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(一)現代企業成本控制管理的變化
隨隨著改革開放不斷深入，我國的社會主義市場經濟體制也日趨完善，很多企業也慢慢地認識到成本控制管理的重要性，采取了一些積極的措施來控制企業的發展，在一定程度上取得了一些成效。[1]
企企業的成本控制管理更加的法治化。在我國的社會主義市場經濟體制下，企業是市場競爭的主體，在企業自主發展的過程中，國家用稅收等對企業的成本、費用進行控制，國家正式成立了成本法規，使得企業的成本控制管理更加的法治化。
(二)企業成本控制管理的不成熟
1.企業成本控制管理比較片面，全局觀比較缺乏
我國企業存在著這樣一個問題，對成本控制管理的策略和價值鏈分析不夠重視，更多的是偏向成本控制的單一化，這樣會使得產品不能很好的實現利益的最大化。
2.缺乏市場觀念，成本控制管理與市場脫節
我我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提升產量降低單位產品分擔的固定成本，這種提高產量來降低產品成本的做法是非常片面的，這樣做的后果其實就是進行成本轉移，甚至更嚴重的是把這些成本寄存在存貨中，這樣做只會短期的提高企業的利潤，不能使企業長遠的發展。
3.企業成本控制管理觀念陳舊
我我國真正實行企業成本控制管理的時間還不長，在成本控制管理方面的觀念比較陳舊，沒有看到事情的本質，他們認為成本控制管理僅僅是表面上的各種開支的節約。[2-3]雖然這樣陳舊的管理方式可以降低企業的成本，可是降低的彈性小，效果不夠明顯，技術才是科學的第一生產力，用發現的眼睛把科技轉化成生產力，這樣的成本控制管理才會高效。
二、企業成本控制中存在的問題
(一)成本控制管理的理論研究滯后
與改革之前的有關成本控制管理的理論研究相比，改革之后的理論研究有了長足進步，但目前的成本控制管理還存在的問題是系統性差。[4]傳統的成本控制管理方面的研究都是針對單個成本控制管理進行研究的，缺少了方法之間的聯系研究，未能構成系統的成本控制管理體系。在實際應用過程中各種成本控制管理方法的應用的缺少聯系，我們在引進新成本控制管理方法時就通常導致原有方法大部分失效，使成本控制管理缺少連貫性，同時加大了管理成本。
(二)成本控制管理方法陳舊
當以前生產發展的趨勢是多品種小批量的生產方式，這是因為購買者的偏好并不完全相同，隨著生產的進一步發展，購買者完全能根據自己需要來要求生產商設計、生產自己認為最滿意的商品，廠方也能取得較高效益，同時保證他們在短時間內得到理想的商品，這時工廠的一條生產線上就可能僅僅只有幾臺相同甚至沒有完全相同的產品。[5]這種生產方式將適用分批法來計算成本，而我國目前只有5.7%的企業是采用這種分批法來計算成本的，這些都表明我國的生產組織比較粗放，對消費個性不夠重視，成本核算方法的選擇上也比較簡單化。
三、企業成本控制的相關對策
(一)樹立企業管理的系統觀念
市市場經濟環境中的企業需要樹立系統的成本管理觀念，把成本控制管理視為一項系統工程，注意整體與全局，同時對成本管理的內容、對象、方法等進行全方位分析研究，這樣來了解各種成本控制管理方法的本質及特色，構建出系統的管理方法體系。為了增強企業產品的強大競爭力，進行成本控制管理就不能僅僅局限在產品生產過程，而應該將視野延伸到相關技術的發展態勢分析、產品的市場需求分析及產品的設計。對這些成本管理的內容都應進行嚴格、細致的管理，來增強產品的市場競爭力，使企業能夠在激烈市場競爭中立于不敗之地。
(二)企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法
成成本控制方法多種多樣，既有通過差異分析進行的傳統價值控制方法，又有利用組織結構的協作、技術革新的非價值控制方法。由于在進行成本控制管理的戰略選擇時成本控制方法沒有固定模式，所以必須要根據企業現實基礎，考慮企業的文化、組織結構、生產方式等來制定合理的成本控制方法與此同時還應意識到傳統的標準成本法、責任成本法、預算控制法等成本控制方法同現代的成本企劃法、作業成本控制法等方法并沒有完全相互排斥，相反，在一定條件下通常可以融為一體。
四、結論
隨隨著改革開放和全球經濟一體化的不斷發展，企業之間的競爭變得越來越激烈，在這種激烈的競爭中，企業的成本控制管理的重要性在企業管理中越來越得到體現，加強企業的成本控制管理，改善企業成本控制管理現狀是必然趨勢。首先要樹立企業成本控制管理的觀念，還要在在成本控制管理中引入戰略成本控制管理思想，引入先進的成本控制管理方法和手段，把這些方法和手段與企業自身的特點相結合，制定更好的成本控制方法，我相信，在我們的努力下，我們企業的成本控制管理一定會越做越好，企業的效益也會越來越高。
關鍵詞：煤炭企業；成本控制管理；對策
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0210-01
近年來，隨著市場經濟改革進程的不斷推進與國家調控能力的不斷提升，煤炭市場得以規范，與此同時，煤炭企業獲得快速發展，而成本控制工作逐漸引起企業的重視。因煤炭企業產品具有一定特殊性，各大企業間產品質量無明顯差異，難以依賴質量的差異取得競爭優勢，因此，怎樣在保證質量的同時，以低成本、高收益戰略贏得產品競爭，成為煤炭企業內部成本控制與管理工作的重點。
一、煤炭企業成本管理現狀
（一）成本控制觀念薄弱
雖然部分煤炭企業管理層與決策層對企業成本控制與管理的重要性有所了解，但并未將該理念付諸實踐，且基層崗位對其重要性未引起足夠的重視。在企業的實際工作中，出現重視生產成本，忽略銷售成本的現象，成本控制觀念薄弱，難以使企業生產與經營獲得真正的統一。另外，企業在運轉過程中，將大量資金投入不必要領域，成本浪費現象嚴重。
（二）成本管理手段落后
目前，大多煤炭企業成本預算的確定主要以歷史成本為依據，同時參照企業生產設備及地質條件等，通過一定系數確定。成本分解未對區域內各項目的成本差異進行充分考慮，成本控制主要依靠獎懲制度與行政約束，未對成本動因與現場現場等進行全面審視，造成人為預算產生嚴重偏差。
（三）成本控制范圍狹窄
煤炭企業的成本控制主要圍繞成本構成要素，然而對于外部因素對企業內部成本的影響缺乏考慮。從廣度上講，煤炭企業成本控制環節存在脫節現象，對于事前預測決策及事中的協調控制較少，而對于事后成本核算較多；從深度上講，煤炭企業往往對生產成本控制過于重視，而嚴重忽略安全、技術及質量等因素與成本的最佳配合。
