時間：2023-02-02 22:48:04
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1PMC模式在項目建設管理中的優勢
在管理項目建設工作時采用PMC管理模式不但能夠充分借鑒項目管理公司的好的管理經驗，使管理環節變得合理化、科學化，同時可以有效控制項目建設質量，確保在規定的時間內完成咨詢設計、項目建設任務，且由于采用先進的管理經驗，而有效節省了項目投資，減少投資浪費問題：①項目管理人員可以利用類似項目的管理經驗有效優化項目設計方案，并通過優化設計方案將項目建設的成本降至最低，建設工期縮短。在應用PMC管理過程中能夠充分考慮工程項目面臨的實際情況，包括工程所在地的市場環境、人力資源、物力資源實際情況等，同時可以利用PMC技術優勢對比分析項目建設方法所具有的經濟性、技術性，從而全方位對項目進行的評估，有效優化項目設計方案，確保設計方案符合經濟合理、技術先進及功能完善的原則。②節約業主在項目管理上人員的投入，使大部分業主人員全身心投入到生產工藝技術的研究學習中，為裝置順利投產奠定基礎，全權委托PMC管理團隊管理項目，僅在關鍵點及重點部位進行關注和把控。③業主人員通過與PMC人員的聯合工作，學習項目管理經驗，為今后再建新的項目或裝置技改技措提供幫助，逐步培養自身的項目建設管理水平和能力。
2項目建設管理中PMC管理模式分析
2.1了解PMC管理要點，充分發揮PMC的優勢
PMC屬于一種委托管理模式，在項目建設工作中應重點考慮如何發揮PMC管理的優勢，為了能夠在項目建設管理當中充分發揮PMC管理的優勢，①技術優勢，項目管理公司擁有各類人才，有資深的工藝、設備等各類專業人才，有經驗豐富的經濟、財會人員，有質量、安全方面的管理專家。作為項目管理公司是在業主授權下進行各項工作，業主應給予PMC管理人員充分的信任與授權，使之能有效發揮自己的優勢，全方位管理項目建設，要充分肯定PMC管理人員的工作，要將PMC人員和業主人員融為一體，在各種場合宣揚PMC人員就是代表業主進行項目管理，所有做出的決定就是業主的決定，提高PMC人員在項目參建單位中的地位和權威。②管理優勢，項目管理公司是專業進行項目建設管理的公司，有一整套項目管理的體系和先進的管理理念，應根據PMC管理的要求建立起符合項目建設工作的管理組織體系。應用PMC管理的項目一般具有管理技術復雜、建設規模大、周期長等特點，為了滿足PMC管理需要，可以建立起層級化組織體系，包括項目管理層、項目職能/業務層等，同時要兼顧橫向管理與縱向管理。明確管理團隊中各職能部門、業務部門及關鍵崗位的職責，明確分工與合作，避免與事推諉和扯皮現象。應制定出完善的PMC管理流程。由于PMC和業主是進行聯合管理，尤其是聯合初期，工作的磨合及人員的磨合，工作效率和工作流程可能會不順暢，應盡快完善的PMC管理流程可以確保建設管理工作變得有章可循，也有利于降低協調及溝通的難度，可以顯著提高建設工作的管理效率。③人才優勢，項目管理公司有自己的人才庫，他能迅速組織一支與項目適應的專業人才。在項目實施過程中，對技術難度高、施工難度大的問題，能快速組建專家團隊進行評審，提出合理的解決方案或應對措施。
2.2優化PMC管理內容，發揮項目管理團隊
在各階段的管理優勢，合理管理項目，確保PMC管理與業主管理實現有效銜接、互補，實現項目建設目標采用合理的措施確保PMC管理與業主管理實現有效銜接、互補是工程建設管理的重要任務，應用PMC模式管理項目建設工作時，需要統籌執行項目整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、試運行管理、移交驗收管理工作。①在組織管理與計劃管理方面，需要根據工程項目的實際情況編制管理工作計劃，在制定管理計劃后需要及時上報與審批，在必要的情況下需要將管理人員構成情況與管理工作計劃共同上報審批。做到設計、采購、施工有效銜接。在建立管理體系的過程中，需要依據業主質量手冊、項目實施計劃、項目建設進度的總體規劃及各合同的要求，明確規定歸檔管理、合同臺賬管理、考核管理等要求。在對承包商或施工單位合同進行評審的過程中，應做好合同文件的解釋說明工作。此外，要嚴格監督及審查承包商或施工單位制定的總體建設計劃、月度計劃、季度計劃及年度計劃，使之與項目總體計劃保持一致，并及時整理好工程資料。②在設計、采購管理方面，需要及時報批初步設計方案，對設計圖紙進行認真審查，對重點裝置、新工藝裝置，必要時聘請外部專家進行評審。在工程項目發生重大變更的情況下，需要提出關于項目設計變更的審核意見，在通過審核的情況下，才能發出項目變更令，同時應監督承包商及時完成圖紙會審與技術交底工作。對于承包商負責的關鍵設備、物資的采購合同/方案、勞動力計劃、關鍵設備/材料/大件運輸計劃等，應進行科學論證，對招標短名單、采購物資的技術合同進行把關并審批，物資進場后，需要審查物資質量保證資料及質量復驗，并建立物資卡片。③在施工管理、試運行管理及驗收管理方面，應做好以下工作：重點抓好HSE管理、質量管理、成本控制及進度控制等，以確保項目建設質量、建設進度及建設成本等可以滿足項目整體建設要求；及時協助處理建設過程中的糾紛，試運行管理內容主要包括編制投料運行、聯動運行等方案，同時對試運行方案進行審查；在項目收尾階段要及時做好收尾的各項工作，包括項目建設成果的移交，竣工資料的移交，項目經驗教訓的總結，項目結算等工作。(4)在聯運試車、試生產管理方面，要嚴格執行審批方案，組織監理單位、總承包單位、施工單位全面配合車間進行檢查整改工作，按生產試車投料計劃編制相應的人力、物力、財力計劃，24小時不間斷服務。
