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第1篇

項目管理的策劃書

一、前言

包括工程概況簡述，建設(shè)單位、發(fā)包單位、設(shè)計監(jiān)理單位名稱及責任人姓名聯(lián)系方式，施工項目及工程主要技術(shù)指標，合同額，工程量清單，施工總工期及節(jié)點工期，質(zhì)量環(huán)保要求等。

合同風險分析及策略。

二、項目部管理目標

質(zhì)量目標：單元工程合格率 %，優(yōu)良率 %，分部工程優(yōu)良率 %;

安全目標：重傷率 %，生產(chǎn)性死亡為率 %;

進度目標：合同工期完工時間： 年 月 日;

成本目標：實現(xiàn)公司或分公司計劃成本目標 萬元。

三、應(yīng)建立、健全如下規(guī)章制度（注明編寫情況或計劃編寫時間，并嚴格執(zhí)行。不限于以下規(guī)章制度）

1） 項目管理人員崗位責任制度;

2） 項目技術(shù)管理制度;

3） 項目質(zhì)量管理制度;

4） 項目安全管理制度;

5） 項目計劃，統(tǒng)計與進度管理制度;

6） 項目成本核算制度;

7） 項目材料，機械設(shè)備管理制度;

8） 項目現(xiàn)場管理制度;

9） 項目分配與獎勵制度;

10） 項目例會及施工日志制度;

11） 項目分包及勞務(wù)管理制度;

12） 項目組織協(xié)調(diào)制度;

13） 項目信息管理制度。

四、本工程資源投入情況

優(yōu)化配置，動態(tài)控制和降低成本。包括人力資源（管理人員、機上人員），以精干、一人多專（崗）為原則，應(yīng)有組織機構(gòu)框圖，可用于計算管理人員人工費。施工機械型號、數(shù)量（包括自有、租賃），租賃設(shè)備應(yīng)詳細說明租賃時間租賃地點租賃價格等信息，按照程序辦理。

五、項目分包策劃

分包項目及分包原因，對分包商考察及其信譽情況，包括分包風險分析、分包價格分析，降低成本的主要辦法;如采用招投標方式分包，則招投標文件等應(yīng)上報獲得批準。

甲供材料價格（包括電、柴油等動力燃料）、大眾物資材料價格，包括運輸費用、裝卸車費用、采保費等。

六、項目成本控制

1、項目經(jīng)理部運行費用測算

應(yīng)在WORD表格中插入EXCL表格計算（包括計算公式），包括業(yè)務(wù)費，表格形式反映。

2、項目工程成本測算

應(yīng)在WORD表格中插入EXCL表格計算（包括計算公式），每項單價均應(yīng)有成本單價計算過程，表格形式反映。

七、項目變更及索賠點的策劃

變更項目分析，索賠階段性工作計劃等。

八、進度控制

項目總工期及節(jié)點工期，業(yè)主要求和經(jīng)理部計劃。

資源配置、工效和工程量等分析資料。

九、安全控制

按照公司安全管理體系控制并應(yīng)與公司安全生產(chǎn)管理部要求相符。

十、項目質(zhì)量控制

按照公司質(zhì)量管理體系控制并應(yīng)與公司安全生產(chǎn)管理部要求相符。

十一、項目貨幣資金需求及資金策劃、完工資金回收

表格形式反映。

十二、項目竣工驗收階段管理

十三、項目的考核評價

十四、項目回訪保修管理

第2篇

關(guān)鍵詞：項目管理策劃 目標 合同分解 組織 責任分工 計劃

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

項目管理是在規(guī)定的時間內(nèi)、在批準的費用內(nèi)，交付符合功能需求、技術(shù)性能規(guī)范要求的成果。由于項目的一次性特點，項目管理的任何策劃失誤都有可能帶來難以挽回的損失。因此，項目管理策劃作為項目管理的依據(jù)，對項目建設(shè)全過程管理來說都是至關(guān)重要的。

1 項目管理策劃的類型

項目管理策劃根據(jù)項目管理服務(wù)對象的不同，分為：為業(yè)主服務(wù)的項目管理策劃，為設(shè)計單位服務(wù)的項目管理策劃，以及施工單位服務(wù)的項目管理策劃。其中，為業(yè)主服務(wù)的項目管理策劃最為普遍，所涉及的問題最多，也最復(fù)雜，需要系統(tǒng)運用建設(shè)項目管理的基本理論。

本文所述內(nèi)容主要是針對為業(yè)主服務(wù)的項目管理策劃。

2 項目管理策劃的內(nèi)容

項目管理策劃的主要內(nèi)容主要包括項目管理工作內(nèi)容分解、項目合同分解、組織架構(gòu)的建立、項目管理目標的策劃、項目管理責任分工策劃、總控計劃分級管理、管理制度建設(shè)等工作。解決項目管理“做什么” 、“誰來做”、“何時做”、 “怎么做”的問題。

2.1 項目管理目標策劃

項目管理的目標，是項目管理公司接受業(yè)主委托的主要內(nèi)容和工作的方向，解決。項目管理的目標主要包括質(zhì)量、進度、投資、安全管理、環(huán)境保護等五大目標，項目管理工作將圍繞這五大目標而開展，并隨著項目工作的逐步推進，而相應(yīng)調(diào)整。各目標的主要內(nèi)容如下：

質(zhì)量目標：1、質(zhì)量達到國家質(zhì)量合格標準，2、項目技術(shù)性能、功能最大限度滿足業(yè)主功能需求。

進度目標：工程形象進度節(jié)點完成時間，如完成正負零以下工程的時間，完成結(jié)構(gòu)封頂?shù)臅r間。

投資目標：工程結(jié)算合同價不超工程概算總額。

安全管理目標：杜絕死亡事故、特大、重大傷亡事故，創(chuàng)建文明工地。

環(huán)境保護管理目標：不發(fā)生環(huán)境事故、事件。

2.2 項目管理工作內(nèi)容分解

項目管理工作內(nèi)容分解是根據(jù)項目的總體目標、功能需求、建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)規(guī)模、特點等，分工程實體與管理工作兩個維度進行分解，以便幫助項目經(jīng)理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作，清晰地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系，展現(xiàn)項目最主要工作內(nèi)容，說明為完成項目所必須完成的各項管理工作。如豎向維度為工程內(nèi)容，包括：施工類、設(shè)備采購類，施工類又具體分為：建筑安裝工程、幕墻工程、室內(nèi)二次裝修工程、智能建筑工程、人防設(shè)施安裝工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、白蟻防治工程、臨時用水用電工程、永久用水用電工程、高壓變配電及外電工程、燃氣工程、園林綠化工程；設(shè)備采購類具體分為電梯采購、發(fā)電機采購、空調(diào)主機采購、廚房設(shè)備采購、會議燈光音響、其它甲供設(shè)備材料。

橫向維度為管理內(nèi)容，分為報建工作、設(shè)計管理、招標管理、施工管理、投資控制等。

2.3 項目合同分解

目前綜合性的建筑工程，往往規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、涉及的專業(yè)面廣、參建單位眾多；一個項目往往由若干個不同的合同組合構(gòu)成，在項目管理策劃時，要在前期做好合同分解工作，如首先將合同分為設(shè)計勘察類、咨詢服務(wù)類、施工合同類、設(shè)施采購，設(shè)計勘察類又分為：建筑安裝設(shè)計合同、幕墻設(shè)計合同、室內(nèi)二次裝修設(shè)計合同、智能建筑設(shè)計合同、地質(zhì)普勘委托合同、地質(zhì)詳勘委托合同、基坑支護設(shè)計合同、園林綠化設(shè)計合同、高壓變配電設(shè)計合同、通信工藝設(shè)計合同、燃氣工程設(shè)計合同等。合理分解合同有利于招標、施工管理等工作的開展。

