時間：2023-09-25 11:23:39
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供電公司的工作關系著國家生活的各個方面，而供電公司運作的好壞，與供電公司的人員有著非常大的關系，可以說供電公司的人員配置，是供電公司效益好壞的一個直接因素。所以在目前的環境下，供電公司也是積極尋求人力資源的優化配置，希望由此改變企業用人不當的問題，做到企業人力資源的合理化應用，實現企業的高效化運轉。
二、人力資源優化配置的意義
人力資源的優化配置對企業有著積極地作用，首先是人力資源優化配置可以節省企業運營成本。在企業中，人力資源成本是企業非常重要的成本，而往往由于人力資源配置不優，會出現企業內部閑散人員居多的情況，這樣會造成人力資源的浪費，也就是變相的增加了企業的運營成本，對企業來說是一個負擔。其次是得到資源最有效的利用。企業運營，要想高校運轉，在節省資源的情況下做到物盡其用，這一目標就可以實現。而人力資源的優化配置，就是把人力資源最大化利用，避免浪費資源的現象產生，這樣不僅降低成本，而且實現企業正常運轉，是非常合理有效的。
三、供電企業人力資源配置現狀
1.部門人員配比不合理
目前的供電企業，在人力資源的配置上產生了一個誤區，就是各部門的人員配置差不多，其實這樣的配置是最浪費人力資源的。在企業中，不可能每一個部門都是重要部門，每一個部門的工作難度和工作強度也是不一樣的，但是在目前的企業人員配置中，各部門的重要性被等同，各部門工作難度和強度被等同，導致各個部門的人員配置基本也等同，這就造成了有些部門的人手不夠用，而有些部門的人員則無事可做，這是造成目前企業的人力資源配置十分不合理。
2.人員誤用
在企業中，人力資源配置常常會犯一個嚴重的錯誤，就是合適的崗位不用合適的人。在企業里的員工，分為兩種類型，一種是技術性人員，另一種就是非技術性人員。要想企業發展好，效益高，這兩種人員就要合理利用，但是在目前的企業中，往往發生這樣的用人現象，就是技術人員干著非技術的活，而非技術人員干著技術活，這樣的人員誤用，不僅不能幫助企業很好地發展，企業員工連自己的價值都實現不了。
3.人力資源儲備
在人力資源的配置上，還有一個突出的問題就是人力資源的儲備存在著很大的問題。在目前的人力資源儲備上，供電企業還是遵循以往的傳統，對于新招收的員工進行培訓，但是培訓內容卻依然是過去的經驗和技能，對于企業未來發展方向的培訓卻少之又少，這樣的儲備人員在上崗的時候依然是用過去的眼光和思考模式來看待問題，而在新時期，這種固化的思想成為了企業發展最大的障礙，也正因為如此，企業的成本得到了大量的消耗，卻沒有收到相應的回報，這是得不償失的。
四、供電企業人力資源優化配置措施
1.合理配置各部門人員
企業人員的優化配置，關乎著企業的發展速度和企業效益，所以企業人員的配置不容忽視。在目前，要做到企業人力資源的優化配置，首先就是要把握各個部門的重要性，然后對各個部門的工作難度及工作強度做一核定，在充分考慮各部門的工作性質和工作內容后，對企業各部門的人員數量、人員素質進行統一的配置，做到合理安排企業各部門的人力資源配置比例，使得人力資源的利用效率達到最優。此外，還要在人員配置基礎上，建立相應的績效工資制度，以此來提升企業員工的工作積極性，確保企業高校運轉，快速發展。
2.人員合理化利用
企業人員的合理化利用，對于建立企業有效的人力資源結構，意義是十分重大的。在人員合理化利用的時候，首先要分清楚哪些是技術崗位，哪些是非技術崗位，而在安排崗位的時候，就要清楚的了解崗位的性質以及人員的能力，這樣才能使得合適的人工作在合適的崗位上。但是在崗位分配的過程中，會有一些崗位是要技術和管理并重的，所以在人力資源的配置上，一定要牢牢把握一個原則，適者用之。即在人員配置的時候，既要考慮人員素質，還要考慮崗位要求，更要具體問題具體分析，使得人力資源的配置真正的達到最優。
3.建立科學有效的人力資源儲備制度
人力資源的儲備是企業后續發展的動力，所以人力資源儲備不容忽視。要想有很好地人力資源儲備，使企業具有持續不斷的后續發展動力，就要建立科學有效的人力資源儲備制度。人力資源的儲備是為企業后續發展蓄力的，所以在儲備資源的培養過程中，專業的理論和技能不能少，前瞻性的思想培養更加不能少。企業的人力儲備是為企業的將來服務的，所以在人力儲備資源的培養上，一定要用發展的思維來培養，是儲備資源具備挑戰將來，發展未來的能力。
關鍵詞:CX園林公司;人力資源管理;問題;對策
中圖分類號:F24
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)16-0174-01
CX園林公司在2001成立以來,經過幾年的發展,企業的實力不斷增強。當企業準備在此基礎之上繼續向前發展時,公司管理者卻發現,公司在多個方面存在的問題已經嚴重的影響了公司的發展,致使公司這兩年的發展速度明顯放緩。而在眾多問題中,人力資源管理方面的問題已成為阻礙企業發展的瓶頸。
1 CX園林公司人力資源管理中存在的問題
1.1 人力資源管理理念不夠重視
當初由于公司較小,所以沒有設立人力資源部并沒有影響到公司的發展,可是,隨著公司規模的不斷擴大,缺乏人事的管理已經給公司的發展造成了很多問題,對公司的繼續發展產生了巨大的障礙。
1.2 薪酬激勵制度不健全
在薪酬制度方面,員工報酬的分配方式不合理,其薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資,而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少。特別是對勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的重視程度不夠。同時,薪酬發放的隨意性很大,特別是在年終獎金這部分,缺乏長期戰略性的規劃,沒有明確的考核標準,往往由老總說了算,只是憑其“一廂情愿”來確定其水平,帶有相當大的主觀性。
在激勵方面,其老總把員工看成是簡單的“經濟人”,單純的以經濟利益的增減作為激勵與制約員工的唯一手段,嚴重忽視了對員工的精神激勵,缺乏與員工的感情交流,不重視企業內部的人際關系,沒有認識到更不會利用客觀存在的非正式組織來提高組織的凝聚力和效率。同時,公司也沒有根據員工的不同需要進行有針對性的激勵措施,其對員工的物質激勵沒有以真實的調查和科學的分析為基礎,而僅僅與行政級別掛鉤,與個人的工作業績沒有直接的聯系。