二、加強煤炭企業成本控制與管理的意義
（一）有利于提高企業生產經營管理水平
企業成本控制水平可使企業管理理念、經營水平及經營成果等得以綜合體現，同時促進企業內部技術改造，提高生產自動化水平。通過對企業成本的控制與管理，可對經營管理弊病及生產過程的浪費現象及時發現，并及時采取有效策略，以減少資源浪費，降低企業成本，提高企業的生產經營管理水平。
（二）有利于謀求企業利潤最大化
煤炭企業在質量標準、經營規模以及技術水平等因素均一定的情況下，加強成本控制與管理，可有效減少企業資源消耗，進一步提高勞動生產率，降低生產升本，從而促進企業利潤的增加。利用成本價格、質量及銷量等多種因素的相互關系，在成本升高與降低為企業創造利潤增長額度間科學權衡、取舍，加強企業成本控制與管理，從而實現企業利潤的最大化。
（三）有利于提高企業核心競爭力
近幾年，隨著市場經濟的快速發展，煤炭市場逐漸從賣方市場轉為買方市場，產品售價逐漸由市場決定售價代替傳統的成本決定售價。在競爭如此激烈的煤炭市場中，要想進一步提高企業的市場占有率，就必須強化企業內部成本控制與管理，降低企業成本，以低成本優勢搶占市場份額，從而提高企業核心競爭力。
三、煤炭企業成本控制與管理對策
（一）強化成本控制管理意識，建立成本管理體系
企業內部各級干部及技術人員應進一步樹立成本意識，對安全、技術及質量等因素與成本間的關系正確處理，將技術性與經濟性進行有機結合。另外，由于企業成本管理與各部門活動關系密切，成本管理貫穿企業生產經營全過程，因此，應建立健全成本管理體系，完善企業內部管理制度，將成本分析與預算管理均納入企業各部門職責范圍內，對企業主要產品實施目標成本控制與管理。
（二）完善企業考核制度，實施成本管理獎懲措施
在企業成本控制與管理過程中，應進一步完善企業考核制度，明確企業各部門、各班組及個人的責任，健全原始憑證及原始記錄。例如企業內部安全管理部門，若為難以達成成本指標，則應按照獎懲標準進行嚴格處罰，不可視其完成情況給予處理。
（三）創新成本管理，降低運營成本
一方面，實行定額管理。在企業的生產經營過程中，對于人力、物力及財力的利用與消耗等方面均應遵循一定的標準，即實施定額管理，使其成為成本核算、控制與分析的基礎，通過實施定額管理，節約資源，降低成本消耗，最終實現高收益。
另一方面，強化材料成本管理。因煤炭企業的材料消耗量較大，因此要想控制企業成本，強化材料成本管理尤為重要。加強材料計劃管理，在滿足生產需要的基礎上，促進資金利用的合理性；完善采購制度，保證材料質優價廉；全面分析計劃與實際消耗材料的差距，完善材料領用事后分析制度。
（四）提高企業信息化管理水平
對于煤炭企業而言，財務管理信息系統的高效、便捷是企業實現財務管理現代化的主要推動力，而財務管理水平由企業信息化水平決定。因此，要想實現企業財務管理現代化，就應進一步提高企業的信息化管理水平，為企業管理人員提供真實、準確的財務信息，及時發現管理問題，并給予有效處理，從而提高企業經濟效益。
關鍵詞：石油企業 成本控制 管理
在經濟全球化發展背景下，石油企業市場競爭壓力不斷加大。而成本控制管理作為石油企業管理不可缺少的一部分，對石油企業可持續發展具有重要意義。通過成本控制管理，不僅能夠增強石油企業核心競爭力，同時能夠降低石油企業成本，提高石油企業經濟效益，促進石油企業健康發展。但是石油企業在成本控制管理中還存在很多的不足之處，并受到各種因素的影響。因此，如何完善石油企業成本控制管理措施成為現階段石油企業研究的重要課題。
一、石油企業成本控制管理問題與影響因素
（一）成本控制管理問題
從現階段石油企業成本控制管理現狀來看，其還存在以下幾個問題：
1、 觀念過于落后、系統性不足
有些石油企業在成本控制管理過程中，未能從全面管理角度出發，僅局限于企業內部成本控制上。雖然對先進性的成本控制管理措施進行研究和探索，但是從整體上來看，管理水平較低，系統性不足。
2、 分工職責不明確，信息失真現象嚴重
很多石油企業人員對成本控制管理認知不足，認為成本控制管理是企業財務人員和管理人員的職責，與其他部門人員無關，企業人員成本控制管理積極性較差，財務信息嚴重失真，對企業成本控制管理工作造成嚴重影響。
3、 企業管理成本較高
導致企業管理成本過高的原因由兩個：其一，石油企業向著集團化企業發展的趨勢越來越顯著；其二，石油企業在內部采取了精細化的分工管理模式。在兩者發展情況下，石油企業必須通過高強度協調合作管理進行發展，由此增加了企業管理成本。同時在精細化分工實施下，對企業管理效率造成嚴重影響，并引發不合理物資配置問題的產生，導致管理成本大大升高。
（二）成本控制管理影響因素
石油企業成本控制管理影響因素主要體現在以下幾個方面：組織結構。隨著規模化運營模式在石油企業中的運用，使其逐漸向著集團化運營方向發展的趨勢較為顯著。所以，石油企業組織結構層次變得更加繁多和復雜，對企業成本管理、信息傳遞造成嚴重影響，導致成本信息對企業生產運營決策的只能作用未能得到有效發揮，甚至使得石油企業成本費用大大增加；油氣資源。成本控制管理水平和經濟效益高低均容易受到石油勘探、石油開發及油氣生產等作業成本的影響。由于油田地區油藏位置不同、勘探開發不同、投入效率不同，其對成本大小也有所不同。新勘探開發的油田地下能量相對較高，如果僅僅利用地層內自然能量進行開發，其生產期的成本雖小，但是勘探期、開發期的成本費用則很大。當油田生產到后期時，會追加很多的生產投入費用，使得石油開采成本不斷加大；技術水平。石油企業技術水平對油田勘探、開采及生產等階段成本有著密切的關系，當新技術、新方法投入使用時，在一定程度上會增加石油企業成本，但是隨著石油投入和產出結構不斷變化，其油田開采成本將有所減少；國家政策。在石油企業運營毛利低、油價低、債務高等情況下，利息負債成為影響石油企業發展的負擔。同時在國家匯率、產業政策、稅賦政策的不斷革新情況下，對石油企業運用發展造成很大的影響。
二、石油企業成本控制管理對策
（一）提高全員成本控制管理意識
首先，要提高石油企業領導者成本控制管理意識，領悟到成本控制管理的意義和重要性，并加大企業成本控制管理力度。其次，成本控制管理工作并不是財會部門或者財會人員的事情，而是整個企業必須參與的事情。所以，必須提高企業全體人員成本控制管理意識，使其能夠積極參與到成本控制管理活動中，并將降低成本作為一個良好的行為習慣。再者，將成本控制管理與企業員工切身利益進行有效結合，使企業員工樹立正確的成本控制管理理念和責任感，以提高企業成本控制管理效率和經濟效益。
（二）完善成本控制管理基礎工作