2.4 項目管理組織架構(gòu)

在項目管理中，根據(jù)項目特點選擇的組織架構(gòu)與管理模式，是在組織上保證項目實現(xiàn)總體目標的關(guān)鍵因素。

項目組織通常包括職能式、項目式、矩陣式和復(fù)合式等形式，由于工程建設(shè)項目所具有的唯一性、一次性、產(chǎn)品固定性、系統(tǒng)性、風險性等特征，項目式的組織形式更有利于工程建設(shè)項目的管理，是目前通用的較為合適的組織模式。

2.5 項目管理責任分工策劃

項目管理的精髓之處在于其對所有的項目（無論大?。┒歼M行了清晰的執(zhí)行。責任分工界面的界定，責任分工不僅僅包含了：人力資源的職責、崗位，還要包括對項目的范圍、成本、時間、費用、風險的制定，好的職責分工其實就是一個好的總控執(zhí)行規(guī)劃。

為了解決參建單位之間職責不清晰的問題，首先應(yīng)該有一個非常清晰的責任矩陣，左側(cè)是項目基本工作包WBS，通過明確各個部門之間的配合與溝通管理，這樣子作出來的分工才更加的合理和清晰。

2.6 項目管理總控計劃

項目管理總控計劃是其它各子計劃制定的依據(jù)和基礎(chǔ)，是對項目總體計劃的規(guī)劃，它從整體上指導(dǎo)項目計劃工作的有序進行，并協(xié)調(diào)所有項目計劃的文件，幫助指導(dǎo)項目的執(zhí)行和控制，并作為二級計劃、三級計劃的編制依據(jù)，其他各級所創(chuàng)建的計劃可以認為是整個項目管理總控計劃的補充部分。

在項目計劃管理中，項目經(jīng)理必須運用項目整合管理技巧，用來自建設(shè)項目方方面面的信息，與項目團隊以及其他的干系人一起工作來創(chuàng)建項目管理計劃體系，項目經(jīng)理負責指導(dǎo)項目的執(zhí)行并理解整個項目。一個綜合性的建設(shè)項目，可以按下圖進行計劃總控管理，分別編制各級計劃，并定期評估、調(diào)整。

圖-1 計劃總控策劃圖

2.7 項目管理制度策劃

項目管理制度是項目成功管理的主要支撐之一，是為了達到管理目標，需要項目團隊成員遵循的一些程序規(guī)則、規(guī)程和行為的規(guī)范。常用的項目管理制度應(yīng)包括：溝通制度、考核制度、工作流程等。

總結(jié)：

工程建設(shè)全過程項目管理策劃能力不僅是進入項目管理市場的敲門磚，也將是實現(xiàn)工程建設(shè)全過程項目管理目標的保障，同時也是項目管理的核心，做好項目管理策劃，將為后繼的項目管理工作，提供良好的管理基礎(chǔ)。

第3篇

關(guān)鍵詞： 工程項目管理；前期策劃；過程；工程測量學(xué)；變形觀測；限差

Abstract: the earlier stage of project planning, including project design, survey, problem definition, objectives, establish the target system, the target of system optimization, project definition, project proposal, feasibility study, project decision and adopt scientific necessary project measurement. Project planning project is the incubation stage, to project the whole life period, and even for the whole system to have conclusive effect, so the project management, particularly in the upper management ( decision makers ) on the stage at the work should be paid enough attention to.

Key words: project management; planning; process engineering; surveying; deformation observation; error limit

中圖分類號： [P258] 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

項目前期策劃主要從上層系統(tǒng)(國家、地方 、企業(yè)) 的角度出發(fā)，所以必須對上層系統(tǒng)的問題、戰(zhàn)略和大環(huán)境作全面的和足夠的調(diào)查研究。在項目前期策劃過程中不要過早地提出解決問題的方案，特別是項目的技術(shù)方案。其中工程前期測量尤其為重要，測量學(xué)是從人類生產(chǎn)實踐中發(fā)展起來的一門歷史悠久的科學(xué)，是人類與大自然作斗爭的一種手段。

一、項目前期策劃的過程

1.工程項目構(gòu)思產(chǎn)生和選擇

任何工程項目都起源于項目的構(gòu)思。而構(gòu)思產(chǎn)生于解決上層系統(tǒng)(如國家、地方、企業(yè) 、部門)問題的期望，或為了滿足上層系統(tǒng)需要，成為實現(xiàn)上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標和計劃等。 這種構(gòu)思可能很多，人們可以通過許多途徑和方法(即項目或非項目手段)達到目的，那么必 須在它們中間作選擇，并經(jīng)權(quán)力部門批準，以作進一步研究。

2.項目的目標設(shè)計和項目定義這一階段主要通過進一步研究上層系統(tǒng)情況和存在的問題 提出項目的目標因素，進而構(gòu)成項目目標系統(tǒng)，通過對目標的局面說明形成項目定義。

3.可行性研究

即提出實施方案，并對實施方案進行全面的技術(shù)經(jīng)濟論證，看能否實現(xiàn)目標。它的結(jié)果作為項目決策的依據(jù)。工程項目構(gòu)思產(chǎn)生基于對客觀環(huán)境的評估與預(yù)測，并非來源于某些部門、企業(yè)及個人的感性思維。工程項目的目標設(shè)計必須經(jīng)過詳細的推敲。因為方向性錯誤將會導(dǎo)致整個項目的失敗 ，而且這種失敗常常是無法彌補的?？尚行匝芯勘仨毥⒃诖罅康募夹g(shù)數(shù)據(jù)分析與技術(shù)經(jīng)濟論證的基礎(chǔ)上，為工程項目作 決策，其中包括項目發(fā)展階段性的技術(shù)分析評估提供了可靠的保證。

二、工程項目的前期測量內(nèi)容

如果按其服務(wù)的對象來講，包括工業(yè)建設(shè)測量、鐵路公路測量、橋梁測量、隧道及地下工程測量，水利工程建設(shè)測量、輸電線路及輸油管道測量及城市建設(shè)測量。一般的工程建設(shè)基本上可以分為三個階段，即規(guī)劃設(shè)計階段、建筑施工階段與經(jīng)營管理階段。

1.工程建設(shè)規(guī)劃設(shè)計階段的測量工作。在本階段中，主要是提供各種比例尺的地形圖與地形數(shù)字資料，另外還要為工程地質(zhì)勘探、水文地質(zhì)勘探及水文測驗進行測量。對于重要的工程或地質(zhì)條件不良的地區(qū)進行建設(shè)則還要對地層的穩(wěn)定性進行觀測。

2.工程建設(shè)施工階段的測量工作。每項工程建設(shè)的設(shè)計經(jīng)過討論審查和批準之后即進入施工階段，這時首先要將所設(shè)計的建(構(gòu))筑物，按施工要求在現(xiàn)場標定出來，作為實地建設(shè)的依據(jù)。為此，根據(jù)工程現(xiàn)場的地形、工程的性質(zhì)，建立不同的施工控制網(wǎng)，作為定線放樣的基礎(chǔ)，然后采用不同的放樣方法，逐一將設(shè)計圖紙轉(zhuǎn)化為地上實物。

3.工程建設(shè)經(jīng)營管理階段的測量工作，在工程建筑物運營期間，為了監(jiān)視其安全和鑒定情況，了解其設(shè)計是否合理，驗證設(shè)計理論是否正確，需定期地對建筑物、構(gòu)筑物進行位穩(wěn)、沉陷、傾斜以及擺動進行觀測，并及時反饋測量數(shù)據(jù)、圖表等工作。