1.3 員工培訓的不足
公司的管理層對員工培訓不夠重視,并且缺乏長期的培訓規劃,而只是將培訓當做解決問題的應急措施。沒有形成系統性、連續性的培訓機制公司事先缺乏培訓需求分析,而事后也缺乏健全的評估反饋體系,使得公司有限的培訓投入與其收效也沒有能夠形成正向的比例關系。同時,該公司的培訓也不盡規范,培訓時缺乏相應的培訓規范和培訓教材,甚至連培訓講師也是臨時選擇的。在培訓過程中,相關人員的調配工作也沒有做好。比如,公司近幾年的培訓過程中經常出現工程管理人員忙于施工,負責經營合約或編制預(結)算、標書的人員終日忙于手頭工作,綠化管護技術管理人員奔波忙碌而無法按時按量的完成相關的培訓內容,從而整體水平也就難以提高。
2 CX園林公司人力資源管理問題的對策分析
2.1 更新人力資源觀管理的觀念
隨著公司規模的不斷過大,在人力資源管理方面,公司應該從戰略的高度看待人力資源問題。高層必須樹立人本管理觀念,從過去強調對物的管理向對人的管理轉變,迅速撥款建立人力資源部,聘請專業人員從事人力資源管理的各方面的工作,公司的總經理也要適當的下放權力,促使其自身角色從過去的權利型向服務型轉變。
2.2 健全公司的薪酬激勵機制
在薪酬上,公司高層管理者應該把其視為公司戰略目標合計價值觀轉化的具體行動方案,豐富公司的薪酬形式,并根據公司員工的不同工作性質設計不同的薪酬水平和方式,充分發揮“外在薪酬”和“內在薪酬”的合力作用。同時建立明確的薪酬分配原則,從戰略的高度、有前瞻性地來規劃設計薪酬系統,以此匹配業務的計劃和組織的發展。
在激勵方面,要更正對員工的錯誤認識。管理者必須考慮員工不同層次的需要,設計相應的激勵措施、采用不同的激勵方式,使得公司的激勵更具個性化、更符合員工的發展需要。同時,要注重物質激勵和精神激勵相結合,并隨著企業和員工的不同發展程度來確定兩者中到底是物質激勵還是精神激勵占主導地位。對員工的激勵不僅要嚴格按照標準與員工的績效掛鉤,同時還要注意其激勵水平的內部公平和外部公平。
2.3 加大對員工的培訓
公司應結合自身的實際情況以及不同層次、不同崗位、不同員工的具體需要,設計出不同內容、多層次、個性化的員工培訓規劃和培訓系統,使之與企業發展、員工發展和企業環境相適應,與企業整體發展戰略相匹配。同時對培訓的內容、方法、教師、教材和參加人員、經費、時間等有一個系統的規劃和安排,加大對培訓的資金投入,注重培訓的長期積累,注意把培訓內容合理分為“通用類”和“技術類”兩大類提了出來。在培訓過程中則要堅持培訓的普遍性和連續性、科學技術培訓和思想道德培訓、理論和實踐相結合的原則,重視培訓的反饋與交流,注重員工的廣泛參與以及員工的針對性,做到每次培訓結束后都對培訓效果評估,對培訓內容本身的可實踐性、對員工工作績效的影響程度進行全面的評價,從而為以后的培訓奠定基礎。
參考文獻
[1]施樂.淺談人力資源管理中的薪酬管理[J].現代商業,2008,(8):246-247.
[2]徐麗.探討企業員工激勵方法-開掘企業人力資源管理的潛能[J].環渤海經濟望,2008,(6):47.
關鍵詞：績效；薪酬管理；合規性
一、人力資源績效管理的意義
1.有助于提高企業的管理績效
一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺；促使員工個人目標和企業目標達到一致和統一。另一方面，通過自上而下地分解目標，避免團隊與員工目標偏離企業戰備目標。一年中多次地評估與獎懲，實現企業對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。上述兩方面都提高了企業或團隊的管理 績效，保證了企業戰略目標的實現。
2.有助于提高企業內部溝通效率
績效管理改變了以往純粹的自上而下命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺，提高了效率。
3.為企業人力資源管理與開發提供必要依據
通過績效管理、實施績效考核，為企業員工的管理決策退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了培訓、薪酬、職業規劃等問題，使其行之有據，這也是績效為人力資源管理各個環節中最重要環節的原因所在。
二、證券類企業人力資源績效管理現狀
1.績效管理未體現現代企業“以人為本”的管理理念
人本管理思想已被大多數現代企業高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執行不到位的現象。
(1)大多數證券公司在新員工(主要是證券經紀人)入職前實習期內，未給實習員工以任何經濟上的補助(含獎金，交通補助、飯補等)，但對于任何一名實習員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業生，他們在經濟上尚未完全獨立，且社會關系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補助的情況下，很難全身心地投入到市場開發當中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。
(2)員工人職門檻設置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發到一定數量和金額的有效客戶，而這個門檻設置對剛畢業的大學生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發業務當中。
2.考核體系不盡完善
(1)考核指標設置不當。當前證券公司績效考核指標設置存在3種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見，并進一步開發員工的潛能，不能對員工的工作績效進行總體評價。
三、提升證券類企業績效管理水平的建議
1.提升績效管理理念
高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
2.明確營業部用人策略