2.3PMC管理模式的應用實例
某工程項目的建設投資約為185億元，工藝裝置多，工藝技術復雜，流程長，且界外設施、公用工程面多點廣，該單位是新成立的公司，建設人員不足且自身項目管理經驗不足，決定委托項目管理公司采用IPMT+監理+EPC模式進行項目建設管理工作。通過招標，聘請了兩家項目管理公司與業主組成聯合團隊(IPMT)，根據各裝置工藝特點，招標選擇了優秀的EPC承包商，通過招標選擇了多家監理單位，共同進行項目建設與管理。首先在PMC管理人員的選擇上，嚴格把關，所有人員由業主進行面試，要求從事相關工作有一定的年限，且有類似項目工作經驗和較強的責任心。其次是PMC人員與業主人員首先進行組織及人員融合，組建IPMT聯合團隊，本項目組織結構如圖：PMC管理人員根據其經驗、能力及專業特長分別進入部門或項目組，項目建設實行以項目組為主的弱矩陣管理結構，各職能、業務部門給予技術支持、監督、考核管理，項目組負責各裝置的具體建設工作，職能部門負責設計/采購/施工統一規定、程序文件、規范標準執行、集中采購、現場集中供應等集中處理的管理。項目主任組是項目的最高決策機構，對項目運行過程中的所有事務進行決策，自項目前期可行性研究、技術方案選擇到組織投料試車、裝置性能考核、組織生產等。該項目的合同招標形式為多為EPC，僅對系統工程由于不能清晰地確定其工程量及工作界面，采用的是E+P+C模式。實行EPC的裝置，由承包商完成包括設計、采購、施工等一系列工作。PMC項目管理團隊側重負責自設計至裝置中交建設全過程的關鍵點管理(如：方案審查、EPC總包商招標、設計把控、施工質量控制、安全管理、采購質量控制等)，重點負責關鍵點的審批及監督(如：設計審查，采購短名單批復，施工關鍵控制點檢查等)。裝置投料試生產、生產物資市場、生產人員培訓等由公司生產部門人員負責，PMC項目管理團隊人員配合。該項目的前期管理工作包括：①優化建設方案，優化管理項目風險，提供符合項目建設特點的融資方案；同時對供應商的工藝設計文件進行審查，并根據設計文件規范化管理建設工作。在編制招標文件時需提前預審投標商是否具備相應資格，同時協助開展項目建設的招標及評標工作。協助完成審批工作，并根據項目建設要求編制材料清單、選擇機械設備及供貨廠商等。②在PMC執行階段，主要負責統一規定建設管理流程，對工程建設的各項工作進行總體協調，負責現場各專業建設的技術管理，負責現場安全、質量的管理，同時監督采購工作的開展。此外，需要配合開展生產準備及試車等工作，并在完成建設項目的考核及驗收工作后及時將資料移交給業主。PMC管理項目成果，①彌補了業主項目建設人員不足，使得項目順利建成，且高標準中交，裝置一次投產成功，自投產至今已運行兩年多，裝置運行正常，沒有因技術選擇或建設質量出現大的問題。②降低了投資，項目聘請PMC公司投入了一部分資金近兩個億，但從整個項目總體來看，節省了投資，本項目比同類項目提前四個月投料，按當時產品市場價格，四個月贏利近5個億。③減少了項目建成后，項目管理人員的安置問題，項目建設期間，整個聯合管理團隊近250人，建成后，PMC人員撤回項目管理公司，業主僅剩40人左右，為業主項目建設人員的安置減輕不小的負擔。
3PMC模式的不足
PMC管理模式在中國剛剛興起，項目管理公司在項目管理過程中確實存在這樣那樣的問題，因此也導致了很多業主的不了解，對項目管理公司或多或少有成見；還有就是建設單位認為項目管理很簡單，找個好的設計或總承包單位就好了，實行交鑰匙工程，省事又省力；三是有的項目管理公司自身要求不嚴，承攬了一項管理任務，為了片面追求利潤，在選人用人上，不注重質量，給業主留下不好印象。這些是導致PMC管理模式不能推廣，項目管理公司成長慢的原因。在今后很長一段時間內，項目管理公司要積極學習，國家相關部門或協會要出臺關于項目管理公司的評級或星級標準，推動好的項目管理公司的發展，打擊投機的，健全管理制度。
4結語
關鍵詞：項目管理 團隊 人性化
項目管理是對人的整合式管理，其主體是人，構成也是人，依據的理念也同樣是人通過思考、沉淀而形成的思想結晶，所以，把握住了對人的管理，也就把握住了項目管理的核心；充分發揮了人的主觀能動性，也就找到了做好項目管理催化劑。
電子裝備外貿項目的項目管理通常由來自多個單位人員組成的項目團隊完成，項目經理對項目管理總負責，團隊其他成員分別承擔技術、計劃、對外交流等任務。整個項目按實施分為國內國外兩個階段，國外階段要充分考慮進口國技術水平、語言文化和自然環境對項目管理的影響。另外，由于金額大、周期長、合作單位多、團隊成員單位背景不同，也增加了項目管理的復雜性。筆者在多次參與該類項目管理時發現實際工作中存在幾個共性問題，一是計劃缺乏合理性與可實施性，二是項目經理選人不夠慎重，三是團隊成員之間缺乏信任與尊重，四是過度使用負激勵。因此人性化的項目管理就顯得尤為重要。