三、工程前期測量和策劃的重要性

項目的前期策劃工作主要是產(chǎn)生項目的構(gòu)思，確立目標，并對目標進行論證，為項目的 批準提供依據(jù)。它是項目的關(guān)鍵。它不僅對項目的整個生命期，對項目實施和管理起著決定性作用。

首先，工程項目是由目標決定任務(wù)，由任務(wù)決定技術(shù)方案和實施方案或措施，再由方案產(chǎn)生工 程活動，進而形成一個完整的項目系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)。所以項目目標規(guī)定著項目和項目管 理的各個階段和各個方面，形成一條貫穿始終的主線。在工程設(shè)計中提供圖紙資料、明確占地范圍了解周邊工程、了解占地范圍內(nèi)有無城市地下管線、是否對勘探和機械設(shè)施造成影響，如果沒有工程測量帶來的各種比例尺地形圖及管線探測圖，工程設(shè)計就成了無米之炊。

其次，在施工過程中，工程的第一步就是建筑物、構(gòu)筑物的實地定位放樣，因為建筑物在什么地方擺放，不可能隨隨便便找個地方，根據(jù)建筑物的用途、工藝流程或?qū)τ谕唤ㄖ锏母鱾€不同部分，其精度要求是不一致的，而且往往相差非常懸殊，此時應(yīng)正確制定工程建筑物定位的精度要求，如果定得過寬，就可能造成質(zhì)量事故，反之若定得過嚴，則給放樣工作帶來不少困難，從而增加放樣的工作量，延長放樣時間，也就無法滿足現(xiàn)代化高速度施工的需要。項目的建設(shè)必須符合上層系統(tǒng)的需要，解決上層系統(tǒng)存在的問題。

第三， 工程建成后無法正常的運行，達不到使用效果；雖然可以正常運行，但其產(chǎn)品或服務(wù)沒有市場，不能為社會接受；運營費用高，沒有效益，沒有競爭力；項目目標在工程建設(shè)過程中不斷變動造成投資、超工期等等。就是確定建筑物放樣的精度，建筑物竣工時的定位誤差是由施工誤差和測量放樣誤差所引起的。由于各種建筑物或同一建筑物中各不同的建筑部分，對放樣精度的要求是不同的，因此應(yīng)考慮到施工現(xiàn)場條件與施工程序和方法，分析這些建筑物是否必須直接從控制點進行放樣，對于某些建筑元素，雖然它們之間相對位置精度要求很高，但在放樣時，可以利用它們之間的幾何聯(lián)系直接進行。

四、關(guān)于測量的策劃的工作準備

1. 因此工程測量工作前，制定必要的合理的精度，是關(guān)系到該工程建設(shè)中周期長短的一項重要的工作。在工程施工過程中，從工程開工一直到工程結(jié)束，均離不開工程測量工作。首先對建筑物進行定位，確定建筑物的實際位置，有了準確的地面標識然后才能確立次區(qū)域是否有設(shè)計后新增建(構(gòu))筑物及新埋入地下管線，以保證機械設(shè)備的使用，在基槽開挖完畢后，要進行基槽驗收，以及后續(xù)的墊層、底板線的投測，對于重要設(shè)備基礎(chǔ)，如有螺栓、預(yù)埋件及預(yù)留孔等，在穩(wěn)固好后，應(yīng)及時進行測量軸線標高復(fù)驗，并在砼澆筑過程中進行連續(xù)監(jiān)測，以防備砼澆筑過程中，發(fā)生位移、沉降等質(zhì)量事故的發(fā)生。

2. 在整個過程中必須不斷的進行環(huán)境調(diào)查，并對環(huán)境發(fā)展趨向進行合理的預(yù)測。環(huán)境是 確定項目目標，進行項目定義，分析可行性的最重要影響因素，是進行正確決策的基礎(chǔ)。在整個過程中有一個多重反饋的過程，要不斷地進行調(diào)整、修改、優(yōu)化，甚至放棄原 定的構(gòu)思、目標或方案。在項目前期策劃過程中階段決策是非常重要的。

3.在基礎(chǔ)施工完畢后，進行竣工線的投測，接下來設(shè)備安裝需連續(xù)對設(shè)備的平整度、標高進行跟蹤測量，以確保設(shè)備的工藝流程完好，保證設(shè)備聯(lián)動達到設(shè)計要求。竣工測量是規(guī)劃管理竣工驗收的一項重要程序，竣工測量形成的成果報告是規(guī)劃竣工驗收審核的重要依據(jù)，竣工測量既有工程測量的普遍性要求，也有規(guī)劃管理的特殊性要求，不僅涉及到影響測繪管理部門掌握現(xiàn)狀地理信息的正確性，而且涉及到影響規(guī)劃管理部門規(guī)劃審批的落實和監(jiān)督管理，因此竣工測量是關(guān)系到城市建設(shè)管理和規(guī)劃實施落實的一項重要測繪工作。

4.在建筑物運營管理階段，工程測量起著極其重要的作用。由于各種因素的影響，建筑物及其設(shè)備在運營過程中，都產(chǎn)生變形。這種變形在一定限度之內(nèi)，應(yīng)認為是正常現(xiàn)象，但如果超過了規(guī)定的限度，就會影響建筑物的正常使用，嚴重時還會危及建筑物的安全。因此在工程建筑物的施工和運營期間，必須進行監(jiān)視觀測，通過變形觀測取得第一手的資料，可以監(jiān)視工程建筑物的狀態(tài)變化和工作情況，在發(fā)現(xiàn)不正?，F(xiàn)象時，應(yīng)及時分析原因，采取措施，防止事故發(fā)生并改善運營方式以保證安全。

五、 結(jié)束語

由以上可以看出，工程測量是貫通整個工程建設(shè)的前后，而且在工程建筑物的運營階段也離不開工程測量，工程測量為城市工程建設(shè)的各階段服務(wù)，是實現(xiàn)城市規(guī)劃，保證工程質(zhì)量的重要手段。策劃是在現(xiàn)實所提供的條件的基礎(chǔ)上進行的、具有明確的目的性、按特定 程序運作的系統(tǒng)活動。

參考文獻

[1]成虎.《工程項目管理》.中國建筑工業(yè)出版社，2001年6月版

第4篇

關(guān)鍵詞：項目管理；商業(yè)策劃；系統(tǒng)性思維

中圖分類號：F426.61文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（2015）31-0048-02

作者簡介：胡婕（1984—），女，回族，上海人，在讀工商管理碩士、工程碩士，研究方向：工商管理、項目管理

商業(yè)策劃是一種需要極高能力的商業(yè)活動，運用到商業(yè)上，往往能起到事半功倍的效果。國外學(xué)者CecilBullard曾經(jīng)發(fā)表文章《Planforbusinesssuccess》來強調(diào)商業(yè)策劃的重要性[1]。目前，雖然互聯(lián)網(wǎng)上可以搜索到很多的商業(yè)策劃模板，但是粗略的框架下如何將復(fù)雜的因素考慮全面并有效的結(jié)合成為一個有效完整體，這種思路是模板無法告知的。目前已有的理論和方法，其關(guān)注點較為集中，未能從整體出發(fā)給策劃者以引導(dǎo)，最終采取具有全局觀的戰(zhàn)略和策略。因此，在這樣的商業(yè)背景下，將商業(yè)策劃進行系統(tǒng)性研究具有非常重要的意義，離開系統(tǒng)的觀點和系統(tǒng)的分析方法是難以協(xié)調(diào)地組織和推動現(xiàn)代化生產(chǎn)的[2]。商業(yè)策劃本身就是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，這可以幫助商業(yè)策劃的入門者更加全面地進行思考，也利于策劃人之間的傳播和分享。本文將以PMBOKR指南（第五版）為理論基礎(chǔ)，利用PMBOKR指南中的五大過程組和十大知識領(lǐng)域建立管理商業(yè)策劃的模型，從而幫助策劃者能夠系統(tǒng)性的管理和監(jiān)控商業(yè)策劃的過程。