國信證券的“雛鷹計劃”，為營業部人員招聘培養提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質的優秀人才!也就是需要嚴格用人標準和素質要求，以質取勝!在這么多年的發展中，一些證券公司在營業部人才招聘培養方面也有許多自己的創新實踐，例如興業證券從2003年開始的金牛計劃，為公司總部和經紀業務培養了非常多的優秀人才；在公司總部的系統招聘選拔的同時，還需要營業部根據公司財富管理轉型的要求，通過有效招聘，招到所需要
的人才。
3.實現差別化的員工薪酬績效政策
為了保持營業部員工，尤其是優秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質量的基礎上，增加營業部員工的底薪，尤其是新人和優秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據投資顧問的工作年限，逐年上調底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統籌發放額度，上述需要根據市場整體水平和公司的承受能力，經過測算來具體加以確定。
4.完善證券營業部績效考核方法
根據公司財富管理轉型要求，進一步明確營業部各類人員的工作要求及業績標準，為了進一步適應公司二次轉型需要，在前中臺人員考核中，在強調新增資產的同時，增加資產保值增值、產品化率等相關指標，在后臺人員考核中增加服務態度考核。同時根據《關于加強證券經紀業務管理的規定》：“證券公司對證券經紀業務人員的績效考核和激勵，不應簡單與客戶開戶數、客戶交易量掛鉤，應當將被考核人員行為的合規性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內容，考核結果應當以書面保存。”
參考文獻：
[1]張攀平，企業人力資本投資與競爭力提升[j].合作經濟與科技,2009(3)
關鍵詞：績效；薪酬管理；合規性
一、人力資源績效管理的意義
1.有助于提高企業的管理績效
一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺；促使員工個人目標和企業目標達到一致和統一。另一方面，通過自上而下地分解目標，避免團隊與員工目標偏離企業戰備目標。一年中多次地評估與獎懲，實現企業對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。上述兩方面都提高了企業或團隊的管理 績效，保證了企業戰略目標的實現。
2.有助于提高企業內部溝通效率
績效管理改變了以往純粹的自上而下命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺，提高了效率。
3.為企業人力資源管理與開發提供必要依據
通過績效管理、實施績效考核，為企業員工的管理決策退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了培訓、薪酬、職業規劃等問題，使其行之有據，這也是績效為人力資源管理各個環節中最重要環節的原因所在。
二、證券類企業人力資源績效管理現狀
1.績效管理未體現現代企業“以人為本”的管理理念
人本管理思想已被大多數現代企業高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執行不到位的現象。
(1)大多數證券公司在新員工(主要是證券經紀人)入職前實習期內，未給實習員工以任何經濟上的補助(含獎金，交通補助、飯補等)，但對于任何一名實習員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業生，他們在經濟上尚未完全獨立，且社會關系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補助的情況下，很難全身心地投入到市場開發當中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。
(2)員工人職門檻設置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發到一定數量和金額的有效客戶，而這個門檻設置對剛畢業的大學生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發業務當中。
2.考核體系不盡完善
(1)考核指標設置不當。當前證券公司績效考核指標設置存在3種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見，并進一步開發員工的潛能，不能對員工的工作績效進行總體評價。
三、提升證券類企業績效管理水平的建議
1.提升績效管理理念
高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
2.明確營業部用人策略
國信證券的“雛鷹計劃”，為營業部人員招聘培養提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質的優秀人才!也就是需要嚴格用人標準和素質要求，以質取勝!在這么多年的發展中，一些證券公司在營業部人才招聘培養方面也有許多自己的創新實踐，例如興業證券從2003年開始的金牛計劃，為公司總部和經紀業務培養了非常多的優秀人才；在公司總部的系統招聘選拔的同時，還需要營業部根據公司財富管理轉型的要求，通過有效招聘，招到所需要的
人才。
3.實現差別化的員工薪酬績效政策
為了保持營業部員工，尤其是優秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質量的基礎上，增加營業部員工的底薪，尤其是新人和優秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據投資顧問的工作年限，逐年上調底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統籌發放額度，上述需要根據市場整體水平和公司的承受能力，經過測算來具體加以確定。
4.完善證券營業部績效考核方法