1. 科學計劃，合理分工
外貿合同有非常嚴格的交貨日期，項目管理的首要任務是制定嚴密的計劃，合理安排，保證按期完成。但在實際工作中，由于此類項目的重要節點內容相似，流程固定，均為合同生效、生效后勘察、提交設計方案、國內生產、發貨、國外安裝調試、驗收交付等，制定計劃時往往采取以交貨日期為基準的簡單倒排計劃法，有時甚至只是把類似的項目計劃改個名字、改個日期就算完成了新項目的計劃編排工作，并沒有針對項目具體情況考慮可能存在的影響計劃執行的風險，使得制定計劃流于形式。由于計劃不可操作，往往前松后緊，某個階段出現問題，若沒有人出面及時解決并調整計劃，就會導致其后的計劃延期，直到逼近交貨日期才開始不分晝夜加班加點，為保證“后墻不倒”搞得疲憊不堪，卻很難保證質量。電子裝備外貿項目管理的首要任務是編制合理完整的計劃，并堅持按計劃進行。
項目管理本身是件細致繁雜的工作，必須在眾多事件中理出頭緒，才能使項目管理清楚明了，需要針對該項目計劃制定出合理完整的分工，合理是為了保證項目團隊的每一個成員都能夠各司其職，做到人力資源的最優配置，完整是為了最大限度地保證能從各方面推進項目的順利進行。首先要做到分工明確，在制定計劃時就將每一部分、每一階段的負責人安排到位，清楚劃分項目管理階段，如什么時候發通知、物料什么時候到位、工作例會什么時間開、工作環節之間什么時候交接、怎么交接，都要明確規定。注意不要將同一項目的同一階段分配給多人，最好一事一人，即使因一人很難完成需要多人負責，也要定出主要負責人，這樣不管是對日常工作進度的總體把握，還是對文件的統一管理都是很有幫助的。
各司其職是計劃順利進行的有力保障。術業有專攻，在項目管理中，每一階段的工作內容和側重點是不同的，針對工作的不同而做出的分工也是基于人力資源最優配置的考慮。因此，在工作中應盡量避免出現讓甲在完成任務A之外把應由乙完成的任務B“順便”做了的情況，尤其是專業性較強的工作，更是不能如此。比如技術文件的翻譯，雖然技術人員也可以完成翻譯工作，但由于翻譯的工作效率較翻譯人員低，占用了原本要花費在技術研究的精力，這些被占用的本不應由技術人員用于翻譯工作的精力就是技術人員耗損的機會成本。而同時，本能高效完成翻譯工作的翻譯人員卻因為任務沒有到達而閑置了資源，降低了資源利用率，也就相對增加了機會成本。雙方都增加了機會成本，卻并沒有產生更多的效益。所以，堅持各司其職是項目管理發揮人力資源比較優勢，用最少機會成本，取得效用最大化的有效保證。
制定了計劃，明確了分工，就要堅決執行，要保證計劃的連貫性和執行性。項目經理要依據簽訂的合同內容制作合同進度表，以及按計劃制作的持續更新的項目動態表。合同通常是格式化的商業文件，不便于快捷地查出某一工作的明細。制定計劃時，可將大篇幅的合同轉化成表格式的時間表，能有效提高項目管理的效率。項目動態表以合同進度表中列出的節點為依據，隨時更新工作的進展情況，提早發現問題，全面及時地反映出項目的執行情況。項目動態表可同時展示多個項目的執行管理詳情，有利于避免項目經理由于自身記憶有限無法對同時進行的項目面面俱到而造成某一項目被耽誤的情況的發生。通常將合同中所涉及的付款節點作為大節點，其它的工作作為小節點，各個節點按時間先后順序制成表格，每完成一項就用明顯的方式標記，這樣就可以對該項目已完成了哪些工作，還有什么沒完成，接下來要做哪些工作一目了然，隨時都可掌握項目的執行進度。對于多個同時進行的子項目可制定橫向的項目動態表。相較于縱向的合同進度表，橫向的項目動態表方便項目經理了解同時進行的幾個子項目的進展情況，對合理分配有限的資源也有一定的幫助作用。
堅持記錄工作日志也是必不可少的，俗話說“好記性不如爛筆頭”，工作日志是對項目每天的進展情況的記錄，是項目管理中最原始、最真實的記錄，既是對日常工作的記錄，也是對一天工作的總結。工作日志可以簡單地采取記流水賬的方法，每天上班前幾分鐘最好能瀏覽一遍最近幾天的日志，這樣既有利于喚醒記錄者的記憶，防止遺忘部分工作，梳理工作計劃，又可作為項目結束后的總結和歸檔資料查閱時的原始依據，幫助還原實際情況。
除工作日志外，對每天的工作也需要一個小的工作計劃。工作日志是對一天工作的總結，而工作計劃則是對一天工作的安排，有利于分清哪些工作是緊急的，哪些是重要的，哪些是重要但不緊急的，哪些是緊急但不重要的，找出必須做、可以做和不必著急做的事，又可以為突發事件預留出應對時間，提高工作效率。哪怕只提前一天安排，也會使工作變得更有計劃性。
2. 注重細節，加強溝通
電子裝備外貿項目大多為系統集成項目，成員來自多個單位，專業背景不同，彼此間熟悉度、信任度低，有時會出現行政管理人員與技術研發人員互不服氣、為防止技術外泄而與外單位人員保持距離等現象。項目管理涉及方面眾多，需要各方各級人才通力配合才能完成。管理團隊內部雖各有分工，但分工不分家，團隊成員之間需要互相幫助。項目經理除了站在高處運籌帷幄以外，還要時常“下基層”，有時甚至還要“搭把手”，這不但不會“有失身份”，反而更容易得民心，穩固領導地位，使團隊更加緊密地團結在項目經理的周圍。假如項目經理在項目執行過程中只是在一旁看著，在行動中疏遠團隊其他成員，就很容易在團隊內部產生懈怠和不滿情緒，完成的工作質量自然就會打折扣。另外，尊重團隊的其他成員也是加強內部團結必須要注意的關鍵。這里從五個方面加以說明：