1商業(yè)策劃特點

商業(yè)策劃的特點之一，就是不確定性因素較多。首先，是策劃者自身的不確定性，優(yōu)秀商業(yè)策劃者應(yīng)具備知識體系完善、思考邏輯嚴密、市場敏銳性高等素質(zhì)，這些素質(zhì)和策劃者的知識水平、經(jīng)歷、學(xué)歷背景等息息相關(guān)，這將會直接影響策劃的結(jié)構(gòu)、研究角度、信息的完整性、市場的把握等。除此之外，企業(yè)自身的不確定性、市場變化的不確定性等，這些都加大了商業(yè)策劃質(zhì)量的不確定性。本文期望目標，就是利用科學(xué)的方法減少甚至規(guī)避不確定因素所帶來的弊端。把商業(yè)策劃作為一個項目時，可以探索將項目管理的知識領(lǐng)域和管理方法的整體思路應(yīng)用其中。

2項目管理在商業(yè)策劃中的應(yīng)用探索

建立商業(yè)策劃的整體流程模型步驟如下：

2.1項目管理工作分解

利用WBS（WorkBreakdownStructure，WBS）方法，將項目管理的十大知識領(lǐng)域結(jié)合實際的工作進行分解。十大知識領(lǐng)域包括：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。所參考的項目管理知識領(lǐng)域根據(jù)不同的項目特性可以有所刪減。在商業(yè)策劃項目中，省去了項目人力資源管理這個知識領(lǐng)域。項目人力資源管理是指對項目團隊成員的管理。更適用于人數(shù)較多、較為復(fù)雜的運營機構(gòu)中進行規(guī)劃管理。因為商業(yè)策劃的特殊性，一般情況下，項目成員人數(shù)不會過多，3～5人較為常見，且組織機構(gòu)較為扁平，因此，無須進行人力資源管理，只需將其歸入項目干系人管理范圍內(nèi)即可。

2.2建立整體流程模型

以《PMBOKR指南》中五大過程組為流程關(guān)系（流程順序為啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組和收尾過程組，另有監(jiān)控過程組從啟動過程組到收尾過程組之間會持續(xù)出現(xiàn)），將采用WBS方法分解的工作任務(wù)按照前后順序鏈接，并用箭頭標明流程方向。掌握了《PMBOKR指南》之后，會發(fā)現(xiàn)其中強調(diào)的是知識領(lǐng)域，對于如何構(gòu)建流程較為弱化。但是每個知識領(lǐng)域所需進行的過程都會有詳細的講解和分析。以項目干系人管理為例，包含了4個細節(jié)過程，分別為：識別干系人、規(guī)劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與。這4個過程分別對應(yīng)屬于4個過程組：啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組和監(jiān)控過程組。根據(jù)五大過程組的前后順序，這4個過程組對應(yīng)的細節(jié)過程在流程中要注意前后順序。同樣的，其他知識領(lǐng)域的內(nèi)容也會按照此方法分類好。在建立整體流程模型的時候，按照五大過程組的前后順序，將所有的細節(jié)過程按照流程構(gòu)建。

3項目管理在商業(yè)策劃中的作用

如果按照《PMBOKR指南（第五版）》為理論基礎(chǔ)所建立的流程模型進行商業(yè)策劃，則可以起到如下作用：

3.1全面掌控商業(yè)策劃的過程

根據(jù)相關(guān)知識領(lǐng)域的內(nèi)容進行WBS任務(wù)分解，可以幫助策劃者整理需要作的任務(wù)，檢查工作是否有遺漏。

3.2流程的建立可以提高項目績效

由于項目涉及的干系人較多，事物復(fù)雜，流程管理可以提供標準流程，協(xié)調(diào)溝通，讓各方取得共識，從而提高項目績效。

3.3可使商業(yè)策劃可操作性加強流程意味著可為項目提供標準程序，更易量化，可操作。

3.4降低風險

項目管理中的風險管理可以幫助減少商業(yè)策劃中受到不確定性因素的影響，從而提升商業(yè)策劃的成功概率。另外，商業(yè)策劃的評價，需要從政策性指標、經(jīng)濟性指標、資源性指標、時間性指標來評價。通過本文所述的流程建立，可以更加有效地把控商業(yè)策劃進展的時間、成本、人員安排等，從而在商業(yè)策劃的過程中就可以及時的評價實行效果，減少在策劃結(jié)束時再進行評價而產(chǎn)生的風險成本。

4結(jié)語

商業(yè)策劃的系統(tǒng)性研究，對于商業(yè)策劃者整體把控商業(yè)策劃質(zhì)量來說，是一個值得探究的方向。如何簡單、有效的幫助商業(yè)策劃者完成此項目，是極具挑戰(zhàn)性的。但是目前國內(nèi)外對此方面的研究較少。項目管理之前在IT和房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)的具體建設(shè)項目中應(yīng)用較為廣泛，而應(yīng)用在商業(yè)策劃中卻是一次嘗試。本文將《PMBOKR指南（第五版）》中的十大知識領(lǐng)域，按照五大過程組的關(guān)系進行了排序，建立了整體流程模型，幫助策劃者系統(tǒng)性管理策劃過程。特別是流程的建立，可以提高項目績效，最大程度規(guī)避風險，有助于提高和培養(yǎng)項目管理能力，是項目成功的重要保障[3]。但是，在商業(yè)策劃項目實際操作過程中，在活動的選取和前后順序設(shè)定方面可能不同的策劃者會有不同的選擇，這對最終的效果是否有影響，影響的程度有多大，還需要在大量的應(yīng)用案例進行總結(jié)和分析。

參考文獻：

[1]CecilBullard.Businessplanforsuccess[J].MOTOR，2011，（10）：27-28．

[2]項目管理協(xié)會PMI（美）.項目管理知識體系指南（第5版）[M].北京：電子工業(yè)出版社，2015.

第5篇

1.1項目管理策劃的內(nèi)容

為達到上述目標，項目管理策劃一般需涵蓋以下內(nèi)容:(1)必須對項目的背景、特點和目標等進行分析。通過項目基本情況的分析，對項目的各種約束制約條件、管理要點等進行宏觀把握，為后續(xù)的各種管理措施的規(guī)劃做好前期的準備。(2)在明確項目的基本情況之后還必須就項目的管理職責從企業(yè)和項目組的層面進行區(qū)分，以便劃清企業(yè)和項目組的工作界面，保障后續(xù)項目實施過程中明晰責權(quán)，即保證項目組能充分行使對項目的自，又保證企業(yè)能對項目進行合理的監(jiān)控。(3)為保障項目的順利實施，有效指導(dǎo)項目的實施過程，還必須對項目過程中的管理措施進行分析。這些管理措施包括資源需求、人力資源、采購、進度、成本、質(zhì)量、溝通協(xié)調(diào)、風險、變更、重用、問題等方面的內(nèi)容。高科技企業(yè)項目管理策劃的內(nèi)容如圖1所示。