首先，石油企業必須通過管理咨詢、統計分析及經驗借鑒等方式，以建立屬于自己的個性化成本控制管理體系，其內容主要包括成本管理方案顎成本管理制度，并實踐企業實際管理情況進行不斷的調整和完善，以使企業成本控制管理工作更加的規范化。其次，石油企業必須建立一個完善的成本標準數據庫，并對成本標準進行有效統一。同時，對企業實際成本核算情況進行嚴密審查，以保證成本數據信息的真實性，并為企業發展決策提供重要的參考依據。再者，在成本控制管理中，要求企業人員要遵守相關的法律法規，并及時解決控制管理過程中的問題，加大財務監督和內外審計力度。財會人員必須與審計人員進行協調合作，共同對成本核算數據信息進行審查，并將審查結果反饋給企業決策部門。
（三）健全成本分析與考核機制
首先，石油企業必須健全成本控制管理預警分析制度，對成本控制目標影響因素進行有效的分析，并把分析結果匯報至責任部門，將其作為成本控制管理考核的重要依據，同時提出科學合理性的改進建議。其次，石油企業必須健全內部績效考核機制，對每個部門和人員成本控制管理績效進行有效考核，同時將員工薪酬與成本控制管理相掛鉤，以形成全員參與的成本控制管理體系，讓企業人員能夠自主加入到成本控制管理行列中，充分挖掘降低成本，提高經濟效益的方法，使企業成本控制管理工作得到有效落實，核心競爭力得到顯著性提高。
（四）實施成本控制管理責任制度
成本控制管理工作并不是石油企業的獨立活動，而是融合于各個運營環節，同時與員工工作績效有著密切關系。因此，要求石油企業必須實施成本控制管理責任制度，以調動企業員工積極性，共同參與到成本控制管理活動中，以提高成本控制管理工作的效率和質量。首先，明確企業成本控制管理關鍵點，落實管理方法，同時將責任制度與每個控制點進行有效結合，以達到精細化成本控制管理的目的。通過明確生產成本、生產工藝、物資采購等物質消耗責任和價格責任，以使企業生產毛利率得到有效提高。其次，建立完善激勵機制。按照責任制度分配原則，以明確量化數據，同時定期對其進行審查和考核。將成本控制管理與員工績效、薪資進行有效結合，并對超額任務給予適當獎勵，對浪費現象給予相應處罰，以營造良好的成本控制管理氛圍。
（五）創新企業成本控制管理方法
在激烈的市場競爭環境中，石油企業必須不斷提高自身的技術實力和創新能力，才能獲得長遠發展。首先，要求石油企業在成本控制管理過程中，要不斷創新管理方式，提高生產技術，以減少能源消耗量，達到降低成本的目的。其次，石油企業在成本控制管理中，要將質量成本作為主要控制目的，并通過精益生產、批量采購、庫存計劃等新管理方式來實現。再者，推廣和應用ERP系統，以實現提高成本控制管理信息化程度，使其能偶與企業各項系統進行有效的結合，并達到成本預算和產品生產同步進行的效果。同時能夠對企業生產、銷售及供給等方面，有效降低企業成本，提高企業毛利率，使得整個企業盈利水平得到有效改善。
三、結束語
成本控制管理是石油企業增強核心競爭力，提高經濟效益，促進自身發展的重要手段。因此要求石油企業必須提高企業全員成本控制管理意識，使企業人員積極參與到成本控制管理工作中；做好每項成本控制管理基礎工作，以保證成本信息真實性和傳遞性；健全成本分析與考核機制，使得成本控制管理工作得到落實；實施成本控制管理責任制度，營造良好的成本控制管理氛圍；創新企業成本控制管理方法，使企業成本控制管理水平得到有效提高，并切實達到降低企業成本的目的。
參考文獻：
[1]方進榮.石油企業成本控制方法探討[J].中國外資，2011
關鍵詞:財務管理;成本控制管理;現代企業制度
中圖分類號:F275 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0126-02
隨著我國市場經濟的逐漸完善、經濟體制改革的不斷加深,各行各業都更加關注自身的管理。其中財務管理成為企業管理的核心,逐步確立了以指標為核心、以管理為控制的體系。為大幅度提高企業的利潤,企業管理者往往把成本管理納入財務管理的指標和范圍。由于現代企業制度的完善,全過程的、全方位的、多角度的成本控制已滲透到企業的各個領域。實踐證明,只有當產品的壽命周期的全部成本得到有效控制,成本才會顯著降低。因此,為真正實現全社會的資源合理配置,達到社會效益的最大化,要把企業財務管理和成本控制相結合,以實現財務目標、企業目標和社會目標。
一、財務管理與成本控制管理的機理
(一)財務管理
財務管理是在一定的整體目標下,關于資產的購置、資本的融通和經營中現金流量,以及利潤分配的管理,是對通過價值形態對企業資金的一種控制和管理。一般包括財務預測、財務分析、財務計劃、財務決策、財務控制、財務監督、財務檢查、財務診斷等環節。財務管理是企業管理的一個組成部分,它是根據我國財經的法律法規,按照財務管理的原則,組織企業財務活動,處理財務關系的一項經濟管理工作。在計劃經濟時代,我國企業的財務管理不是以追求企業效益為目標,而是以實現收益的平均分配為目標。隨著經濟體制的改革,特別是經過國有企業的改革和現代企業制度的完善,企業對財務管理提出了更高的要求。財務管理與企業各方面具有廣泛聯系,能迅速反映企業生產經營狀況,是一項綜合性管理工作。它通過對資金運動和價值形態的管理,像血液一樣滲透貫通到企業的生產、經營等一切管理領域,因此對于企業有很大的作用。財務管理使企業明確投資是一項經濟行為,應從經濟規律中去尋找依據,從而作出正確的投資決策,同時使企業能嚴格地按照法律法規辦事、按照國際管理辦事,為企業的投資決策的科學化和民主化提供程序的保證。
(二)成本控制管理
成本領先是企業在競爭中取勝的關鍵戰略之一,成本控制是所有企業都必須面對的一個重要管理課題。傳統的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本,即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用,因此相對應的成本控制管理比較簡單。但是,現代企業都面臨競爭,傳統的成本概念的理解已不能使企業獲得有效的成本控制,因此,需要對成本概念有廣義的理解。廣義的成本概念,既包括產品的制造成本(中游),也包括產品的開發設計成本(上游),同時包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本(下游)等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。成本控制管理是企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。企業無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作,它是企業成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個企業都必須重視的問題,抓住它就可以帶動全局。