第一、盡可能不在下屬的下屬面前指責下屬，這樣容易使被指責的下屬在他自己的下屬面前失去威信，進而影響他日后的管理工作，最終會影響到整個項目的順利執行；
第二、項目經理不要在團隊成員面前評論某個成員的不足，這樣很容易在團隊成員之間產生間隙，破壞團隊和諧，成員還會對項目經理產生“是否他也在別人面前說我這不行、那不行”之類的懷疑，造成內部的不安定因素，降低了對項目經理的信任度。
第三，對項目團隊來說，定期的溝通是不可或缺的。例行會議有利于團隊成員，特別是項目經理較充分地了解各個分工進行的情況；定期召開會議也是集思廣益的好辦法，在項目管理中的任何環節出現未預料到的突發事件都可借例會這個平臺討論出解決的辦法，團隊成員通過互相交流也更容易提前發現可能會對項目順利進行而產生阻礙的問題，防患于未然；由于團隊成員需要在例會中做出階段性的工作匯報，這也從另一方面對成員自身的工作起到了督促和定期總結的作用，從而進一步保證項目的順利進行。所以，不論是為了成員之間思想與工作的溝通，還是為了提早發現潛在問題，定期召開的例行會議都是以人為本的項目管理中必不可少的環節。
第四，建立定期匯報制度。每一個項目都涉及多個部門的人員參與，及時向各部門領導匯報項目執行情況，既可以對該部門的人員起到一定的督促作用，又可以作為“向上溝通”的工具，通過部門領導解決存在的問題。
第五，與客戶之間保持頻繁的聯絡，多站在客戶的角度考慮問題，對客戶提出的問題要及時做出答復，通常要求在當天給出答復，特殊情況下最慢三天內也必須給予答復。如果問題較復雜，無法在三天內解決，則要盡快告之客戶短時間內無法解決的原因，并給出一個估計的回復日期。若是因為問題沒有解決，就一直不聞不問、“埋頭苦干”而讓客戶在電話那頭干等則是很失禮的行為，很容易令客戶對你這個團隊產生埋怨，影響日后的繼續合作。所以，與客戶的聯系一定要保持較高的頻率，對客戶的答復也要迅速而得體。
3. 以人為本，激勵到位
承擔此類項目的單位以大中型國有企業為主，日常的獎罰政策就比較模糊，這種習慣很容易復制到項目管理團隊中。有的項目經理甚至認為團隊成員優質完成工作是應該的，對人管理以找錯處罰為主，鮮有正面激勵，很容易產生多做多罰，少做少罰，不做不罰的情緒，打擊團隊成員工作積極性。作為項目經理想讓同級的同事“跟著你干”，僅靠上級賦予你的權力是不夠的，必須身先士卒，比別人更投入工作，更用心，才可能感動對方，所以項目管理要從日常工作的細微處入手，對外展現團隊精神、企業文化，對內真心尊重每位成員，既不盛氣凌人，也不妄自菲薄，充分展現個人魅力。
項目團隊在制定激勵政策的時候，應該更多地注重獎勵的方面，即使需要懲罰的條例也應謹慎措辭，比如在獎金發放方面，如果只是規定業績達到一個億有0.005%的獎勵，達不到就沒有獎勵，這樣即使業績做到九千萬獎金還是等于零，光是想想就已經心灰意冷了，哪還有積極性可言？但如果采用更加人性化的方法，比如規定業績達到三千萬有0.001%、達到五千萬有0.002%、達到七千萬有0.003%、達到九千萬有0.004%、達到一億有0.005%的獎勵，就很清楚地告訴每個人獎勵與業績成正比關系，多做多得、少做少得、不做不得，鼓勵勤奮高效的工作，正真地提高工作積極性。
另外，實施這類項目，項目管理人員外出時間長。特別在國外實施階段，長時間身處異國他鄉，生活條件和工作條件都很艱苦，面臨許多實際困難，更需要給與格外的關懷，多幫助他們解決生活、工作中碰到的難題，送上組織的關懷和團隊的溫暖，對于提升團隊士氣、提高項目管理績效有不可替代的作用。
4. 結束語
在人才愈發重要的當今社會，面對日新月異的環境，以人為本，改變舊有觀念，采用人性化的管理方式，制定合理的計劃分工，注重細節，激發團隊合作潛能，正確采用激勵政策，提高團隊工作積極性，用人性化的管理，真正找到適合本團隊的項目管理的具體方法，爭取實現項目管理的帕累托最優。
參考文獻：
[1]保羅·托馬斯、大衛·伯恩.《執行力》、中國長安出版社
[2]余世維.《職業化團隊》、機械工業出版社
【摘要】中國航天科技集團公司第一研究院研究發展中心是預研創新總體單位，研發中心綜合辦公室是中樞管理部門，隨著預研創新工作的快速發展，綜合管理精細化水平日益成為體現機關管理工作效率和質量的關鍵。通過引入項目管理方法于綜合管理之中，有效閉環了工作流程，逐步實現了綜合管理的動態管控、大數據統計與分析和可量化地考核，顯著提升了綜合管理科學化水平，為研發中心進一步提升綜合管理精細化水平奠定了扎實基礎。
關鍵詞 綜合管理；項目管理；科學化
一、綜合管理工作的含義
辦公室綜合管理就是通過組織、溝通、落實、反饋等一系列環節，從而實現會議、事項、人力、政工和行保工作的綜合管理目標。辦公室作為中心綜合管理和領導的辦事機構，工作錯綜復雜，頭緒多，戰線長，涉及面廣，研發中心辦公室綜合管理服務體系建設以“規范、高效、協同”為目標，以“小機關、大研發”為理念，體現研發特色，適應研發特點，充分借鑒現代管理方法和手段，依托職業化的管理團隊，以規范的制度流程和夯實的基礎數據為抓手，通過高效的工作運行為中心提供優質的服務保障。
二、項目管理方法簡介