1.2高科技企業(yè)項目管理策劃的分類

項目管理策劃具有鮮明的項目特色，項目不同，項目管理策劃的側(cè)重點也不同。對高科技企業(yè)的項目劃分維度有多種，但從項目的管理模式來區(qū)分主要有兩種:自主研發(fā)項目和訂單產(chǎn)品項目。高科技企業(yè)項目的分類如圖2所示。這里界定的自主研發(fā)項目是指從項目啟動到小批試制，訂單產(chǎn)品項目是指從獲取訂單開始，經(jīng)歷小批試制然后再到批量生產(chǎn)。自主研發(fā)的創(chuàng)新性比較強，是創(chuàng)新型社會企業(yè)的核心競爭力，也是企業(yè)未來生存至關(guān)重要的決定因素。因此，是企業(yè)關(guān)注的重點。訂單產(chǎn)品項目是企業(yè)為了順應(yīng)市場，根據(jù)客戶的需求進行產(chǎn)品的設(shè)計或做適應(yīng)性調(diào)整后再進行訂單生產(chǎn)。訂單產(chǎn)品項目源自于客戶的訂單合同，直接創(chuàng)造企業(yè)的經(jīng)濟收益，在客戶需求日益?zhèn)€性化的趨勢下，訂單產(chǎn)品項目也越來越受到企業(yè)的重視。

2自主研發(fā)和訂單產(chǎn)品項目管理策劃的區(qū)別

自主研發(fā)和訂單產(chǎn)品作為高科技企業(yè)項目管理的兩種主要模式，其主要區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

2.1項目管理策劃涉及的業(yè)務(wù)流程不同

項目管理策劃的目的是在項目實施前對項目進行整體規(guī)劃，因此，必須綜合考慮項目的整個業(yè)務(wù)過程，對項目的整個過程進行管理策劃。(1)對自主研發(fā)項目而言，其業(yè)務(wù)過程開始于項目立項，接著進行項目的啟動、項目計劃、項目的研發(fā)、項目的小批量試制和驗收，最后是項目的收尾。對訂單產(chǎn)品項目而言，項目的業(yè)務(wù)過程開始于訂單合同，接著是項目啟動、項目計劃、項目的研發(fā)、項目的小批量試制、項目的批量采購、項目的批量生產(chǎn)以及項目的交付驗收，最后是項目的收尾及項目的售后服務(wù)［3］。(2)從自主研發(fā)和訂單產(chǎn)品項目的業(yè)務(wù)流程可知，訂單產(chǎn)品項目的業(yè)務(wù)流程相對于自主研發(fā)多了后續(xù)的一些環(huán)節(jié)。因此，訂單產(chǎn)品項目的項目管理策劃也必然會因業(yè)務(wù)流程的不同而需關(guān)注不同的內(nèi)容［4］。

2.2項目管理策劃的理念不同

理念是貫穿項目管理策劃過程的核心思想。(1)對于自主研發(fā)項目而言，項目的重點在產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)階段以及小批試制驗收階段，小批試制之后是否批量生產(chǎn)以及是否能實現(xiàn)批量生產(chǎn)都不是自主研發(fā)項目重點考慮的，即自主研發(fā)項目的管理策劃也只針對研發(fā)和小批試制的階段。(2)對訂單產(chǎn)品項目來說，項目的目標是通過完成客戶的定制化研發(fā)或改型設(shè)計，進行批量生產(chǎn)，最終向客戶交付另其滿意的批量產(chǎn)品。所以針對訂單項目的項目管理策劃不僅關(guān)注業(yè)務(wù)流程的單個環(huán)節(jié)，更關(guān)注各環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性和可持續(xù)性。即:訂單產(chǎn)品項目每個環(huán)節(jié)的關(guān)注都不是最重要的，重要的是一種綜合協(xié)調(diào)管理的思想，把每一個環(huán)節(jié)都納入一個系統(tǒng)中，通過對每個環(huán)節(jié)的綜合管理，各階段的并行實施，實現(xiàn)資源的最優(yōu)利用，最終實現(xiàn)通過管理來獲得效益的目標。訂單產(chǎn)品項目不僅僅比自主研發(fā)多了后續(xù)的環(huán)節(jié)，要真正實現(xiàn)訂單產(chǎn)品項目的成功，還必須具備系統(tǒng)、綜合協(xié)調(diào)的管理理念。

2.3項目管理策劃關(guān)注的重點不同

由圖3可知，自主研發(fā)和訂單產(chǎn)品最大的差別在于訂單是發(fā)生在產(chǎn)品實現(xiàn)前還是產(chǎn)品實現(xiàn)后。對于自主研發(fā)項目，無論是創(chuàng)新性產(chǎn)品實現(xiàn)還是改型設(shè)計性產(chǎn)品實現(xiàn)，都是在產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來之后，才去尋找市場，尋找客戶訂單，也即自主研發(fā)項目針對的客戶是非定向的。而對于訂單產(chǎn)品項目，無論是ATO制造訂單，還是MTO訂單或ETO訂單，均是根據(jù)訂單客戶的需求進行相應(yīng)的設(shè)計或更改后再行生產(chǎn)制造，即訂單發(fā)生在生產(chǎn)制造前，也即客戶是定向的。通過上述自主研發(fā)和訂單產(chǎn)品項目的對比可知，客戶的定向和非定向性，導(dǎo)致在項目管理的過程中，訂單產(chǎn)品項目由于是根據(jù)客戶的意向進行的設(shè)計、制造，客戶會全程參與產(chǎn)品實現(xiàn)項目的整個過程，所以企業(yè)在對項目進行管理策劃時必須將客戶管理作為重要方面進行重點規(guī)劃，確保在項目實施過程中可以盡量全面地兼顧客戶的需求，進而在項目結(jié)束時贏得客戶方的滿意，最終實現(xiàn)項目的成功。

3結(jié)語

第6篇

關(guān)鍵詞：施工項目，管理策劃影響因素分析

1 引言

隨著社會的發(fā)展、科技的進步，建設(shè)項目從形式到內(nèi)容都處于不斷演變和發(fā)展中。周期短、規(guī)模大是目前建設(shè)工程項目的最新也是最顯著的特征[1]。而由于國內(nèi)外市場環(huán)境的變化，投資人和工程承包單位兩大主體不同程度地受到了市場環(huán)境的沖擊。工程承包單位的施工項目產(chǎn)生利潤空間越來越小，為了減少設(shè)計、施工、采購等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費用，其更多采用了工程總承包、項目總承包的模式承攬工程承包業(yè)務(wù)，并不斷提高全過程項目管理水平，以滿足投資者的需求，同時也可以保證自身效益的最大化。但要提高項目管理水平，首先必須提高企業(yè)對施工項目全過程管理策劃的能力。

2 施工項目管理策劃的現(xiàn)狀

隨著國外項目管理水平和策劃能力的提高，國內(nèi)項目策劃雖然有了發(fā)展，但策劃水平與國外還存在一定的差距。項目策劃的種類很多，國內(nèi)各行業(yè)策劃水平參差不齊，建筑施工企業(yè)的總體策劃水平落后與國內(nèi)其它行業(yè)，更落后于國外先進的建筑企業(yè)。一些建筑企業(yè)項目管理策劃仍停留在簡單的模仿水平上，沒有充分領(lǐng)會和消化國外項目管理的精髓，在實施上還有很多亟待改進創(chuàng)新的地方[2]。

3施工項目管理策劃影響因素分析及應(yīng)對措施

3.1施工項目管理的相關(guān)方關(guān)注度分析

對于建筑施工單位，按照相關(guān)方的關(guān)注度，可分為三個層次：核心層、中間層和層。三個層次的相關(guān)方對項目的影響程度是不同的。

a.核心層是對項目直接責任的各方，屬于緊密層，對項目的成敗相關(guān)度大。核心層主要包括本公司的項目經(jīng)理部、本公司的主管部門、建設(shè)方代表、建筑設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工分包單位等。

b.中間層的數(shù)量最多，是項目的其他參與方和有關(guān)方，對項目的成敗有一定的作用。例如公司董事會、建設(shè)單位、律師事務(wù)所、項目使用單位、政府主管部門、參與項目的其他公司等。

c.層與項目相關(guān)度較小，但也不能忽略。包括行業(yè)協(xié)會、社會公眾、現(xiàn)場周圍單位及居民、社會團體、新聞媒體等。

核心層是項目的主要威脅者或促進者。中間層和層可能是項目詰問者，也可能是支持者，隨著項目管理的進行，會發(fā)生變化。

利益相關(guān)方關(guān)注度的對項目策劃的影響，還體現(xiàn)在利益相關(guān)方的關(guān)注角度的不一致。因此，在項目策劃中，不僅要考慮相關(guān)方的關(guān)注度的影響力，也要考慮相關(guān)方的關(guān)注度的差別。