二、財務管理與成本控制管理中存在的問題
隨著企業改革的加深,財務管理在企業競爭中的地位越來越明顯,但是其在企業管理中的核心地位卻一直沒有落到實處,現代成本管理的思想沒有得到創新。
(一)企業缺乏現代財務管理和成本控制管理的觀念
企業傳統的管理注重降低成本而不是控制成本。傳統的成本降低基本是通過成本的節約來實現的,即保證在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本,主要方法有節約能耗、防止事故、以較低價格采購原材料或設備,這種財務管理的方法是企業的一種戰術的改進,屬于降低成本的一種初級形態而不具有成本的控制理念。現代企業需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發生。財務管理與成本管理相結合,可以現代的手段避免部分成本的發生,比如,“零庫存”的形式可以有效避免存貨成本;“零缺陷”的形式可以有效避免維修和售后成本等等。現代成本控制管理的觀念在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段,通過重組生產流程來避免不必要的環節,達到成本控制的目的,而多數企業管理者缺乏這樣的思想。
(二)高素質財務管理人員的缺乏影響財務及成本控制管理的效果
企業在實踐中普遍對科研技術人員的招聘、培養和提高非常重視,但是對企業管理人員素質的提高往往重視不夠,造成財務人員學歷不高,只是滿負荷地被動處理企業的日常事務,很難有精力和能力主動鉆研企業深層次的管理問題和成本控制管理的問題。由于缺乏高素質的財務管理人員,造成企業缺乏嚴謹的科學管理制度,不能很好地將經營利潤達到最大化,也無法實現企業價值最大化這一目標。如果對工作人員沒有一個相對嚴格的約束機制監控,其行為得不到規范,就有可能在員工中產生消極怠工現象,嚴重影響員工的積極性和創造性。同時,企業財務管理與會計核算往往不能正確處理,導致重核算輕管理,重視資金運作和會計結構輕視會計資料的加工處理和經濟活動分析,淡化了財務管理自身在企業管理的核心地位和參謀決策作用。高素質財務管理人員的缺乏直接影響到企業財務管理和成本控制管理的效果,因此亟待改善。
(三)現代企業制度尚未建立,部門間信息傳遞不規范
由于沒有完全建立現代企業制度,大多數企業廠長、經理既是企業資產的代表者,又是企業經營的負責者,因此未能形成良好的監督體系,財務部門只是一個為企業領導服務的部門,未發揮應有的監督作用,有時財務信息還會按領導的意思變化,其管理職能和成本控制職能受到限制。同時,由于企業未形成現代企業的管理形式,部門間信息傳遞也存在不規范的問題,也對企業的成本控制造成一定的影響。生產部門與財務部門之間存在錯位的信息鏈,各個部門銜接不夠規范和緊密,這樣就造成生產經營過程中的鋪張浪費得不到有效控制。
三、加強財務管理和成本控制管理的措施
為使財務管理成為企業管理的核心, 使之真正發揮核心作用,有效控制企業成本,就必須做好企業財務管理工作。
(一)更新觀念,建立科學合理的財務制度
加強成本管理離不開科學合理的預算制度,建立科學合理的預算制度就必須對預算管理與控制的機構進行合理的設置,做到事前有預算,事中有控制,事后有分析。如果不能準確核算可以根據本量利之間有規律的數量關系和一系列業務量的伸縮性制定彈性預算方法,用于各種期間費用的預算與控制。經過選擇業務量的計量單位、確定適用的業務量范圍和逐項研究并確定各項成本和業務量之間的數量關系來計算各項預算成本。
同時,為了加強企業的成本控制和管理,設立一個完全獨立于財務部門的管理部門。其主要職責是,根據企業內部各部門、隊組等機構的設置情況,依據成本費用的發生情況,將這些部門、隊組分類劃成不同的費用核算單位;確定合理的費用標準,企業實際發生的每筆成本費用,結算時先經過該部門的審查,達到成本控制的要求再進行財務結算;每月該部門與財務部門聯合核對實際發生的費用支出情況,以保證成本控制的實現。
(二)提高財務管理人員的素質,加強監督和控制
財務管理人員是財務管理和成本控制管理的核心與關鍵,提升財務管理人員的業務水平和能力是做好企業財務工作的重要內容。有組織、有計劃地給財務人員創造學習條件,促使其知識水平和業務能力的提高,培養財會人員不僅要懂得會計核算,更重要的是善于理財,善于管理。以會計核算為基礎,開展全面的經濟核算,以強化成本核算為手段,促進企業管理基礎工作的加強和提高,建立以財務為中心的成本考核體系,努力降低耗費,促進效益提高。同時,完善企業的深化改革,建立現代企業制度,使監督機制和控制機制在財務管理和成本管理中發揮作用。
(三)加強財務管理和成本控制管理的宣傳工作
成本是企業在生產過程中發生的,企業的每個環節都在形成成本。成本控制具有全員性、整體性和全面性。控制成本是每個部門、每名職工的職責,僅憑財務部門是很難做好此項工作的。因此企業的宣傳部門、工會組織等相關部門還應加大成本控制的宣傳力度,將成本控制意識作為企業文化的一部分。消除認為成本無法再降低的錯誤思想,對企業全體員工進行培訓教育,要求企業各級管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的,人人應對成本管理和控制有足夠的重視。營造全員參與成本管理的氛圍,使每位職工有成本控制的意識,才能真正把成本管理好,提高企業經濟效益。當然做好成本控制工作僅著眼于年度、月度成本費用的管理是不夠的,企業還必須用發展的戰略眼光從更大的市場范圍和更長遠的生存發展角度來考慮企業面臨的成本費用管理問題。但是根本上還是讓財務管理和成本控制管理的意識深入人心,提升企業的整體實力和管理水平。
總之,完善的財務管理和成本控制管理是一個企業發展的基礎和實現價值的核心,貫穿于企業一切經濟活動之中。在經濟轉型和市場經濟逐漸完善的情況下,良好的財務管理是企業可持續發展的關鍵。因此,我們應該從成本控制管理出發,把財務管理目標推向一個新階段,以實現企業利潤的最大化。
參考文獻:
[1] 范偉.傳統成本管理與現代成本管理的比較[J].吉林工程技術師范學院學報:教育研究版,2004,(11).