項目管理就是以項目為對象，由項目組織對項目進行高效率的計劃、組織、領導、控制和協調，以實現項目目標的過程。項目綜合集成管理是指為保證項目各項工作能夠協調配合而展開的綜合性和全局性的管理工作。項目管理包括若干專項管理，項目目標管理、時間管理、質量管理、風險管理等，由于各專項管理之間存在著關聯性，當某項管理活動發生變化時，就可能引起其他管理活動的變化，這時就需要從全局出發，進行協調和統一。
三、引入項目管理方法的背景和思路
隨著研發中心管理模式從受中國航天科技集團公司第一研究院直接管理到逐步接受指導、自主管理的轉變，研發中心所面臨的內外部環境也必將繼續發生很多、很大、很深的變化，必須解放思想、轉變觀念、積極應對，以院本部的調整變化為著力點，大膽探索，采取相應的措施，確保中心健康、快速發展，這也給中心的綜合管理機關——辦公室的服務保障工作帶來了巨大壓力，也對服務保障水平和管理能力提出了更高的要求，在這種情況下，亟需探索出一種管理方法更加高效、高質量地處理繁雜的事務。
為解決中心綜合業務管理中面臨的制定科學、實用工作計劃，覆蓋到所有業務和提高工作效率、高質量地推進任務完成兩大亟待解決的問題，需要編制辦公室綜合管理服務工作“一本計劃”，并實施進程控制：在辦公室層面制定節點計劃，根據工作進展情況動態調整，及時預警；在班組層面制定實施計劃，明確計劃完成人，按日推進實施計劃完成；在員工層面領受計劃安排，通過日常工作記錄卡控制單項工作的輸入、匯報、執行、布置、檢查、反饋等環節。
四、實施方案和效果
依托Project 工作計劃表統籌安排全年工作計劃，并將每日的重點工作和臨時工作錄入工作計劃表，便于動態管控和調整工作計劃，合理調配人力資源。實施過程中，在安排編寫本崗位、本組工作計劃的同時，立足工作實際，著眼未來發展，在完成日常工作的前提下，不斷探索亮點工作，培養創新思維能力，使各項工作安排得更加科學有效，在這個過程中鍛煉每個人的全局把控能力，增強大局意識，培養處理重點工作和日常工作的統籌能力。
通過一年的實踐，效果良好。實現了工作計劃的程序化管理，有效規避了漏項風險。通過項目管理方法，鍛煉了每個人的全局把控能力，增強大局意識，培養處理重點工作和日常工作的統籌能力。
五、創新點
首次將項目管理辦法引入綜合管理工作。改變了傳統的工作計劃表達方式，采用Project 工作計劃表編寫工作計劃；為量化考核的科學性和人力資源的合理調配提供參考依據；改變了過去工作計劃的隨機性和無序性，實現了各項工作的閉環和規范。
房地產行業是近年來突飛猛進發展的行業，其管理模式和方法也是根據公司不同而有各自的特色，房地產公司以工程專業管理為核心競爭力，本人在安徽置地投資有限公司分管房地產開發的工程管理，本科階段學習的也是建筑工程專業，再次我想理論結合實際淺談如何帶領團隊做好房地產公司的工程管理。
08年6月開工建設的置地匯豐廣場項目地下2層，地上27層，總建筑面積約10萬平米，功能為五星級酒店、商業及辦公。如何在短短的一個多月時間內把辦公樓從底板施工至一層是面臨在我們面前的第二個問題，我們組織樁基單位、土方單位、總包單位通過改進基坑支護的施工工藝、分階段24小時流水施工計劃落實到天、責任落實到人、。每天開碰頭會檢查、反饋、會商對策、實施等措施完美實現了第一個節點計劃。為了在保證工程質量和現場安全文明施工的前提下完成主體2009年9月份結構封頂，在工程管理中我按照“三控”、“兩管”、“一協調”控制目標要求，以施工計劃、施工組織設計、施工合同和現行規范為工作準則，始終堅持“質量第一、安全第一”，“樣板引路，過程控制”的管理理念；找出工程施工過程中的重點和難點，早計劃、早安排并要求施工單位編制專項施工方案，組織相關專業有經驗的工程師對施工方案進行評審并嚴格要求施工單位按照投標文件、審批的施工方案執行以及按照合同中的相關規定和承諾，做好現場文明施工和安全生產的措施；要求項目組管理人員嚴格執行旁站制度和施工材料的現場抽檢；要求監理單位每月組織參建單位對項目進行進度、質量、安全大檢查并制成幻燈片組織項目管理人員學習和研究對策并在下一階段的施工中避免同一問題的再次發生，通過這些管理手段加強了項目的過程管理和控制，確保了節點目標的實現并取得了一定的成績，該項目在2009年8月28日結構封頂創造了安徽置地新的速度，同時在2009年度獲得“合肥市結構優質獎”及“安徽省級質量安全標準化示范工地”。
同時同項目管理團隊管理的財富廣場三期和栢景雅筑1-3#樓住宅樓處于項目施工的后半階段。財富三期工程體量大，有住宅、辦公和商業三種業態模式，五月份該項目剩余工程量巨大，總分包管理混亂，甲供材料供應不及時，室外管網及環境還未開工，五層頂約5000M3土方及建筑物周邊環境土方尚未回填，針對這些問題我們做出了如下措施：1.對總包單位現有的項目管理班子和工程部項目負責人進行了調整，撤換了項目經理、項目負責人和不稱職的管理人員；2.建立項目負責制和專業負責制的雙重管理模式，對財富廣場三期工程分專業和項目雙重管理；3.安排項目管理成員對現場剩余工程量進行了盤點，重新安排勞動力和施工計劃；4.采取先立項后消項的辦法，工程量和責任落實到個人；5.每天開由我主持的工程協調會，現場解決工程中的設計、協調、材料等問題。因為管理措施得力再加上施工單位和項目組的共同努力，財富三期還是按照公司既定的目標完成了2009年10月28日的交房任務。栢景雅筑1-3#樓工程的收尾工作效仿了財富廣場三期的管理措施，也完成的非常好。