3.2項目與企業(yè)總部的關(guān)注度偏差

由于項目經(jīng)理部與企業(yè)總部在項目管理中的定位不同，項目與總部對項目的關(guān)注度產(chǎn)生差別，從而使項目與企業(yè)總部在項目策劃問題上存在一定的偏差，其原因主要有以下兩點。

1）企業(yè)總部與項目目標定位錯亂

由于項目經(jīng)理部權(quán)限的約束，項目是以降低成本為目標，而企業(yè)作為集團公司的總部，是以價值最大化為目標。但是，目前大部分項目經(jīng)理部的目標定位與企業(yè)不一致，僅以本項目利益為目標。

2）項目對經(jīng)營與管理的關(guān)系不理解

企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心，企業(yè)層次與項目層次是“服務(wù)”與“服從”的關(guān)系。因此，企業(yè)層次是市場競爭主體，合同履約主體和企業(yè)整體利潤主體；項目負責單體工程項目的質(zhì)量、工期、成本等管理。理解了這層關(guān)系，就能更好領(lǐng)會經(jīng)營與管理的關(guān)系。

3.3施工項目管理策劃的執(zhí)行問題

在項目施工管理中，項目策劃執(zhí)行很難到位。通過分析主要存在以下幾方面原因。

（1）投標階段的策劃與實際出入較大。

由于市場競爭的激烈和殘酷，在投標過程中，項目組織機構(gòu)的建立、施工設(shè)備的選擇、施工方案的編制都不同程度的與實際存在的差距，致使中標后，無法按照投標文件組織施工。

（2）項目經(jīng)理的策劃意識淡薄，策劃組織倉促，策劃成果與實際相差大。

項目周期變得越來越短，企業(yè)管理力量的增強跟不上產(chǎn)值規(guī)模增加速度，致使策劃過程倉促，策劃成果與實際差距較大，無法對項目的實施進行有效的指導(dǎo) [3]。

（3）編制項目策劃人員的水平較低，由于對項目管理范圍模糊、管理目標不明確、風險管理能力較弱，使策劃與項目實際不一致，很難成為執(zhí)行的依據(jù)。

3.4施工項目管理策劃的外部環(huán)境影響因素

項目策劃的外部環(huán)境影響因素主要包括市場情況、競爭者情況、企業(yè)形象、地理條件、地域條件、社會條件、人文條件、景觀條件、技術(shù)條件、經(jīng)濟條件，以及總體規(guī)劃條件和城市設(shè)計等。對項目策劃外部影響因素的把握，是一個復(fù)雜的多方位、多渠道、多手段的綜合過程，項目經(jīng)理需要在實際項目的研究策劃中，根據(jù)具體情況予以完善并加以運用。

3.5施工項目管理策劃應(yīng)對措施

（1）做好與業(yè)主等利益相關(guān)方的溝通協(xié)調(diào)工作，把握主動權(quán)，及時準確制定施工項目管理策劃文本。

（2）各層從思想上要重視。特別是決策層和管理層，要切實認識到策劃的必要性和重要性，將策劃作為項目施工管理的第一步，落實責任，認真組織實施，提高項目策劃的及時性和有效性。

第7篇

關(guān)鍵詞:建筑工程；問題；分包管理；體系完善

中圖分類號： TU198+.6 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

從未來行業(yè)發(fā)展來判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，有范圍廣、施工難、工期長，耗資大等很多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設(shè)期間會存在較大的風險，不利于發(fā)包方、承包方利益的增收。

1.工程分包管理的形式

隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，國內(nèi)工程項目的數(shù)量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務(wù)更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內(nèi)容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔連帶責任。

建筑工程項目施工分包的概念是包括工程的承包人經(jīng)發(fā)包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務(wù)向發(fā)包人負責。

我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業(yè)之間, 將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務(wù)作業(yè), 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關(guān)規(guī)定,對工程分包活動的定義為:指在工程設(shè)計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中, 分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的, 也較為復(fù)雜, 因此, 我們強調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實意義。

2.建筑工程項目管理的意義

2.1加強分包管理必要性的宏觀意義

從宏觀意義上來講建筑市場的完善分包體制是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物, 是促進建筑市場經(jīng)濟增長的突破口。

眾所周知, 社會經(jīng)濟的發(fā)展都必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展, 這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求, 同時也為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心在于滿足顧客的需求,這就要求所有的相關(guān)企業(yè)走向更為專業(yè)化的道路, 建筑工程也同樣如此。與此同時, 國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分, 高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展, 低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展,要求建立完善的分包體系。

2.2加強分包管理必要性的客觀意義從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷完善自我, 提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。

(1)工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端,中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強核心競爭力, 大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換, 由低端向高端發(fā)展,從施工總承包向工程總承包邁進,必將拋棄低端生產(chǎn)資源,專注于項目管理。

(2)工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長,項目實施中的不確定性因素多,施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴外部資源,為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理,最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務(wù)隊通過提高管理水平和技術(shù)能力,加強自身競爭力,可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會,其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。

3.成本控制的重要性

成本控制是指通過控制手段，在達到預(yù)定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預(yù)算(計劃)范圍內(nèi)。

4.成本控制的特點

4.1項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔的責任形式相聯(lián)系的。

4.2成本控制的綜合性。

4.3成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。

4.4成本的控制與工程項目計劃及其執(zhí)行相關(guān)。

4.5工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果。

5.工程分包管理體系的完善

5.1 健全管理體系, 完善管理機制企業(yè)建立項目分包管理機構(gòu), 把協(xié)作隊伍的管理納入其職權(quán)管理范疇, 進行長遠規(guī)劃, 系統(tǒng)策劃,確立以人為本, 管理策劃,控制有力的協(xié)助分包管理思路。工作責任細分, 明確部門在分包協(xié)作隊伍管理的職能和相關(guān)人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全協(xié)作隊伍管理一體化文件, 內(nèi)容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制,民工的教育培訓(xùn)、日常生活管理及權(quán)益保障等全方位全過程。從而才能形成協(xié)作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系, 為協(xié)作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證, 才能有效促進企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。

5.2嚴格隊伍引進, 嚴守市場準入選擇資質(zhì)達標、誠信守約、實力雄厚、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包隊伍,是做好分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場, 企業(yè)分包管理機構(gòu)對專業(yè)化施工程度高的項目,應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工,建立項目部, 接受企業(yè)分包管理機構(gòu)整體管理,對需要引進其他協(xié)作分包隊伍的,嚴格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序,嚴格隊伍引進。一是嚴格執(zhí)行審批程序。根據(jù)生產(chǎn)進度要求,分包管理機構(gòu)提出分包立項申請, 經(jīng)企業(yè)審批后, 連同分包投標人資質(zhì)、財務(wù)狀況、業(yè)績、資信等材料報監(jiān)理和業(yè)主項目部審核,批準。二是嚴格執(zhí)行招標程序。分包管理機構(gòu)根據(jù)分包立項,向合格分包商發(fā)出招標邀請, 組織招評審委員會, 企業(yè)等相關(guān)部門對分包商的報價和技術(shù)方案進行評價。對分包商做出全面綜合的考核評價,報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批,最后選擇合格的分包商。三是嚴格執(zhí)行準入程序。分包商選定后,簽訂分包合同,合同內(nèi)容明確規(guī)定:禁止轉(zhuǎn)包和再分包,必須有滿足施工需要的設(shè)備和機具,必須有健全的組織機構(gòu),配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員, 以及比例適當?shù)募夹g(shù)工人。同時,企業(yè)還應(yīng)當與分包商簽訂分包廉政合同, 社會治安綜合治理責任書,而后經(jīng)業(yè)主項目部審批,企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實施監(jiān)督。