根據公司財富管理轉型要求，進一步明確營業部各類人員的工作要求及業績標準，為了進一步適應公司二次轉型需要，在前中臺人員考核中，在強調新增資產的同時，增加資產保值增值、產品化率等相關指標，在后臺人員考核中增加服務態度考核。同時根據《關于加強證券經紀業務管理的規定》：“證券公司對證券經紀業務人員的績效考核和激勵，不應簡單與客戶開戶數、客戶交易量掛鉤，應當將被考核人員行為的合規性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內容，考核結果應當以書面保存。”
參考文獻：
[1]張攀平，企業人力資本投資與競爭力提升[j].合作經濟與科技,2009(3)
1 縣級供電公司人力資源問題及其對策研究
1. 1 問題1：用工結構失衡，人員配置結構性超缺員現象普遍
以某縣公司為例，機構編制與人員配置存在著總量超員、結構性超缺員的問題，呈現“三多三少”的特點（用工總量多，可用人員少；輔助人員多，生產人員少；城區人員多，鄉鎮人員少）。
對策與建議：①加強“三定”管理。對超員單位、超員崗位實施崗位競聘、擇優錄用，建立優勝劣汰企業家管理機制與配套制度，清算公司崗位及人力資本檔案，核定人崗配置與人崗匹配標準，進一步使超編機構人員向缺員機構流動。②增加缺員單位長期職工大學生分配數量，并加大相關技術人才引進；堅持分級分類管理的原則，嚴格管理、控制定員，配足配齊生產崗位人員，確保定員向生產一線傾斜，逐步解決生產一線結構性缺員問題。③加強農電工培訓開發力度。一方面農電用工總量多，但素質參差不齊；另一方面隨著新設備、高科技不斷應用于電網建設管理領域，為適應業務轉型、職責整合的新形勢、新要求，因此有必要加大農電用工的培訓預算和培訓實施力度。④強化農電用工管控。全面控制農電用工總量，對農電用工進行規范化的制度管理，全員競聘上崗、加強考核，淘汰不勝任的員工，使農電用工長期保持人員少、技術硬、活力強的局面，以達到長期職工與農電用工搭配合理的動態平衡。⑤組織各單位進一步完善《農電用工人力資源管理辦法》文件內容，建立健全農電用工管理制度，完善農電用工績效考核和考勤制度，建立崗位交流、崗位競聘等制度，并結合國網、省公司內部人力資源市場十項制度，促進農電用工有序流動和退出。加強教育培訓，提高隊伍素質，全面提升農電用工管理水平。
1. 2 問題2：內部人力資源配置方式過于單一，流動渠道不暢
目前，國網公司內部人力資源市場配置方式有六種（崗位競聘、人才幫扶、勞務協作、臨時借用和掛職（掛崗）鍛煉、組織調配的方式），尚未全面延伸到縣級公司層面。縣公司人力資源配置方式比較單一，內部人員調動經過總經理辦公會決定后，由人資部通知員工直接調動，員工和用人部門只能被動接受。這種人力配置方式導致用人部門不滿意員工，或員工也不了解甚至不愿意從事所調動的崗位的問題。
同時，縣級單位人員流出過多，人才引進困難。以某縣公司為例：近三年，新進大學生11人，長期職工調出42人，自然減少2人，解除勞動關系1人，退休人員28人。
對策與建議：①落實《某縣三新農電公司員工崗位異地交流輪換管理辦法》，加強城鄉輪崗交流，并將輪崗經歷作為干部任用考核和年度績效評估的參考因素。②分階段逐步落實崗位競聘、人才幫扶、勞務協作、臨時借用和掛職（掛崗）鍛煉、組織調配方式，盤活內部人力市場存量和流通渠道。③加強人才發展機制及配套措施，做到人盡其才、人崗匹配、崗酬匹配。
1. 3 問題3：農電用工的薪酬績效“大鍋飯”管理思想嚴重
一方面，不同地理和經營環境之間的薪酬水平差距不顯著；另一方面，同一站所內不同崗位間的薪酬差距很小，薪酬未體現員工業績和能力差異。
對策與建議：①扎實推進公司崗位績效工資管理配套考核工作。全面實施人力資源“三全”管理和薪酬分配機制建設，按照《國網湖北省電力公司崗位績效工資管理辦法》文件要求，結合實際，制定全員崗位績效考核實施細則，規范農電用工崗位績效工資套改實施辦法，按各層級崗位完善考核制度、考核指標、分配制度，不斷促進人力資源優化配置。進一步加大薪酬向生產一線、關鍵崗位、優秀人才的傾斜力度，員工工資收入控制在高、中、低三個檔次，比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以崗位為基礎的薪酬體系，以崗位貢獻價值作為薪酬分配的依據。必要時可以引進專業的咨詢機構，對崗位的責任大小、任職要求、勞動強度、勞動條件等因素進行綜合評定。③進一步細化業績指標。以省公司“全員績效管理深化年”活動為契機，繼續開展營銷和管理專業指標量化工作，通過指標量化技巧培訓，班組長研討的方式，對各專業的指標進行全面梳理，健全量化指標體系，并對績效結果進行強制正態分布，體現績優者多得，績差者少得或不得。
1. 4 問題4：人力資源專業管理人才匱乏
因客觀條件限制，縣公司人資管理員相當部分一直從事人事管理工作，他們在管理思想、方式、方法上仍停留在傳統的人事管理上，即以事為中心。當然，與縣公司層面“人少負重”也有一定關系，而現代人力資源管理強調的是以人為中心，將人作為重要資源加以開發、利用和管理。
對策與建議：①加強現有人資管理人員的業務培訓力度及批次，使之逐步采納及應用現代化人力資源管理理念。②加強業務學習，引進人力資源管理咨詢機構，帶動公司人力資源專業管理隊伍提升。③在職長期職工中采用競崗機制，將有能力的、有責任心的優秀員工選配到人力資源管理工作中來，解決人才稀少問題。
1. 5 問題5：全員、全額、全口徑的“三全”管理有待進一步規范
農電用工超員較多，減員難度較大，關系公司安全生產和隊伍穩定。社會化用工管控力度有待加強，全民支援集體企業借工手續需要進一步規范，各類勞動用工矛盾和風險面臨較大壓力。
對策與建議：①“全員”管理重點是將市、縣公司含集體企業各類用工全部納入人力資源計劃，規范全員勞動合同管理，全面清查主業和集體企業各類用工總量，從嚴從緊管控。②“全額”管理重點是全面規范薪酬福利費用等人工成本支出，實行一本賬管理。加強ERP系統人員信息維護力度，做好各類用工人員檔案、合同及相關資質的管理，并實時更新，切實做到人、料對應，留有痕跡，有據所查。③“全口徑”管理重點是健全人力資源配置標準和總量管控機制，建立健全全員人事檔案和管控信息，實現公司系統各類勞動用工和各項收入管理的全覆蓋；并從制度上管控勞動用工混崗情況，明確人員所屬崗位，避免交叉用工現象的發生。
1. 6 問題6：農電用工轉崗工作壓力巨大