一、BPR的基本思想與現代企業生產要素重構
（一）BPR的基本思想
BPR即Businessprocessreengineering，業務過程重構之意。源于1993年邁克爾。海默在《企業流程重構—管理革命的宣言》一書。是生產運作系統設計的新思想和新方法。BPR的基本思想是過程導向，即打破傳統的思維方式，不再將精力集中在狹義的任務上。突破企業中部門間的界限，將分散的在各功能部門的任務整合成過程流。過程是一組有界的相互之間緊密聯系和活動集合，每個活動都有明確的輸入和輸出。每種輸入和輸出都是通過特定的轉換機構實現的。怎樣運用BPR的基本思想，重構現代企業的生產要素呢？
（二）現代企業的生產要素重構
傳統的生產要素僅指原材料、機器設備、土地、勞動力等要素，與傳統的生產經營環境相適應。而在今天的知識經濟條件下的信息時代，在企業生產要素中，科學技術的含量和信息要素顯得愈來愈重要。
企業是個生產經營體系。企業為了從事生產或勞務，實現企業的經營目標，就必須具備實現目標的特殊功能，即必須擁有生產某種產品、提供某種勞務需要的人力、物力、財力，以及反映這種要素相互結合運動的各種信息。因此，企業系統主要是由人、財、物、信息、目標等五個要素所組成。（見圖1）
（三）現代企業系統是生產要素輸入和輸出的特定轉換機構
由上述要素組成的企業系統，可以抽象地看作是一個轉換機構。這個轉換機構的功能是將輸入轉換為輸出（見圖2）
企業系統輸入原材料、能源、勞動力、技術、資金、信息等資源，經過轉換機構的加工處理，輸出物質產品、增殖了的資金、局部革新了的技術、以及具有新作用的信息等。企業是社會經濟的基本生產單位。社會經濟、社會環境的發展變化，影響、制約著企業的生產經營活動。例如，國際形勢、社會變動、政府的方針政策、經濟動向、市場狀況等，都會對企業發生直接或間接的影響。企業必須使自己的活動與社會經濟活動協調吻合，密切銜接，以適應環境的要求和變化，并對整個社會經濟體系起積極的推動作用。
（四）現代企業系統的流程重構
現代企業系統的流程包括四大流程：企業的產品流程、企業的價值流程、企業的人事流程、企業的信息流程。
1.企業的產品流程
在商品市場經濟條件下，產品作為商品，具有兩重性：有用性和價值。產品的有用性由三方面組成，一是物質實體，即產品由何種原材料制成；二是效用特征，即產品的用途、性能等，它是根據社會需求通過設計、加工制造而成的；三是外觀，即產品的形狀、涂色、包裝等，使產品不但能用，而且外觀要美。產品形成、生產出來之后，就可投入市場銷售。社會需求不斷發展變化，產品也要不斷更新變革。產品更新變革之后，生產過程也必須相應地進行或多或少的調整、改造，或根本性的改造。這個過程的運動程序是：根據市場預測和企業決策，進行產品的研究、設計和制造，生產出產品；經過銷售供用戶使用和消費；在使用過程中為用戶提供各種必要的服務，并了解和研究使用中的要求，進一步改進產品的設計和制造，以便生產出更好的產品投入市場。這個過程就是企業的產品流程。
2.企業的價值流程
企業的產品流程，同時隨著資金的籌措、投入運用、耗費，獲得資金成果的價值流程。產品在生產過程中，要耗費各種各樣的資源，產品銷售之后，要對各種耗費進行補償，同時要獲得盈利。所以對整個產品流程要用貨幣形式，從價值方面進行核算、監督、控制，使產品在充分利用資源和最經濟、最合算的條件下生產出來。這就需要有一個價值系統、財務系統來表現企業的產品流程。伴隨產品流程，并以貨幣形態來反映、監督、控制產品流程的資金運動過程，就是企業的價值流程。
3.企業的人事流程
生產經營活動的客體是物質產品及其生產經營過程，而主體是勞動者。勞動者的錄用、調配、培訓、考核、工資、福利、獎懲、升遷，以及質量要求、數量控制、各類勞動者相互之間的比例關系等，都應按照企業產品流程各部分的客觀要求合理安排，在勞動過程中，通過建立科學的組織機構和合理的規章制度，協調人事行為，以勞動的數量、質量、管理方式、勞動技能、勞動者的工作效率，來主導產品流程正常、有效地進行，這樣的人事發展變化過程，就是企業的人事流程。
4.企業的信息流程
企業的經營管理活動，都是通過信息進行的。通過信息收集、信息傳輸、信息控制為管理服務。企業的計劃系統也包括在企業信息系統之內。由于它的作用重要，因而在企業系統結構圖中單列出來。反映產品流程、價值流程、人事流程的運動過程，并對上述過程進行調節、控制，保證企業生產經營活動正常進行的管理信息運動過程，就是企業的信息流程。企業作為一個系統，從屬于更大的系統。企業要根據國家法律、法令，根據國內與國際形勢、市場狀況、經濟動向、國家計劃等方面的變化，不斷地進行調整、改革、適應外部需求，滿足社會需要，促進社會發展。
二、現代企業制度下，企業成本控制系統重構
（一）現代企業制度下，企業系統結構的特征
1.企業系統是人機系統
企業是由提供勞動力資源的人和形成勞動手段的機器設備、設施、工具以及資金、信息、其他物質資料等構成的。企業功能的發揮，要通過人的作用，以人為主體實現人機結合。企業系統中的問題主要是人與物、人與人、人與工作之間的關系問題。只有發揮人的積極性、創造性，才能發揮勞動力手段的效能，在人的合理結合中，創造企業效益。
2.企業是動態的開放系統
外部環境的變化，經常影響企業系統正常的生產經營活動。建立內部、外部的信息反饋網絡，就是為了適時調整結構和行為，更好地適應外部環境和內部條件的變化，提高企業自身適應能力。同時，對環境施加影響，爭取更有利于企業發展的外部條件。
3.企業是多層次、多目標的系統
如果企業作為一個系統，它可以劃分為若干個分系統，如科技開發分系統、生產分系統、營銷分系統、財務分系統、人力資源分系統、后勤服務分系統等。分系統又可劃分為若干個更細的子系統等，例如，生產分系統可以劃分為各種產品的生產體系，每種產品的生產可能就是一個分廠，分廠中設有車間、科室、工段、班組等。由上所述，企業是個多層次的系統。企業系統與分系統、分系統與子系統、分系統與分系統、子系統與子系統之間的關聯，表現為總目標、分目標與各項具體目標之間的關聯，因而企業系統又是個多目標系統。根據企業系統的層次和目標，來設計企業的結構和功能，并使其合理化，是企業活動正常運行的必要條件。
（二）現代企業制度下成本控制的特征
現代企業制度的基本特征是產權明晰，企業對出資者資產的保值、增殖負有責任。如何反映和控制這種責任呢？在產品經濟條件下，企業的生產經營環節為：銷，且供銷環節的外部經營環境相對穩定。因而，成本控制僅限于“制造成本”領域。
在市場經濟條件下，生產經營是根據“訂單”進行生產，根據生產任務進行原料采購，其經營環節為：銷產供，且供銷渠道變化，價格波動頻繁。因此對成本控制的研究，應沖破偏狹的“制造成本”領域，在更廣闊的范圍進行研究。
（三）企業成本控制系統功能重構
建立現代企業制度，主要目標是追求投資者資產達到最大的增殖能力，這就要求經營者創造出經營資產的最佳獲利能力。其對策是建立責任成本控制系統。責任成本控制系統不應是封閉系統，更不是孤立系統，應屬于一個環境適應性很強的開放系統。因此，該系統從空間角度分析，不僅包括生產成本而且還應涉及到設計成本和流通成本；從時間角度分析，不僅包括責任成本的事中控制，還應包括事前、事后控制。具體講，該系統應具備如下功能：
1.決策預控功能
系統的決策預控功能是指企業不同層次的經濟責任單位，在該責任單位經營權力所能調節和控制的責任成本范圍內，對各種經營方案進行比較、選擇、把傳統的事后控制轉變為事前預控行為。這種事前預控應包括的內容為：第一，決策風險的預知性。市價的波動性帶來決策的風險，這種風險必須在正式經營生產之前，予以充分揭示。因此，各責任單位的決策者，應充分考慮各種不利因素，擬定出最不利條件下的經營方案。把決策風險，預先控制在正式生產經營之前；第二，決策單位的層次性。責任單位的層次，也許是車間，也許是廠部，也許是某一企業集團。不同的責任單位，有不同的責任預控目標。銜接各個不同類型、不同層次責任單位的利益所使用的計算工具——科學的內部轉移價格；第三，決策方案的可行性。判斷決策方案是否可行所依據的原則只能是經濟評價的原則，即不僅要評價該方案生產技術上的可行性，而且要評價市場上的可銷售性，更要評價經營方案的可獲利性；第四，決策過程的科學性。企業實施責任成本的預警系統。決策過程，正是各責任單位，根據確定的決策目標，不斷發現、補充、優選方案的過程，即科學化決策過程。
2.成本預測功能