我們的團隊在工程管理工作中的不足與改進：
一、要加強對新開工工程的施工隊伍的考察和篩選。工程開工建設前根據項目自身的特點做好施工單位（特別是擬派的項目管理班子）和勞務隊伍的考察工作，承建的施工單位及項目的監理單位對整個項目的成敗關系重大，選的合適正確也就成功一大半了！
二、加強工作的計劃性。在項目開工前項目的工期標準編制切實可行的含設計、施工、設施設備、驗收、備案、交付使用全過程的控制計劃。對關鍵線路上的工序節點要早計劃、早安排。提前解決項目中設計及營銷專業的待定問題，否則將又會產生兩頭緊中間松的工程現象，從而造成工程趕工、返工等不穩定的工程建設周期，導致工程后期遺留問題多、細部節點處理粗糙。而且極易降低客戶的滿意度，進而對公司品牌造成不良影響。
高績效項目團隊的項目經理，為保證項目的順利實施，不僅要具備對項目的策劃和管控的專業技能，還應具備經營管理技能和團隊的溝通與激勵技能，帶領整個團隊奮發努力，克服工作中的各種困難和矛盾，按預定目標按期完成任務。所以，項目經理的素質和能力應具備以下幾個方面。(1)要有創新精神，積極進取，善于聽取別人的意見和建議，總結和汲取經驗，完善管理體系，提高管理水平。(2)善于學習，理論聯系實際，提高解決問題的能力。(3)善于溝通，及時了解和掌握團隊成員的思想狀態和個人需求，并關心人、理解人，充分調動團隊成員的工作積極性。(4)不懼艱難，勇挑重擔，以飽滿的熱情開展工作。(5)嚴于律己、寬以待人，凝聚團隊力量，團結協作、頑強拼搏的開展工作。
2績效考核是高績效項目團隊的重要指標
團隊成員素質、能力的高低和在工作中的表現及發揮，可以通過預先制定的一套結構化的制度和相關指標來衡量和評價，即績效考核。通過績效考核和有效管理，可以激發團隊成員的工作積極性。績效考核管理辦法的制定和應包括的內容及應發揮的作用有以下幾個方面。(1)績效考核內容必須結合具體項目特點、計劃進度和各階段目標進行設計，使考核內容充分體現項目的特殊性、可靠性和準確性。(2)制定績效考核管理辦法，必須將團隊成員的個人目標與項目整體目標緊密結合起來。(3)制定績效考核管理辦法要系統、全面，具有可操作性。不僅要包括財務管理、經營管理、內部管理、整體效率，而且還要把如何通過學習，提高業務素質和工作能力及管理水平，納入到考核內容中來，同時也要把團隊建設及與客戶的合作、滿意度等內容納入到考核內容中來。(4)采用目標管理法或關鍵績效指標法來設計和制定績效考核管理辦法。根據每個成員在項目不同層級中的職位和管理過程中所起的作用制定考核標準。并自上而下分解工作計劃和考核指標，使績效考核達到可量化的程度。(5)績效考核委員會的組成應包括企業經理、分管副經理、總工程師，人力資源、財務、技術等部門的代表或負責人。考核周期根據項目實施周期具體設定，與項目實施進度同步。
3加強團隊文化建設是高績效項目團隊的重要內容
所謂企業文化是企業在長期的發展過程中形成的思想、作風、價值觀和行為準則。項目團隊文化也是這樣，他是團隊建設的基礎和發展壯大的重要組成部分，在績效考核中要把他列為重要考核內容之一，以促進項目團隊的發展。(1)在項目實施和管理過程中，項目經理應克服團隊文化建設是企業領導和宣傳、教育部門的事的錯誤認識，并特別重視團隊成員精神和文化層面的教育，心靈的感召和情感的凝聚，激發團隊成員的群體意識和社會責任。(2)項目經理要牢固樹立“以人為本”的理念，創造一個團結、奮進、奉獻、創新的文化氛圍。(3)項目經理是團隊文化建設的集中體現者，其工作作風和行為規范直接影響到團隊文化的建設，所以要不斷提高個人素質和管理能力，做團隊文化建設的楷模。(4)團隊文化建設既是企業文化建設的組成部分，也是企業文化建設向外延伸的重要途徑。所以，制定團隊文化建設方案時，應針對具體項目的特點，提出具體目標和要求，使共性內容與特性內容有機結合。
4建立良好的團隊溝通體系是高績效項目團隊的重要法寶
建立良好的團隊溝通體系是保證項目團隊有效運轉的重要基礎，也是排除項目實施過程中各種困難和障礙的有效工具，發揮團隊成員智慧的有效途徑。所以，應注意和做到以下幾點。(1)建立一套行之有效的團隊溝通體系，并對各層級成員分別提出具體要求，形成團隊溝通機制。(2)建立的團隊溝通體系應明確溝通的目的和達到的效果，并做到信息需求準確及時，沖突和風險來源預測無誤，達到溝通的及時性與實效性。(3)要達到預定的溝通方式和效果，應加強學習與實踐，充分了解要溝通對象和相關利益者的需求，通過各種形式實現信息的傳遞，并達到最佳效果。(4)項目經理應積極創造和構建一個和諧的溝通氛圍，使每個團隊成員抱有一個坦誠的心，表達自己的心愿和智慧，為實現項目的計劃目標發揮主觀能動性，貢獻自己的聰明才智。(5)項目經理要起示范和表率作用，平等的對待每一位團隊成員，坦誠的對待每一個合作伙伴，在坦誠相見、真誠合作，提高工效的同時，實現計劃目標。
5沖突管理和風險防范是高績效項目團隊的重要保障