隨著新設備、新科技不斷應用于電網建設管理領域，2015年，公司將全面實現營業集抄全覆蓋，營配貫通與農配電網改造進一步延伸，從事低壓營業管理面臨著業務轉型、職責重新整合的形勢。
對策與建議：①加強農電用工轉崗培訓，充分利用培訓基地資源，根據農電用工不同層次，采取不同的教學方式、方法，由淺入深地幫助轉崗人員掌握新知識，不斷增強農電工轉崗學習的信心和動力。②加強鄉鎮供電所管理能力，做好相應績效管理機制，以所管班、班管員的機制對轉崗人員進行管理，并逐級做好績效管控，使轉崗人員對工作產生積極情緒，提高動力和積極性。③積極做好轉崗人員分配工作，結合實際，綜合考慮人員分配問題，不可一刀切，應循序漸進，確保農電用工隊伍穩定。
2 結 論
當前，“三集五大”體系已全面建成，按照公司推進“五位一體”協同機制建設要求，縣級公司應重在實際抓落地，高效協同地推進縣級公司內部人力資源市場平臺建設。
一、公司人力資源管理中存在的問題與分析
（一）專業人員缺乏。一是公司新成立項目部在定崗定員選拔專業人員時，難度很大，關鍵崗位人員遲遲難以到位，往往需要項目部領導利用個人工作關系“招兵買馬”；二是公司人力資源公司專業人員儲備不足，新項目成立后專業人員調配捉襟見肘，甚至一名預算員、技術員和測量工，都需要公司領導班子成員親自過問；三是專業人員缺乏不僅僅局限于技術、質檢、測量和計經等專業，基層單位辦公室、黨群、物資、勞資專業同樣存在人員缺乏問題，時有管理人員隨意轉崗的現象。
（二）員工技能達不到崗位工作要求。在日常交流中，發現不少基層單位領導在員工日常管理中有一些共同的感慨和體會，即有不少下屬人員不能勝任本職工作，一個人的工作有時需要兩個以上的人員來完成；同時不少員工技能和能力比較單一，能搞內務的對外協調溝通差，業務能力尚可管理水平卻不足，能寫的不能說，能說的寫不了。復合型員工普遍缺乏，成為目前基層單位工作中的一個難題。
（三）專業崗位人員收入與市場行情有一定差距。隨著市場經濟的發展完善和專業人員的流動加劇，逐漸形成了專業人員的市場價值，其高低取決于市場的需求，而近年來國內基礎設施建設和房地產開發如火如荼，成熟的技術、預算等專業人員在市場上謀得一份工作沒有較大困難。公司受市場大環境、上級政策和自身決策影響，在發展中存在基層單位發展不均衡，相同崗位收入不同的問題。有些基層單位專業人員收入與市場行情有較大差距，一定程度上影響了部分專業人員的心態。
（四）收入分配不能體現多勞多得。“按勞分配、多勞多得，以業績論薪酬”是公司一直倡導的收入分配模式，但在實際執行中有一定難度和問題。一是基層單位存在冗員，兼顧公平往往成為國企特色的平均主義。二是公司實施定崗定薪，崗位一旦確定，收入即基本確定。如何評價在崗人員是否稱職，缺乏相應的考核標準和管理手段。三是公司對基層單位實行工資總額審批制度，崗位績效工資最高封頂，往往能罰不能獎，同時具體操作也比較繁瑣，真正執行績效考核的基層單位極少。四是職務成為提高個人收入的主要途徑。職務上升，崗位提高，收入自然而然的增加。專業人員調動時，能否提升職務成為專業人員個人考慮的首要因素。
（五）新分配大中專學生整體素質有下滑趨勢。近年來公司招聘的大中專學生與上世紀八十、九十年代相比，整體素質有逐漸下滑的趨勢。分析原因，一是大中專院校擴招，入學門檻低，同等學歷情況下，整體素質下降；二是公司為適應市場人才快速流動現狀和不同崗位需求，有目的的招聘中低學歷的學生；三是大中專學生就業難是目前突出的社會問題，國有企業肩負較多的社會職能，穩定員工隊伍，解決員工子女就業也是公司必須面對的現實問題。同時企業生存發展中需要協調處理好一定的社會和行業關系，因此，部分專業不對口的學生分配到公司，崗位難以安排，對公司引進大中專學生的初衷帶來一定程度的影響。
（六）專業人員流失嚴重。受建筑市場環境、企業自身環境和員工個人因素的影響，近年來公司專業人員流失比較嚴重，涉及行政、生產、計經、技術、質量、測量等多個專業。按照專業分析，技術和預算人員最為突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以內，人事制的大中專學生流失最為普遍。按照所在單位分析，一級項目部和原冠名隊問題突出。
（七）待崗期間專業人員管理存在盲區。分析近年來大中專學生和專業人員流失的原因，有個人主觀因素，但與管理使用不當也有很大關系。公司一級項目部問題尤為突出。在項目收尾期間，員工待崗分流現象普遍存在，而項目部為臨時性機構，項目結束，機構即解散，對所屬人員無法承擔后續管理責任，而人力資源公司從權限、職能和經濟上又無法與項目部實現及時銜接，跟蹤管理，形成管理盲區，造成重點專業人員長期待崗，加劇流失。
二、當前條件下人力資源管理應采取的對策和措施
第一，嚴把專業崗位入口關，實施員工職業生涯規劃。專業崗位入口關是人力資源管理的重點，一是招聘大中專學生時，努力把握好就讀專業與個人綜合素質的關系，為將來的職業規劃打好基礎。二是對新分配大中專學生，根據其專業、個人意愿、綜合素質，安排好見習期崗位，通過實習期考察，確定其專業崗位。三是專業崗位管理權、使用權分離。在公司各專業范圍內，由公司專業部門配合人力公司，對專業人員實施準入管理，基層單位只有在專業人員范圍內選人的權力，杜絕員工隨意轉崗和基層單位隨意調配，加強崗位專業管理。四是根據員工個人綜合能力，由人力資源公司和基層單位幫助員工進行基本的職業規劃，使員工明確個人工作中的薄弱環節和發展方向。
第二，加強員工工作能力測評和考核檔案管理，強化崗位學習教育，規范員工管理任用。員工工作過程中的考核測評是人力資源管理中的核心。員工工作態度是否端正，是否稱職，崗位應當升還是降，是否具備兼崗能力，學習能力強弱與否都可通過考核得出基本結論，并能針對考核中發現的薄弱環節確定員工在職培訓教育方向。同時，也是確定專業骨干和人才，進行重點管理的關鍵途徑。因此，必須高度重視員工工作過程考評。