企業全面的成本預測，是使企業“內部”生產能力適應于“外部”市場狀況的橋梁和紐帶，是實現資源優化配置的最佳途徑。傳統的責任成本控制理論，對責任成本控制的研究，停留在“制造成本”領域。其責任成本的層次關系。如圖3所示。
傳統的責任成本控制理論與產品經濟條件下企業經營的外部環境是相適應的。這是因為在產品經濟條件下，企業的供、銷環境相對穩定，抓住了“制造成本”，就等于抓住了經濟效益的“源頭”。
當企業的銷經營模式被銷產供模式所取代時，客觀上宣告了傳統的責任成本控制理論的過時。
企業實施現代企業制度所建立的責任成本控制系統，必須從“源頭”控制，即從設備選型、產品設計開始。因為“源頭”控制的缺陷，對于產品制造成本而言，是一種先天不足。“源頭”控制，直接影響“制造成本”的料、工、費、責任成本控制，應以“源頭”控制為起點。“源頭”控制，離不開市場調查和成本預測。責任成本“源頭”控制制及成本預測功能如圖4所示。責任成本控制系統的預測功能，是建立在設計、生產，銷售各部門的責任成本預算的基礎上，具有準確性、可信性、全面性的特征。
3.責任預算功能
責任預算是責任目標的具體化，是責任成本控制的分項展開，其實施步驟為：
第一，計算責任成本的預算差異。責任成本預算差異＝責任成本實際發生額－責任成本預算成本其中：責任成本預算額＝（實際產量×單位變動項目的責任預算成本＋固定項目的責任預算成本）
第二，分析責任成本預算差異。按財務分析的“連環替代法”或“差額計算法”分析責任成本預算差異并分析計算出“量差”和“價差”，查找產生差異的各種原因。
第三，追溯責任成本預算差異。責任成本預算差異的追溯過程，是各經濟責任單位所負責任的追蹤過程。例如，銷貨部門反饋的信息是：產品質量差、次品廢品多，退貨、退款頻繁，其追蹤過程，如圖5所示。
第四，責任預算、績效考評。各經濟責任單位的凈收益＝該責任單位提供的實物量或勞務量×內部轉移價格－責任成本實際發生額4.產銷預調功能
在市場經濟體制的大環境中企業實施現代企業制度，建立責任成本控制系統的出發點，應是追求投資者資產達到最大的獲利能力，而最大獲利能力的取得，有賴于從“工廠”到“市場”的全方位的銜接平衡。從某種意義上講，企業的產品僅屬于獲利的載體。因此，從生產到流通全方位降低獲利載體的勞動消耗，使產品從“工廠”到“市場”的“驚險跳躍”中，風險最小，獲利最大。“驚險的跳躍”的全過程，正是產銷預調功能發揮作用的過程。產銷預調功能，如圖6所示。
「參考文獻
1、陳榮秋。生產與運作管理。北京：高等教育出版社，1999.
2、陳榮秋。生產計劃與控制：概念、方法與系統。武漢：華中理工大學出版社，1995.
1、施工項目成本控制的原則
施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現。
全面控制原則
全面控制包括全員和全過程控制。
（1）全員控制：施工項目成本是考核施工項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與施工項目形成有關的各部門、各單位，也與每個職工切身利益有關，因此，施工項目成本的控制需要大家共同關心。
（2）全過程控制：施工項目成本的發生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標開始至中標后的實施及竣工驗交）都要有成本控制的意識。在投標階段，做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術和經濟相結合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制之下。
1.2 責、權、利相結合的原則
這是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。最后，企業領導對項目經理，項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。
1.3 節約原則
節約人力、物力、財力是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應作好三方面的工作：一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監督；二是提高施工項目科學管理水平，優化施工方案，提高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能發生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現。
2、施工項目成本控制的有效途徑
施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本，增加收入兩方面著手，確保項目成本目標的實現。
2.1 按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費、按照“量、價”分離原則，應從以下幾個方面著手進行有效控制。
2.1.1 材料成本控制
包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。
材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；
材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優購料；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
2.1.2 人工費控制
主要從用工數量方面進行控制。
第一，根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%―10%）一起包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。
2.1.3 機械費控制
充分利用現有機械設備、內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用。
2.2 精簡項目結構、合理配置項目部成員、降低間接成本
合理的組織結構將為企業提高市場應變和生存發展能力，建立一個有效的運轉平臺，是企業培育核心競爭力的基礎和載體。不斷強化和完善現代企業制度建設，已成為提高我國大中型建筑企業核心競爭力的基礎性工作。不同的企業以及同一企業在不同的發展階段都應當根據當時具體的企業發展策略來變革組織結構。
2.3 加強質量管理，控制質量成本
質量成本是指項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括預防成本和鑒定成本，屬于質量保證費用，與質量水平成正比關系；故障成本包括內部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質量水平成反比關系。
2.4 組織連續、均衡有節奏的施工，合理使用資源，降低工期成本
在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統一關系，均衡有節奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。
2.5 從“開源”原則出發，增加預算收入
2.5.1 認真研究招標文件，樹立明確的時間和成本觀念
在招標中，使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經濟效益。如在執行單價合同時，通過對工程數量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達到盡早收回建設資金，加強資金周轉的目的。
2.5.2 強化索賠觀念，加強索賠管理
在競爭日趨激烈的市場中，施工企業面臨著施工風險，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。通過索賠，以彌補承包商不應承受的風險損失，使承包工程的合同風險分擔程度趨于合理。為使索賠意識、合同意識、時間和成本觀念，培養索賠的管理能力，提高合理管理水平。
一、建立、憲善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作