在項目實施過程中，內外部條件和環境的變化，會引起工作方面的相關沖突和發生相關風險，如何及時處理和排除可能發生的相關沖突，預測和準確識別可能發生的風險，并有效控制風險產生的影響，是保證項目順利實施，實現高績效管理目標的重要保障。為此，應注意和做到以下幾點。(1)在項目實施過程中，項目經理不僅要掌握項目的計劃進度、技術條件和標準、發生的各項費用，還要保證項目質量和安全。(2)項目經理要針對項目實施過程中的內外部條件和環境、團隊成員的性格或情緒、信息溝通情況和管理效果等進行準確的分析和判斷，預測可能產生的沖突和存在的風險，通過增強防范意識和預控措施，提高處理突發事件和控制風險的能力。(3)針對具體項目的特點和環境條件，制定控制風險的措施和解決沖突的管理辦法，力爭方法得當、措施有效、處理及時。制定管理辦法和防風險措施，應依靠團隊成員集思廣益，通過調查了解和分析、識別和評估后，提出意見和建議，然后起草，避免少數人閉門造車。(4)項目經理應重視團隊成員的培訓與學習，通過培訓與學習，進一步提高思想覺悟和對問題的認識及分析能力，增強凝聚力，促進信息交流和團隊成員間的溝通，達到相互理解與支持、人際關系的和諧，避免矛盾和沖突的發生。(5)項目經理應把項目的質量和安全作為管理工作中的重中之重，并列為首要風險源加以有效控制，保證項目的順利實施，實現高績效管理目標。
6結束語
1.1計劃階段學生分好組后，要由學生自己依據給定題目編制工作計劃，工作計劃需要經過內部成員的多次溝通才能確定。通過對項目的范圍和任務的分解，對資源進行分析等一系列操作后，可以使項目團隊更有序的開展工作。以前有一個錯誤的概念，認為計劃就應該是準確的，所謂準確，就是實際的項目實施必須按計劃進行。但實際工作中并不理想，實際工作中遇到的情況與計劃常有不符。計劃只是管理的一種手段，只是通過這種方式，更合理的分配資源和時間。計劃在實際的執行過程中是應該不斷修改的。
1.2實施階段學生在完成任務時，也會按照項目管理的方法和技術實施，按照PDCA（計劃、執行、檢查、處理）的循環過程開展活動。首先，學生要針對自己的任務進行需求調研。這個階段，他們可以通過網絡或書籍查閱資料，并實地考察市場展開調研等方式來了解自己的項目需求。其次，是實施調研活動。學生首先要準備一些前期調研問卷和資料準備清單，再經過客戶的確認后，按照調研計劃實施各項調研活動。調研結果也要取得用戶認同，最好得到書面溝通確認。最后，是調研后續工作的落實，做好技術交流、解決方案等。做項目不是一個人在做，而是一個團隊在做，如果沒有溝通就向用戶提供了自己的思路，可能會給整個團隊的思路帶來干擾。
1.3監控階段教師在監控項目的進展的同時，也要注意學生的情緒。適時地對學生進行激勵是實踐教學成功開展的重要保證。每個學生都有自己的需求，教師在達到實現實踐教學目標的同時，也要盡力滿足學生的個人的需求。
2按照管理領域應該注意的問題
2.1范圍管理項目實施階段，教師要引導學生做好范圍管理，幫助他們明確自己的任務范圍，引導他們明確哪些任務是自己的任務，哪些任務不是自己的任務。同時，幫助學生對項目進行WBS分解，也就是把項目分解為若干小任務，再把若干小任務逐層分解為更小的任務，直到具體的工作包。劃分WBS時，可以按時間進度為依據。第一層是項目階段性成果的框架，每層下面再把工作分解，直到最小的工作包。這樣劃分會比較直觀，時間感也會比較強，容易被大多數人理解。教學中，教師需要讓學生了解MicrosoftProject項目管理工具，用該軟件完成進度計劃時，就能自動為WBS的各個層次任務編碼。
2.2溝通管理溝通是通過各種渠道反饋信息發送給接收方，并得到接收方的反饋，最終達成雙方的一致意見的過程。在項目執行的過程中，會出現很多溝通合作的機會，學生在需求階段需要和客戶溝通；在開發階段需要和團隊成員溝通，還需要階段性的與客戶進行成果確認；在測試階段，測試團隊需要和開發團隊溝通等等。在真實的IT項目中，溝通是項目中最重要的任務，溝通工作占據了團隊成員的絕大部分精力。教師要幫助學生學會溝通。讓學生知道“溝通”是什么，為什么溝通，怎么溝通。在項目中，溝通的目的不是為了說服別人，而是達到一個共同的目標，而這個目標往往沒有標準答案。如果在溝通中過分執著于說服他人，而忽視、甚至忘記了溝通本身的目的，那么項目一定會受到巨大的影響。
2.3進度、成本、質量的平衡在一個項目中，項目的范圍、進度和成本是相互制約的關系，而質量又受到這三個因素影響。在項目教學的實施中，進度和成本多多少少會出現偏差。所以，教師要教學生把PDCA的思想貫穿項目始終，同時合理使用甘特圖、掙值分析等項目管理方法幫助學生對進度和成本等要素進行控制。
2.4文檔配置管理團隊中設置了專門的學生進行配置管理。及時地對文檔進行管理，可以方便后期一系列活動的進行，同時也可以完善組織過程資產，不斷積累教訓和經驗，方便以后的借鑒。
2.5風險管理項目的風險管理是指對項目風險從識別、分析到采取相應措施的一系列過程。實踐教學中一定會有各種風險存在，比如學校對課改的支持程度、團隊成員的技能、小組長的管理能力和責任心等。所以，教師需要幫助學生提高風險識別的意識，并引導他們處理風險，減輕風險對項目實施所造成的消極影響。當出現問題時，教師首先要幫助學生控制情緒，端正態度。然后客觀地列舉出問題，并列出導致問題的原因，與學生一同討論解決方案，采取行動，解決問題。