6.對未來建筑工程項目分包管理的展望

6.1專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

6.3管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

6.4分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

7.結(jié)束語

隨著我國目前市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展, 必然會涌入大量的國外先進的建筑企業(yè), 同時在我國的建筑市場上也會出現(xiàn)更多的新興企業(yè), 這就必然就帶來建筑市場上更為激烈的競爭。

第8篇

（一）項目策劃的目的

項目策劃是項目開工前由公司和項目部共同完成的，旨在指導(dǎo)項目經(jīng)理部對項目施工階段實施管理。它是對施工項目全過程中的各種管理職能、各種管理過程以及各種管理要素進行全面、完整、總體的計劃和安排。其作用是制定施工項目管理目標，規(guī)劃實施項目目標的組織、程序和方法，落實責任。若在單個項目上項目策劃會取得明顯的成效，在一個公司所有項目進行項目策劃，將取得巨大的成效，可以最大限度地避免因管理不善造成的成本過大導(dǎo)致的虧損，使所有項目管理有章可循，始終處于可控狀態(tài)，走上良性發(fā)展的軌道。

（二）項目策劃的具體內(nèi)容

第一，依據(jù)：設(shè)計文件、標準、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定;招標文件、有關(guān)合同文件及發(fā)包人提供的信息和資料;或公司對招標文件的分析和研究結(jié)果;工程現(xiàn)場情況;相關(guān)的市場信息和環(huán)境信息;同類項目的相關(guān)資料。

第二，主要內(nèi)容：工程概況;項目的組織機構(gòu)及總體部署;主要工程施工方案;主要節(jié)點工期;大型臨時設(shè)施布置;勞力、設(shè)備及材料供應(yīng)量計劃;項目部責任目標;項目部管理目標;項目二次經(jīng)營目標;項目成本控制要點;項目經(jīng)營風險管理措施;公司主管部門對本項目的其他要求。

第三、為了規(guī)范項目實施過程中的各項管理，達到項目預(yù)期的期望，在項目開工前進行項目策劃，有必要編制《項目實施指導(dǎo)手冊》，用以指導(dǎo)項目實施的各項活動，規(guī)避各種風險。《項目實施指導(dǎo)手冊》主要包括施工組織、責任成本及其管理、法律事務(wù)及獎懲制度、文化宣傳及黨風廉政及項目經(jīng)理的會計準則。它集施工技術(shù)、工程經(jīng)濟、法律事務(wù)和政治工作于一體。

（三）項目策劃工作的開展

第一，施工調(diào)查工作尤為重要。策劃人員進入項目施工現(xiàn)場首先進行全面施工調(diào)查，通過施工現(xiàn)場調(diào)查確定現(xiàn)場三通一平，調(diào)查主要材料來源、產(chǎn)量、價格，調(diào)查當?shù)毓こ虣C械設(shè)備資源情況。

第二，施工組織。施工組織主要包括如下的內(nèi)容：工程概況、項目組織機構(gòu)及總體部署、總體施工順序及施工方案、大型臨時設(shè)施布置、主要節(jié)點工期要求、各種資源的配置及注意事項。

第三，做好圖紙會審和數(shù)量清理工作，并與合同工程數(shù)量清單對照，找出施工圖設(shè)計中不合理或數(shù)量差錯漏問題，及時向設(shè)計單位提出調(diào)整意見進行修改或變更。

第四，反復(fù)比選和優(yōu)化大型臨時設(shè)施布置，確定修建規(guī)模和標準。根據(jù)項目所在地的自然條件、交通條件和資源條件本著盡量臨結(jié)合、少占農(nóng)田綠地、標準適中能用、快速建成使用、降低工程成本、兼顧當?shù)乩娴脑瓌t來規(guī)劃大型臨時設(shè)施，它是保障項目施工生產(chǎn)正常的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第五，項目目標成本的測定是策劃工作的重點，為保證目標成本的準確性，重點從四個方面入手：一是對初步選定的施工隊分項目進行招議標，鎖定分包單價;二是根據(jù)機械設(shè)備需用量，調(diào)查確定設(shè)備的租賃價格和使用時間，確定機械費成本;三是要測定好混凝土成本，主要材料成本;四是確定項目管理經(jīng)費。

第六，項目策劃還要做好外施隊伍選擇，做到先簽合同后進場。讓參加投標的外施隊伍察看現(xiàn)場后報出實價，并按照招標文件規(guī)定格式填報承諾書。隊伍要從集團合格名錄中優(yōu)選。

第七，分析業(yè)主招標文件和合同文本，根據(jù)圖紙分析制定二次經(jīng)營目標。制定出具體實施計劃，并落實責任人。

第八，根據(jù)項目特點和類似項目管理經(jīng)驗提出本項目成本控制重點和重要環(huán)節(jié)。如：強調(diào)月度末項目部必須進行經(jīng)濟活動分析，季度公司級盤點分析，收支查證反映項目經(jīng)營情況，做到動態(tài)控制。

第九，針對項目特點，在《項目實施指導(dǎo)手冊》中提出法律事務(wù)方面的具體要求，防范經(jīng)營風險。如代協(xié)作隊伍向第三方付款，要求按照公司規(guī)定完善委托付款手續(xù)，填寫委托書;嚴格項目部印章使用臺賬管理制度;勞務(wù)付款不得出現(xiàn)超付、預(yù)付、欠付;主材、設(shè)備采購不得向無資質(zhì)的單位進行采購等等。

（四）項目策劃任務(wù)的實施

具體實施執(zhí)行上述所提到的《項目實施指導(dǎo)手冊》，如下表所示：

項目管理表格

項目策劃任務(wù)表

表格編號

項目名稱及編碼

項目基本情況

項目策劃依據(jù)

序號

項目前期工作事項

完成程度

生成時間

聯(lián)系人

聯(lián)系方式

1

項目中標通知書

2

項目合同及合同談判資料

3

項目設(shè)計文件

4

項目建設(shè)方調(diào)查

5

項目現(xiàn)場調(diào)查

6

項目投標成本測算

7

項目招標書

8

項目投標書

9

類似工程的歷史數(shù)據(jù)

10

其它

項目策劃工作安排

序號

策劃項目

要點

責任部門或人員

完成期限

實際完成

1

項目管理目標

2

項目部授權(quán)

3

項目進度計劃

4

項目部管理團隊

5

分包采購方案

6

物資采購方案

7

施工機械、設(shè)備計劃

8

模板架料策劃

9

監(jiān)測設(shè)備計劃

10

辦公設(shè)備計劃

11

現(xiàn)場臨建方案

12

臨水臨電

13

現(xiàn)金流管理

14

稅收策劃

15

保密策劃

16

文化風俗禁忌策劃

17

其它

本表發(fā)放情況

部門

簽收

部門

簽收

部門

簽收

制表

審核

批準

時間

時間

時間

二、項目管理中實施有效監(jiān)控的做法 為維護項目策劃，貫徹落實總計劃和安排，對項目實施有效控制是企業(yè)對項目管理的重點課題。綜合國內(nèi)外的項目管理經(jīng)驗和我國施工企業(yè)對項目部監(jiān)控的實際情況，筆者認為對項目部實施有效控制應(yīng)主要從以下幾個方面入手：