一是由人力資源公司統管，公司機關和各基層單位配合實施，對公司各級專業技術人員、管理人員，定期（一季度或半年）進行工作考評和崗位能力測評，建立管理檔案。具體可對每一位員工的工作，由其上級、下級、平級同事進行打分和講評，并可以延伸至員工責任心、業績和其它綜合能力評價使每一個員工在企業工作期間，無論在任何時間、任何崗位，都有一份工作能力、業績和綜合素質考評分析類的檔案材料，為干部選拔，重要崗位人員任用和員工職業規劃提供基礎資料和數據。二是結合生產實際，開展崗位學習教育，提高在職教育成效。對自愿轉崗和有多掌握崗位技能需求的員工及時培訓，培養一專多能型員工，拓展員工從業崗位；對業務能力不適應崗位需求的及時進行培訓，或者修正職業規劃進行轉崗前培訓；對業務相近的崗位人員針對性的進行多業務輪訓，培養一專多能型員工。三是規范員工管理和任用。員工專業管理實施準入制度管理， 人力資源公司對公司各專業人員進行登記備案（包括兼崗能力）。未登記備案專業員工轉崗、兼崗要經過公司專業部門考試和同意方能轉崗、兼崗。基層單位只有在專業人員庫中選則的權力，不得隨意調配員工崗位，并杜絕員工隨意轉崗現象，加強崗位專業管理。公司近年來逐步將基層單位干部任免權下放，加大了基層權力，但也有一些不足。應對擬提拔管理人員的業務工作時間、任職經歷予以明確要求，適當增加時間限制，需要特殊破格提拔的由公司審批，以增強干部任免的嚴肅性，防止干部任免的隨意性和過多過濫的情況。
第三，加強過程管理和考核激勵，建立適度靈活的管理模式。一是對各級管理機構特別是一線項目部，嚴格執行定崗定員、競爭上崗制度。其中，定員是關鍵。在定崗定級時就嚴格把關，用崗位等級區別工作能力，拉開收入差距。二是加強工作能力測評，強化過程考核。努力做到崗位能升能降，職務能上能下，把業務素質優良、責任心強的員工安置在重點工作崗位上。三是重點崗位的骨干收入與市場適度接軌，減小該崗位收入與市場價值的差距。目前公司專業人員缺乏，基層骨干基本都提職或由基層領導考慮提高了收入。但也有業務能力強、所處崗位關鍵，兩個以上骨干存在競爭的情況。由于提職名額有限，所以必須考慮保證其收入與市場同類型崗位差距不能差異過大，以減少人才流失隱患。四是嚴格控制工資總額，靈活基層單位內部績效工資使用。績效工資的正確使用，是獎勤罰懶，調動職工工作積極性的重要手段之一，特別是在目前建筑市場競爭激烈、項目利潤率下滑的情況下，部分項目部各類獎勵減少，用好、用活績效工資尤其重要。建議公司在嚴格控制工資總額的前提下，在績效工資的使用方式上積極探索靈活管的肯啃措施，使基層單位在一定程度上能夠抑制平均主義和鞭打快牛的現象，使多勞者多得。五是加強項目待崗期間專業人員的管理工作。項目部員工在工程收尾期分批放假待崗的情況無法避免，關鍵是對重要業務的骨干人員采取專門措施，縮短重點崗位人員待崗休息時間，增加待崗期間收入，有條件應及時調動到其它項目，盡可能杜絕待崗。
一、公司人力資源管理中存在的問題與分析
（一）專業人員缺乏
一是公司新成立項目部在定崗定員選拔專業人員時難度很大，關鍵崗位人員遲遲難以到位，往往需要項目部領導利用個人以往工作關系“招兵買馬”；二是公司人力資源公司專業人員儲備不足，新項目成立后專業人員調配捉襟見肘，甚至1名預算員、技術員和測量工，都需要公司領導班子成員親自過問；三是專業人員缺乏不僅僅局限于技術、質檢、測量和計經等專業，基層單位辦公室、黨群、物資、勞資專業同樣存在人員缺乏問題，基層單位時有管理人員隨意轉崗的現象。
（二）員工技能達不到崗位工作要求
在日常交流中發現，不少基層單位領導在員工日常管理中有一些共同的感慨和體會，即有不少下屬員工不能勝任本職工作，一個人的工作有時需要2個以上的人員來完成，同時不少員工技能和能力比較單一，能搞內務的對外協調溝通差，業務能力尚可卻管理水平不足，能寫的不能說，能說的寫不了。復合型員工普遍缺乏，成為目前基層單位工作中的一個難題。
（三）專業崗位人員收入與市場行情有一定差距
隨著國內市場經濟的發展完善和專業人員的流動加 劇，逐漸形成了專業人員的市場價值，其高低取決于市場的需求。而近年來國內基礎設施建設和房地產開發如火如荼，成熟的技術、預算等專業人員在市場上謀得一份工作沒有較大困難。公司受電建市場大環境、上級政策和自身決策影響，在發展中存在基層單位發展不均衡、相同崗位收入不同的問題。有些基層單位專業人員收入與市場行情有較大差距，一定程度上影響了部分專業人員的心態。
（四）收入分配不能體現多勞多得
“按勞分配、多勞多得，以業績論薪酬”是近年來一直倡導的收入分配模式，但在實際執行中有一定的難度。一是基層單位存在冗員，兼顧公平往往成為國企特色的平均主義；二是公司實施定崗定薪，崗位一旦確定，收入即基本確定。但如何評價在崗人員是否稱職，缺乏相應的考核標準和管理手段；三是公司對基層單位實行工資總額審批制度，崗位績效工資最高封頂，往往能罰不能獎，同時具體操作也比較繁瑣，真正執行績效考核的基層單位極少；四是職務成為提高個人收入的主要途徑。職務上升，崗位提高，收入自然而然地增加。專業人員調動時，能否提升職務成為專業人員個人考慮的首要因素。
（五）新分配大中專學生整體素質有下滑趨勢
近年來的大中專學生與上世紀80、90年代相比，整體素質有逐漸下滑的趨勢。分析原因：一是大中專院校擴招，入學門檻低，同等學歷情況下，整體素質下降；二是為適應市場人才快速流動現狀和不同崗位需求，有目的的招聘中低學歷的學生；三是大中專學生就業難是目前突出的社會問題，國有企業肩負較多的社會職能，穩定員工隊伍，解決員工子女就業也是公司必須面對的現實問題。同時，企業生存發展中需要協調處理好一定的社會和行業關系。因此，部分專業不對口的學生分配到公司，崗位難以安排，個人也需要重新學習，對公司引進大中專學生的初衷帶來一定程度的影響。
（六）專業人員流失嚴重
受建筑市場環境、企業自身環境和員工個人因素的影響，近年來公司專業人員流失比較嚴重，涉及行政、生產、計經、技術、質量、測量等多個專業，按照專業分析，技術和預算人員最為突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以內，人事制的大中專學生流失最為普遍。按照所在單位分析，一級項目部和原冠名隊問題突出。
（七）待崗期間專業人員管理存在盲區
分析近年來大中專學生和專業人員流失的原因，有個人主觀因素，但與管理使用不當也有很大關系。公司一級項目部問題尤為突出。目前在項目收尾期間，員工待崗分流現象普遍存 在，而項目部為臨時性機構，項目結束，機構即解散，對所屬人員無法承擔后續管理責任，而人力資源公司從權限、職能和經濟上，又無法與項目部實現及時銜接、跟蹤管理，形成管理盲區，造成重點專業人員長期待崗，加劇流失。
（八）冠名隊技術人員管理不到位