采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：
1、建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上；還可規定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。
2、建立供應商檔案和準入制度。對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考核。企業要制定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。
3、建立價格檔案和價格評價體系。企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。
4、建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲。財務部對所重點監控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。
通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實有較大的成效。
二、降低材料成本的方法和手段
1、通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。此外，對于進口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢也是要格外注意的。如去年我公司從荷蘭進口生產線，由于考慮了歐元的弱勢走勢，于是選擇了歐元為付款幣種（我公司外幣存款為美元），從而降低了設備成本。
2、把握價格變動的時機。價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動，因此，采購人員應注意價格變動的規律，把握好采購時機。如我公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑料），去年年初的價格為2.8美元／公斤，而到了八九月份，價格上升到3.6美元／公斤。如果采購部門能把握好時機和采購數量，會給企業帶來很大的經濟效益。
3、以競爭招標的方式來牽制供應商。對于大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標，往往能通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。
4、向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購。向制造商直接訂購，可以減少中間環節，降低采購成本，同時制造商的技術服務、售后服務會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯合訂購，以克服單個廠家訂購數量小而得不到更多優惠的矛盾。
5、選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。
6、充分進行采購市場的調查和信息收集。一個企業的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。如有條件，企業可設專人從事這方面的工作，定期形成調研報告。
三、實行戰略成本管理來指導采購成本控制
關鍵詞：施工單位；施工企業；成本核算；
Abstract: The construction unit has been closely following its cost control and management, in order to be able to improve the core competitiveness of enterprises, it related to the survival and development and the business units, this paper put out the point of view to project cost control.Key words: construction units; construction enterprises; costing
中圖分類號 : TU723.3文獻標識碼： A 文章編號：
引言
一、事前控制――目標成本的管理
目標成本的管理主要包括確定目標成本和進行成本預測，參與經營決策、編制成本計劃，建立責任成本中心、實行成本歸口管理等內容。對各項生產活動進行具體指導，限制和監督，及時發現偏差；采取糾正錯誤的措施，使各項具體的和全部的生產耗費控制在原來規定范圍內；確保規定的目標成本。
建立責任成本中心、加強業績考核。責任成本中心，是指具有一定的管理權限，責、權、利相統一的，對所發生的成本費用能夠加以控制，并承擔相應經濟責任的企業內部單位。由施工企業經理、總會計師、總工程師、總經濟師，以及各個職能部門負責人組成，對企業生產經營的經濟效果負完全責任。按照不同的成本要將目標成本進行細分，分解落實到每個階段，縱向分解到各施工班組，橫向分解到項目部領導、職能部門，建立縱向到底，橫向到邊的目標責任制體系，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局。嚴格考核、獎罰分明。通過成本指標，可以發現施工企業經營管理中存在的缺點和薄弱環節，以便總結經驗克服缺點，提高施工企業的管理水平，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
確定目標成本、進行成本預測。工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行評估。根據項目合同條款，施工條件，各種材料的市場價格等因素，測評該項目的經濟效益。施工組織設計的編制，在不斷優化施工技術方案和合理配置生產要素的基礎上，通過工料機消耗分析和制定節約措施之后，制定現場的目標成本。施工預算成本總額應控制在責任目標成本范圍之內，并留有余地。并應確定目標利潤，施工預算與投標預算進行對比，其差額實際就是計劃施工盈利。為了編制合理的施工預算，可根據企業自身的管理水平和技術力量，材料市場價格變化等因素進行分析，也可制定內部施工定額。同時還要編制施工管理費支出預算，嚴格控制分包費用，避免效益流失，項目預算員要協助項目經理審核和控制分包單位的預算，避免 “低進高出”，保證項目獲得預期效益。
二、事中控制――成本計劃執行過程中的管理
成本計劃執行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產全過程，成本計劃執行過程中的管理是對照成本計劃進行日常控制。其主要內容包括生產資料耗費的控制、人工消耗的控制和現場施工進度、質量、安全的控制，以及其他管理費用的控制等內容
1、加強業內管理
工程項目開工時，認真做好圖紙會審工作。在圖紙會審時對于結構復雜，施工難度高的項目，要認真仔細看透圖紙。從方便施工、有利于加快工程進度、確保工程質量又能降低資源消耗、增加工程造價等方面考慮，積極提出修改意見。及時調整和優化施工組織設計，也是工程成本有效控制的途徑，對施工組織設計進行細化優化，選擇適合的施工機具，滿足施工的同時又具經濟性；合理調度周轉材料，精心布置場布圖；合理分配工作面，既能加快工程進度，又能確保工程質量。編制出技術上先進，工藝上合理，組織上精干的施工方案。項目部位嚴格按照合同條款抓質量、安全、進度，施工現場技術管理人員責任到人。按合同約定按時編制進度計劃和進度款報表。對于工程變更，應及時出具工程變更聯系單并請監理、甲方簽證工程量及價款。由于不可抗力影響，導致工程停工應及時進行工期簽證。由于開發商原因造成工期延誤及損失，應及時辦理書面簽證手續。加強內業管理是成本計劃執行過程中管理的重要環節之一。
2、生產資料耗費的控制