（一）建立項目經(jīng)理競爭機制

作為基層領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理一般都通過常規(guī)的人事考核程序，由企業(yè)經(jīng)理委任，沒有形成項目經(jīng)理競爭上崗，對企業(yè)內(nèi)部機制發(fā)展造成不良影響，因此要引入競爭機制和激勵機制，企業(yè)除了在社會公開選聘項目經(jīng)理外，更要重視在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和造就一批優(yōu)秀的項目經(jīng)理。

（二）進行項目成本測算和核算

成本管理是項目管理的核心，進行項目成本測算是項目成本管理的必要內(nèi)容。項目部作為成本中心，起到的作用相當于企業(yè)里的生產(chǎn)部門，為確保必盈不虧，成本管理必須采取事前管理和過程控制，而不能是事后控制。

（三）對項目部的人事監(jiān)控

項目部人事監(jiān)控的目的一方面是為了防止出現(xiàn)內(nèi)部小團體現(xiàn)象，避免項目經(jīng)理的短期行為，另一方面企業(yè)決策層應(yīng)該洞悉各項目管理人員的能力及人事關(guān)系，做到知人善任、用人有道，以保證最優(yōu)化地利用人力資源。

（四）確定重大事件決策權(quán)

第9篇

關(guān)鍵詞：前期策劃;工程項目;管理;重要性

Abstract: in this paper we XinBao highway subgrade L2 contract period of the project as an example, a discussion on the planning in the highway engineering project management of importance.

Keywords: prophase planning; Engineering projects; Management; importance

中圖分類號：U495文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

從2009年省局開始監(jiān)管我公司以來，對我公司的建設(shè)任務(wù)一管到底，在他們的管理體系下，我公司確實取得了不少成效，前期策劃報告在我公司從中標到進駐工地建設(shè)甚至到竣工驗收都起到了一個非常重要的作用，就忻保高速公路路基L2合同段來詳細說明下。

一個好的項目的前期策劃報告，就要求解決好四個方面問題：

(1)項目目標是什么?達到什么程度?

這問題正是我們項目經(jīng)理與公司領(lǐng)導(dǎo)簽訂的目標責任書及我們的目標成本預(yù)測，目標責任明確，數(shù)據(jù)性也強。

(2)由誰來完成目標?

這正是我們的項目經(jīng)理委任書，明確責任人。

(3)如何在期限內(nèi)完成目標?

這一項正是要求我們的項目經(jīng)理、總工制定出一套確實可行的實施性施工組織設(shè)計，要在最短的工期內(nèi)統(tǒng)籌安排最合理的施工順序，以至實現(xiàn)工期目標。

(4)建立詳細的目標考核制度。

這一點很重要，要實現(xiàn)目標責任書，質(zhì)量目標、安全目標、進度目標、利潤目標，沒有一個健全的管理制度是很難實現(xiàn)的。

我公司正是抓省局領(lǐng)導(dǎo)要抓的這四個方面，對忻保路基L2進行了嚴密的管理，以至最后取得了比較好的成績。

第一進駐工地后，我公司立即組織了有經(jīng)驗的總工，可以說是策劃者，連同各崗位人員進行了會務(wù)討論，明確項目目標，實現(xiàn)目標分解。

根據(jù)局領(lǐng)導(dǎo)給予我們的目標責任，明確了我們的總目標，包括質(zhì)量目標、安全目標、進度目標、利潤目標，這些目標幾乎每個項目都差不多，但是由于每個項目具體情況又都不一樣，所以我忻保項目部首先根據(jù)實際情況對這些總體目標進行了細化及分解，依據(jù)業(yè)主下發(fā)的階段目標提出我項目部階段性目標。階段性目標與總目標相比更詳細、更具體，還要有可操性。其次，為保證目標的實現(xiàn)，我們還對階段性目標按部門和崗位進行了量化分解，使項目班子中各崗位員工明確自己的期間工作目標。同時在分解目標時注意到了以下四方面：

(1)時效性。即目標無論大小都應(yīng)有執(zhí)行期限。

(2)目標量化。即所有目標都要以數(shù)字來衡量,這樣,無論對管理者還是對操作者,都有一個明確的目標,為考核和執(zhí)行提供了方便和可操作性。

(3)重點突出。即每個目標都要有明確的指向,包括數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等都要有確切描述,含糊不清的目標會讓人抓不住重點,從而失去目標的作用。

(4)下一級目標對上一級目標要構(gòu)成全面的支撐。即在目標分解時,下一級目標要根據(jù)上一級目標的要求逐項梳理,確保不漏項,唯有如此,上一級目標才有可能完整實現(xiàn)。

第二 要保證以上目標的順利實現(xiàn)，建立一個完善的組織體系是必須的。建立一個完善的組織體系,就是要根據(jù)項目的目標,確定項目管理所需的工作,進行工作分析,確定崗位和責任人,為空缺和潛在空缺的崗位尋找合適的人選,使得項目部成為一個有機協(xié)作的整體,從而每個人都為實現(xiàn)項目目標而努力奮斗。

現(xiàn)在我公司好多項目在施工中，總覺得人手不夠用，有點力不從心，一方面，因省內(nèi)開工的工程確實多，人力資源不足；另一方面，主要是人的主觀能動性并沒有完全調(diào)動起來。造成上述問題原因：項目部的薪酬制度不當或激勵措施缺失,造成員工的潛能得不到激發(fā)。因此,作為項目經(jīng)理,在把握好合適崗位人選的情況下,要關(guān)心員工的福利,重視員工的發(fā)展,建立健全激勵機制。經(jīng)實踐證明,沒有激勵,一個人的潛能只能發(fā)揮20%,有了激勵措施,人的潛能便能發(fā)揮80%到90%。所以項目部要建立多層次的激勵機制,從物質(zhì)、精神、職位等方面著手,對員工進行合理的激勵,讓員工感到滿意。

第三 認真編制了實施性施工組織設(shè)計，明確各類計劃、措施及其所需資源也是業(yè)主、監(jiān)理及局領(lǐng)導(dǎo)一再強調(diào)的一項工作，也是忻保效益取得好成績的一主要原因。

為了實現(xiàn)項目目標，我忻保項目部進駐工地后，總工，工程部長及領(lǐng)工員、技術(shù)員積極組織熟悉施工圖紙和其他與施工項目有關(guān)的文件、規(guī)定,制定工程總體進度計劃和階段性進度計劃。根據(jù)這些計劃,找出活動的關(guān)鍵點和難點,對癥下藥,制訂了解決措施，估算完成這些工作所需的資源,包括人員、材料、設(shè)備及其他輔助物,以及必須進場的時間，編制了實施性施工組織設(shè)計。

因為我們深知投標書上的施工組織設(shè)計中的計劃和措施都是在理想狀態(tài)下進行的，而我們到場后，對整個項目狀況進行了全面了解后，在實際工期下，認真編制了實施性施工組織設(shè)計，作為我全體項目人員的具體工作依據(jù)。

第四建立了一套完整的目標考核制度。

有了完善的組織體系，又明確了各自目標，又有了確實可行的實施性施工組織設(shè)計作為工作依據(jù)，還是缺少不了一套完整的目標考核制度。

建立目標考核制度,就是為了獲取項目的實施情況,掌握目標動態(tài),以便及時采取有效的措施糾正目標偏差,保證目標順利實現(xiàn)。由此我部同時也制定了詳細的目標考核制度條款，對目標設(shè)定情況逐項明確了考核內(nèi)容,對目標完成程度進行了確切的評價。