冠名隊是公司2004年后推行的施工隊管理模式，為企業發展做出了貢獻，也鍛煉了一批人才。但實施中對技術骨干的管理存在不足。一是技術骨干兼職多而雜，專業工作精力受到影響；二是與其它基層單位比，冠名隊技術員缺乏企業歸屬感；三是公司在冠名隊技術人員的管理上有疏漏，造成冠名隊一旦有大的變動或是沒有項目，技術員很容易流失。隨著公司對冠名隊體制的調整，這個問題目前應當有所好轉。
二、當前條件下在人力資源管理中采取的對策和措施
以上問題涵蓋了員工招聘、職業規劃、技能培訓、崗位技能測評、定崗定薪、績效考核、員工內部調配、人事、行政管理制度修訂和員工離職、辭職管理等多個方面。綜合分析，解決的對策主要有：
（一）嚴把專業崗位入口關，實施員工職業生涯規劃
專業崗位入口關是人力資源管理的重點，一是招聘大中專學生時，努力把握好就讀專業與個人綜合素質的關系（員工子女就業專業可適度放寬），為將來的職業規劃打好基礎；二是對新分配大中專學生，根據其專業、個人意愿、綜合素質，安排好見習期崗位，通過實習期考察，確定其專業崗位；三是專業崗位管理權、使用權分離。在公司各專業范圍內，由公司專業部門配合人力公司，對專業人員實施準入管理，基層單位只有在專業人員范圍內選人的權力，杜絕員工隨意轉崗和基層單位隨意調配，加強崗位專業管理；四是根據員工個人綜合能力，由人力資源公司和基層單位幫助員工進行基本的職業規劃，使員工明確個人工作中的薄弱環節和發展方向。
（二）加強員工工作能力測評和考核檔案管理，強化崗位學習教育，規范員工管理任用
員工工作過程中的考核測評是人力資源管理中的核心。員工工作態度是否端正、是否稱職、崗位應當升還是降、是否具備兼崗能力、學習能力強弱與否都可通過考核得出基本結論，并能針對考核中發現的薄弱環節確定員工在職培訓教育方向。同時，也是確定專業骨干和人才，進行重點管理的關鍵途徑。因此，必須高度重視員工工作過程考評。
一是由人力資源公司統管，公司機關和各基層單位配合實施，對公司各級專業技術人員、管理人員，定期（一季度或半年）進行工作考評和崗位能力測評，建立管理檔案。具體可對每一位員工的工作，由其上級、下級、平級同事進行打分和講評，并可以延伸至員工責任心、業績和其它綜合能力評價。最終使每一個員工在企業工作期間，無論在任何時間、任何崗位，都有一份工作能力、業績和綜合素質考評分析類的檔案材料。為干部選拔，重要崗位人員任用和員工職業規劃提供基礎資料和數據；二是結合生產實際，開展崗位學習教育，提高在職教育成效。對自愿轉崗和有多掌握崗位技能需求的員工及時培訓，培養一專多能型員工，拓展員工從業崗位；對業務能力不適應崗位需求的及時進行培訓，或者修正職業規劃進行轉崗前培訓；有對業務相近的崗位人員針對性的進行多業務輪訓，培養一專多能型員工；三是規范員工管理和任用。員工專業管理實施準入制度管理, 人力資源公司對各專業人員進行登記備案（包括兼崗能力）。未登記備案專業員工轉崗、兼崗要經過公司該專業部門考試和同意方能轉崗、兼崗。基層單位只有在專業人員庫中選則的權力，不得隨意調配員工崗位，并杜絕員工隨意轉崗現象，加強崗位專業管理。
（三）加強過程管理和考核激勵，適度靈活管理模式
一是對各級管理機構特別是一線項目部，嚴格執行定崗定員、競爭上崗制度。其中，定員是關鍵。在定崗定級時就嚴格把關，用崗位等級區別工作能力，拉開收入差距；二是加強工作能力測評，強化過程考核。努力做到崗位能升能降，職務能上能下，把業務素質優良、責任心強的員工安置在重點工作崗位上；三是重點崗位的骨干收入與市場適度接軌，減小該崗位收入與市場價值的差距。目前公司專業人員缺乏，基層骨干基本都提職或由基層領導考慮提高了收入。但也有業務能力強、所處崗位關鍵，兩個以上骨干存在競爭的情況，由于提職名額有限，所以必須考慮保證其收入與市場同類型崗位差距不能差異過大，以減少人才流失隱患；四是嚴格控制工資總額，靈活基層單位內部績效工資使用。績效工資的正確使用，是獎勤罰懶、調動職工工作積極性的重要手段之一，特別是在目前建筑市場競爭激烈、項目利潤率下滑的情況下，部分項目部各類獎勵減少，用好、用活績效工資尤其重要；五是加強項目待崗期間專業人員的管理工作。項目部員工在工程收尾期分批放假待崗的情況無法避免。關鍵是對重要業務的骨干人員采取專門措施，縮短重點崗位人員待崗休息時間，增加待崗期間收入，有條件應及時調動到其它項目，盡可能杜絕待崗。
[關鍵詞]人力資源管理；管理模式；保障措施；績效考核
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.056
1 缺乏科學的人力資源規劃
大成公司地處華北地區，該地區經濟水平發展相對來說比較落后，尤其是跟現代化正軌企業相比還有這非常大的差距，所以在人力資源管理規劃方面還缺乏科學管理理念和理論指導。同時，大成公司中的高層管理者基本上都是由中、基層員工提拔上來的，這些員工沒有經過系統的人力資源相關理論方面的專業培訓，因此，對公司的人力資源規劃方面的知識和經驗還比較欠缺，缺乏科學的規劃，從而導致該公司在人力資源規劃方面還一直處于落后狀態。
另外，對于大成公司人力資源管理方面來說，其“以事為中心”的傳統管理理念還比較嚴重，基本上就是處于一種靜態方面的管理人力資源，這種管理的根本目的就是控制好人，從而確保員工在被動的情況下完成公司的預定目標。因此，對于大成公司來說，其缺乏科學的人力資源規劃，致使該公司高層管理者的管理理念、觀念以及方式方法等都存在著一定的弊端，這已經成為影響該公司健康發展的一個重要因素。
2 員工素質無法滿足公司發展需要
通過對上文的分析得知，大成公司中專以下的員工總人數為519人，占公司總人數的49.62%，由此可以看出，該公司的員工整體學歷不是很高，尤其是最主要的董事長、總、副總經理這三個人的學歷都是技校。雖然我們不能就非常肯定地說學歷就代表著一個人的能力，但是學歷在某種程度上是對一個人接受珍貴教育的一種反映，同時也反映出一個人接受學習能力的高低。同時本科及以上學歷人數為527名，占公司總人數的50%，本科學歷及以上作為一個企業中層的中級力量，對公司的健康發展起著非常重要的作用，它應該在60%以上。因此可以看出，該公司的整體學歷水平不是很高，受文化程度的影響，該公司在人力資源管理方面接受現金理念方式比較落后，從而導致該公司在管理方面也跟現代化的公司正軌管理存在著一定的差距。因此，該公司領導層文化程度較低，將會直接對公司未來發展戰略產生一定的影響，即使他們有著非常豐富的生產經驗，但是卻嚴重缺乏對未來風險把握、企業發展方面的戰略目光，從而導致公司在歐美發達國家市場開拓方面存在著很多問題。