在項目生產過程中，材料成本和機械設備使用占整個工程成本的60%左右，有較大的節約潛力。往往在其他成本出現虧損時，要靠材料的節約來彌補。因此，建立完善的采購和收發料制度十分必要，一般在不影響正常施工的前提下，減少材料儲存量，以加速資金周轉。材料采購應通過市場調查，論質比價；對于耗量大、價款總額較大的材料應采取招標方式，公開競價，擇優選定。這樣做，既有利于保證質量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現象。同時，要加強現場管理，合理堆放材料，減少二次搬運和攤基損耗。并嚴格收發料制度，進場要認真點驗、保質保量，發料要嚴格按照計劃發放，做到帳物相符，臺帳清楚，特別要注意各個環節之間的相互監督，相互制約。對周轉材料，如：鋼管、扣件、方木、九夾板等應包死基數、實行限額領料。對余料堅持回收、廢物再利用，這也是材料成本不可忽視的最終環節。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租機械設備，如：塔吊、吊車、發電機、施工電梯等，分別采取按臺班，按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要按油料消耗定額進行抽查。并合理安排機械設備的進、退場時間，合理調度和充分利用，提高利用率。自備小型機具，也要合理使用，減少機具閑置。對于機械設備應建立日常定期保養和檢修制度，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。
3、分包成本及人工成本的控制
分包成本本著“量入為出”的原則，分包單位的選定可進行招標方式，對分包項目結算，嚴格按分包合同執行；各專業分項工程都需經過各責任部門驗收合格后方可進行結算。對于包清工，工程項目應選擇實力強、技術精、工人素質高的隊伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的辦法。無論是專業分包還是包清工，合同的簽訂都應詳細、嚴謹、獎罰嚴明。同時，為提高全員勞動生產率，開展技術比武，加強勞動紀律，改善勞動組織，把施工人員的勞動成果與經濟效益緊密結合起來，充分調動職工的積極性，發揮人的智能與潛力，節約勞動消耗。還可學習國內外工程項目管理的先進經驗，積極開展技術革新和技術改造，采用先進的生產技術和先進的生產工藝，提高勞動者的技術裝備程度、操作熟練程度和科學文化水平，從而全面提高項目施工人員的技術業務素質。
4、在項目施工過程中的其他方面的控制與管理
在項目施工過程中，強化經濟觀念，樹立全員經濟意識，狠抓思想作風，注重廉政建設是十分必要的。節約現場管理費用，精簡管理機構，提高工作質量和效率。強化索賠意識，抓好索賠工作，找準索賠的切入點，抓住在規定時間限度內提高索賠的詳細額外費用計算清單和資料，據理力爭，提高索賠效果。因此，索賠也是相對降低成本的措施之一。
三、事后控制――及時竣工結算、加強成本核算
1、技術資料的準備與竣工決算的管理
合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，因此，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部將有關決算資料提交預算部門，對中標預算，材料實耗，人工費等進行分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。
2、加強應收帳款的管理
工程竣工后要及時進行結算，以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與開發商聯系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內清償債務的甲方，通過協商簽訂還款計劃的協議，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力。
3、成本核算、分析與考核
強化成本核算管理，堅持預算成本核算原則，堅持實際成本核算的原則，提高核算質量。通過對工程項目成本構成和影響成本因素的分析，弄清未來成本管理工作的方向和尋求降低成本的途徑。根據項目部制定的考核制度，對責任部門、相關人員進行考核，實行獎優罰劣的原則，以提高成本的節約意識。綜上所述，加強施工企業項目管理中的成本控制既是企業積極適應WTO的規則要求，又是向科學管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業的生命力， 才能使企業在激烈的市場競爭中可持續發展。
四、結束語
在施工單位中，加強對工程成本管理，不斷降低成本，具有十分重要的意義。首先，工程成本的降低表明單位在建筑安裝施工過程中的活勞動和物化勞動的節約。活勞動的節約說明單位勞動生產率的提高，物化勞動的節約，說明施工單位機械設備利用率的提高和建筑材料消耗率的降低。由此可見，工程成本是反映施工單位經營效果的綜合指標。
參考文獻：
關鍵詞：建筑工程；預算；成本控制
工程預算是建筑工程管理體系的主要組成部分，該項管理主要強調的就是各個施工環節的預算，要嚴格依照國家相關定額指標費用規定對各項新建、擴展建或者是重建的工程所涉及的全部資金進行提前預算。而成本控制主要強調的就是嚴格依照預算方案進行資源的投入，并在保證施工質量的同時，盡可能提升資源的有效利用率，降低資源的消耗量。成本控制管理與工程預算管理有著較強的關聯性，可以說成本控制屬于一種提升工程預算精準度的管理方式。
1提升建筑工程企業內部工程預算管理人員的綜合素質
在專業的建筑工程工程預算管理團隊支持下，可以有效提升工程預算工作中的成本控制質量。這主要是因為工程預算管理人員屬于成本控制管理計劃實施的第一執行者，其綜合素質水平會直接影響到建筑工程企業工程預算管理的精準度。基于這一情況，建筑工程企業內部管理人員在實際工作期間就必須重視提升相關管理人員的綜合素質水平。為此，首先，必須鼓勵每一位工程預算工作人員樹立起成本控制意識，引導其自主探索一些現代化成本控制方法、成本控制理念，并在工作研討會當中重點強調查成本控制對于提升工程預算質量的重要性，設置激勵機制，驅動管理人員進行自我提升。其次，要構建完善的人才培訓機制，對企業內部工程預算管理人員進行專業的成本控制培訓，將工程預算與成本控制的聯系、成本控制的重要性、工程預算成本的控制要點、工程預算成本的控制方法、創新管理能力等作為主要培訓內容，從而保證每一位管理人員的綜合素質水平都能夠滿足各項成本控制工作的需求。
2完善建筑工程企業內部工程預算成本控制管理制度
在建筑工程企業中，完善的管理制度是保證各項施工環節持續有效且規范進行的關鍵，同時也是影響施工安全度、施工成本耗費量、施工進度以及施工質量的最為關鍵的影響因素。基于這一情況，相關的建筑工程預算管理人員在實際工作期間就必須重視完善工程預算成本控制管理制度。為此，首先，需要落實定額管理制度，在準確地預算出各個施工環節所需要耗費的成本之后，對施工環節成本消耗量進行精準的量化、定額處理，明確規定出每一個施工環節所需要的成本，并實施節獎超罰的管理模式。其次，需要落實獎懲制度，對于能夠嚴格依照規定進行成本控制，并有突出貢獻的管理人員要給予一定的物質獎勵，而對于經常做出違規管理行為，并造成成本浪費問題的管理人員要給予一定的懲處措施，從而提升每一位管理人員的成本控制積極性。最后，必須落實連帶責任追究管理制度，明確每一位管理人員所承擔的責任和義務，賦予其相應的管理權限，出現任何問題，都要找到相關負責人分析問題出現的原因。如果屬于人為原因就需要追究相關負責人相應的責任，從而提升每一位管理人員的成本控制責任意識。
3加大建筑工程企業施工安全及施工質量管理力度
安全管理以及質量管理與工程預算中的成本控制管理有著較強的關聯性，如果安全管理以及質量管理精準度得到提升，那么返工問題或者賠償問題都將得到有效的控制，進而可以有效地避免一些不必要的成本支出，有效控制工程預算成本。基于這一情況，相關的管理人員必須重視對于安全管理以及施工質量管理的強化工作。為此，首先，必須有效地宣傳安全管理以及質量管理對于工程預算成本控制管理的重要影響，使相關管理人員能夠更加地重視安全及質量管理優化工作。其次，需要重點宣傳安全管理信息，將安全施工原則、安全施工要點、質量管控要點、質量管控方法等信息進行有效的宣傳，同時還要將安全元素融入企業文化中，定期開展工作研討會，強調安全及質量管理對于企業發展的重要影響。最后，必須實施全過程安全及質量監督管理模式，對于各個施工環節進行準確的風險預估，排查出施工現場的安全隱患問題，并及時消除這些安全隱患，避免安全施工問題出現，從而有效實現對于資金預算的成本控制。
