訂好的策略完成采購相關(guān)工作。現(xiàn)在到了采購管理的交易階段，對采購成本的認(rèn)識越來越深入，企業(yè)采購不僅注重價值，還注重質(zhì)量，通常實現(xiàn)方式包括間接、直接、多源、競標(biāo)等集中采購方式。當(dāng)前由于信息化程度的加深，企業(yè)逐漸應(yīng)用寫作采購、電子化采購、準(zhǔn)時之采購等方式，這種時候企業(yè)不僅關(guān)注采購的價格，同時注重控制采購的成本以及總成本。當(dāng)前逐漸有更多的企業(yè)逐漸開始從戰(zhàn)略角度開始采購行為，做好采購管理工作能夠幫助供應(yīng)鏈創(chuàng)造價值這一功能得到實現(xiàn)，同時相應(yīng)出現(xiàn)了新型采購策略，具體有聯(lián)合采購以及供應(yīng)商整合采購等幾種。

二、新背景下采購管理的優(yōu)化措施

1.優(yōu)化采購流程

采購流程是采購管理的重要組成部分，采購流程有沒有保證合理設(shè)計會對采購成本以及企業(yè)績效形成比較直接的影響。傳統(tǒng)的采購流程不適應(yīng)當(dāng)前供應(yīng)鏈管理模式，所以必須進(jìn)行重新的優(yōu)化設(shè)計，尤其是要與客戶需求快速響應(yīng)這一目標(biāo)相適應(yīng)，與持續(xù)變化的外部環(huán)境相適應(yīng)。采購流程運(yùn)行的高效需要重組傳統(tǒng)采購流程，改進(jìn)傳統(tǒng)采購流程的信息化程度。重組采購流程首先需要對內(nèi)部采購的流程以及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一，強(qiáng)化各個部門的協(xié)同以及合作，且要保證企業(yè)與外部客戶，企業(yè)與供應(yīng)商之間相互的良好溝通，保證獲取一致的采購信息，使得整個流程中有效、快速的完成信息傳遞，對采購運(yùn)作機(jī)制實行了進(jìn)一步的優(yōu)化。此外，還要進(jìn)行信息化改革，應(yīng)用共享數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、先進(jìn)計算機(jī)設(shè)備、電子商務(wù)等促使信息傳輸質(zhì)量以及效率得到提升，減少信息傳遞中出現(xiàn)的牛鞭效應(yīng)，實現(xiàn)對市場客戶需求的迅速響應(yīng)。

2.優(yōu)化采購成本

基本供應(yīng)鏈管理模式，將交易的決定因素放在低價格上是不合適的，當(dāng)前市場競爭激烈程度越來越高，企業(yè)如果需要獲取競爭優(yōu)勢，必須從總的供應(yīng)鏈角度考慮，使成本得到降低。最重要的是基于供應(yīng)鏈模式下的采購戰(zhàn)略重建采購成本的朝鮮，將采購成本管理提升到更高的戰(zhàn)略高度，保證和供應(yīng)鏈企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享，整合優(yōu)勢資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略合作，最終實現(xiàn)采購成本的優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得到提高。

三、結(jié)束語

當(dāng)前新環(huán)境下促使企業(yè)競爭上升到供應(yīng)鏈上，供應(yīng)鏈管理前提下的采購管理，實際是將采購作為策略，將其立于供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行設(shè)計還未考慮，將供應(yīng)鏈管理要求中的集成性、同步性、協(xié)調(diào)性體現(xiàn)出來，確保供應(yīng)鏈運(yùn)作的精細(xì)化以及同步化。在供應(yīng)鏈管理模式下做好采購管理工作是當(dāng)前企業(yè)必須接受的挑戰(zhàn)，所以企業(yè)應(yīng)該正視挑戰(zhàn)，不斷提升自身核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展。

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