3 績效考核流程不完善
對于大成公司來說，由于其缺乏較為完善的人力資源管理系統，以及相關人才的缺失，使得其在對員工績效考核方面缺乏完善的流程，從而不能充分發揮出績效考核應用的作用。該公司績效考核流程存在的問題主要體現在以下兩個方面。
3.1 績效考核環節中存在問題
績效管理就是一個循環的過程，主要由以下四部分來構成該組織的員工績效管理：監控、計劃、評價以及反饋。第一，在對績效進行監控的階段主要是對“如何有效激勵”的問題進行解決；第二，在對績效計劃階段主要是對“評價什么”相關問題進行解決，也就是說對員工進行績效評價有哪些指標、各個指標的權重是多少以及最終的績效目標值是多少；第三，在對績效進行評價階段.主要是對“誰來評價”和“用什么方法進行評價”相關問題進行解決；第四，在對績效的反饋階段，主要是對“如何改進績效”和“評估結果如何應用”這兩方面的問題進行解決。而通過對大成公司進行調查發現，該公司當前在這方面都沒有詳細的涉及和規定，同時績效考核的模式也非常不是很方便。
3.2 績效評價指標存在問題
通過對大成公司進行調查發現，該公司在績效評價指標方面主要面臨著兩方面的問題：①個人、車間/部門、公司之間的績效目標缺乏有效的聯系，從而不能充分發揮出績效考核的真正作用；②缺乏科學的評價指標體系。對于績效考核來說，其必須是將態度、行為跟結果有效的結合在一起，所以要求績效評價指標中一定要有對態度、行為以及能力這方面進行衡量的指標。然而就大成公司的實際情況，很多職位很難通過定量的指標來對績效進行衡量，甚至是有的指標只適合某一部門或車間，所以其績效考核指標基本上不能將大成公司真實的情況反映出來。
一、企業政工工作與人力資源管理的關系
政工工作的目的就是為了改變工作人員不良的思想觀點，對工作人員進行思想教育，培養他們對公司的熱情，工作的積極性，發揮自身的優勢為企業帶來效益。而人力資源管理就是通過必要的手段，例如懲獎制度等對工作人員進行潛能的激發，不斷地挖掘對公司發展有力的人才。
對于一個公司來說，不管是政工工作還是人力資源管理工作都具有非常重要的作用，而政工工作和人力資源管理工作之間的關系又十分密切，相輔相成。它們的根本目的都是一致的，都是通過一定的手段對工作人員進行有效管理和發掘潛能。人力資源管理工作都是憑借一些懲獎制度或者制度管理等對工作人員進行規范，而過度的制度規定又會對工作人員心理造成壓力等現象，這是就需要政工工作的介入，對工作人員進行思想教育。
二、政工工作與人力資源管理方面存在的問題
在當前的社會發展情況下，政工工作和人力資源管理方面還存在著一些矛盾和問題。
第一，政工工作內容沒有結合實際情況，落實到根本，或者是內容過時，政工工作模式太過于傳統，與當前企業發展的情況不相符合，思想教育也沒有達到工作人員的實際標準。思想觀念的差距較大，導致政工工作的實施不利于企業的發展，偏離實際，對工作人員的思想教育效率也不高；第二，在人力資源管理工作中，沒有和政工工作內容相互相接合作，工作內容沒有落實到各個環節，導致兩者管理的效果存在偏差，沒有達到一致性，過度的重視了對工作人員的思想教育，而忽視了人力資源管理工作的真正目的；第三，人力資源管理工作的進行缺乏對專業能力和綜合素質的培養，管理人員的思想存在不足，導致管理工作出現不良作風，?畝?也對工作人員造成影響，降低他們的積極主動學習的意識和工作責任感，沒有創新精神，最終導致企業發展過慢。
三、政工工作與人力資源管理措施
1.不斷完善公司政工工作的管理制度
首先，公司高層管理人員需要重視政工工作的管理，加大資金、人力、物力的投入，管理高層就應該先端正自己的工作態度，為下面的工作人員做好帶頭作用。其次，不斷完善公司政工工作管理的制度監管體系。制定相關的政工工作管理標準，嚴格規范工作人員，并且建立健全監督管理體制，創建監督管理平臺，為每個工作人員都提供監督管理的機會，使每個工作人員都能積極主動的參加政工工作管理。同時，也需要在公司加大宣傳力度，宣傳政工工作管理的根本目的和內容，以及政工工作管理對公司發展的重要性，使每個找工作人員都能充分了解政工工作管理的內容和本質，積極地配合政工工作的實施，對公司的發展盡自己最大的能力。最后，高層管理人員加強對政工工作的關注度，讓工作人員意識到他們對公司的付出和領導的認可，使他們能夠更加積極的工作。
2.有效結合政工工作和人力資源管理工作
傳統模式的人力資源管理工作，一味地強調制度對工作人員的規范約束，使其缺少了人性化，降低了工作人員對人力資源的好感，成為了人力資源工作發展的局限。企業的發展主體依靠著工作人員，只有加強工作人員的發展，才能有效的促進公司的發展。人力資源管理工作如果脫離實際情況，忽視了工作人員本身具有的思想和心里狀態，一味地強制灌輸，必然使工作人員產生反感心里。這時，就需要有效的結合政工工作的實施，通過政工工作，對工作人員進行思想的教育和心理的教育。從工作人員的思想到內心，全方面的激發責任感和積極性，是人力資源管理工作有效進行。
3.提高政工管理工作人員的創新能力
對政工工作管理的有效進行，需要提高管理人員的創新精神，用管理人員的意識帶動工作人員的意識。所以，政工工作管理人員需要加強自己的創新思維，具備新意脫俗的想法，具有較強的組織能力，能夠及時發現問題，具有較強的反應能力。同時也需要加大對政工工作的重視度，提供必需的物資支持，只有這樣，才能使政工工作管理的作用發揮到最佳。
4.加強公司部門間的合作和公司文化的實踐
不管是人力資源管理工作還是政工工作管理的進行，都需要公司其他部門的通力合作。所以，需要各個部門的工作人員不能存在偏見思想，積極主動的配合工作，解決公司發展困難，實現公司效益最大化。同時需要做好提前的人事安排工作，合理協調各個部門之間的工作，促進公司全面科學的發展。在進行人力資源管理制度的實施之前，先與其他部門協商，是制度能夠達到人性化，不再強烈性約束。最后，也要充分利用文化管理來促進公司的發展，一個公司的文化情況，反映了一個公司工作人員的思想狀態，加強對文化的熏陶和實踐管理，提高工作人員之間的合作，促進公司的凝聚力。在任何工作中，都要堅持“以人為本”的思想理論，根據實際情況，深入工作人群，了解事實，開展針對性教育，滿足工作人員的發展需求，體現他們的個人價值。