2.6變更控制“變”并不糟糕，糟糕的是缺乏規范的變更管理過程。在課程開始時，就要確定變更流程，一旦出現變更，就要嚴格按照變更流程實施。首先由變更的提出方填寫變更申請。項目小組長進行變更影響分析，若認為變更是必要的，則上報變更委員會評審。如果審批通過，就實施變更，并對變更過程實施跟蹤，對變更結果進行驗證及歸檔。若變更委員會沒有批準變更申請，則由項目代表與變更提出方進行溝通，傳達拒絕變更的決定。
3結論
1計算機軟件工程項目管理的基本概念
1.1工程項目管理的含義工程項目管理主要是業主通過委托從事工程項目管理的企業，簽署相關協議，工程項目管理企業有義務和權力代表業主在工程項目進行的情況卜干預和服務。工程項目管理企業可以協助業主同項目工程總承包簽訂一系列合同，只是起到輔作用，不直接與總承包企業或者施工、勘察、供貨和設計簽署協議或合同，工程項目管理企業有責任在施工過程中監督合同的完成情況。
1.2軟件工程項目的概況
1.2.1管理人員開展有序的項目計劃
企業必須把人員管理放在重要位置，在軟件工程項目的開發上人員的調配問題是保證工程順利進行的重要因素，因此，項目能否成功和工作人員的工作能力、寫作能力息息相關，針對工程項目的操作類別不同，可以分配成各個研究小組，進行科學合理的針對性開發和高效的協作，有利于工程的快速推進和更加完善。小組內的人員根據自身優勢，確定自己的工作內容和工作時間。對項目進行正確的認識和對風險進行評估，與此同時從節約成木的方而出發，形成科學的人力資源調配機制，使項目得以順利開展。
1.2.2質量和配置管理工作
軟件的質量管理工作是整個項目的核心工作，質量管理決定著計算機軟件工程項目管理是否真正的成功，通過一系列保證質量的手段，有計劃的編制、控制和保證項目質量。保證項目質量的方式可以通過定期的進行質量評估得以實現，在日常項目管理中要不斷的對工作進行考查，對于項目不合格的地方要提出意見并且考慮整改措施，不斷完善整個軟件配置管理的記錄工作，使項目的質量能有一定的檢測體系，這樣開發者會對項目工程的質量問題有比較深入的了解。
1.2.3風險評估和管理工作
風險管理大致分為兩種工作，一種是風險識別，另一種是風險評估。得到評估結果以后要針對問題提出相應的解決辦法，定期檢測計算機軟件工程的好處是可以減小產生風險的概率，還可以避免一些因疏忽而產生風險，使項目的損失減少到最低，也減少了因項目風險而造成的一些相關責任人的利益沖突。
2計算機軟件工程項目管理中存在的問題
2.1管理團隊的協作問題
分工合作是我們完成一個項目的基木因素，在軟件開發方而更需要每個人的智慧一起凝聚出果實，共同享受成果，而目前在計算機軟件工程項目管理方而信息的交流方而存在一些問題，例如分工不清、團隊不合作等問題。
2.2需求分析和實際中的業務存在差距問題
計算機軟件工程項目沒有結合實際的活動需求，也沒有調查有效的數據分析，因此計算機軟件工程項目管理在開發出新的產品以后并沒有取得理想的業務效果。
2.3風險管理的問題
項目的風險工作是企業需要考慮的很重要的問題，如果風險沒有相應科學管理，很容易帶來巨大的損失，但是很多員工并不懂得如何規避風險，缺乏相應的專業知識，更是缺少對風險工作的管理，導致很多企業在風險來臨時無法做出正確行動，造成巨大的經濟損失。
3計算機軟件工程項目管理的對策
3.1對風險管理和工作進度進行有效管理
制定風險管理制度。計算機軟件工程項目管理的工作人員必須具有一定的風險識別意識和相應的遇到風險的專業知識，并且能有效的控制風險的能力。在平時要做好風險評估的管理報告，針對可能發生的風險要及時預測并且做出相應的解決行動。設置專門的人員對計算機軟件工程項目定期進行風險的評估和檢查工作。在整個項目中，根據需要進行多次的風險管理工作，因為風險無時無刻都有可能存在，檢查的目的是盡量減少風險發生，在一般情況卜處理風險的措施一般有三種:減緩、規避和轉移。提高工程的進度，不斷的推進工程的工作效率。要制定詳細的工作計劃表，并且盡可能達到最高的工作目標。工作人員有嚴謹的工作態度和高效的作息時間安排，管理人員要密切關注工程進度，不斷的督促員工完成應做的工作量，有條理、高效的完成對員工的工作任務的監督工作。
3.2建立完善的管理體系針對計算機軟件工程的人員日常管理工作，要建立科學有效的管理方案。合理安排人才資源，確保在進行計算機軟件項目工程時人員調配順利進行。專業知識的培訓對于工作人員來說
是必不可少的，可以極大的豐富計算機軟件工程項目人員的專業水平和實踐能力，減少工作上的失誤，提高工作效率和工作人員的素質。獎罰制度是對企業員工優劣的衡量標準，所以在計算機軟件工程項目管理方而采取獎罰制度可以極大程度上調動員工的積極性，使員工主動為企業創造效益，企業的發展才能有長遠的未來。
3.3建立合作的團隊
在員工內部建立有效的交流機制。員工的內部工作經驗交流是非常重要的，因此要完善溝通方法，開辟多種交流方式和渠道，不斷的增強各個部門的溝通意識，使團隊的力量不斷凝聚起來。明確分工，責任落實到個人。計算機軟件工程管理非常復雜，需要的人員也眾多，因此必須要使每個員工明確自己的工作內容和范圍，清晰的劃分自己所需要負責的區域，清楚自己的責任，這樣能夠確保每一個步驟都井井有條，非常有秩序。調動整個團隊的工作積極性。通過一些活動、獎勵措施等使每一個工作人員全身心的投入到工作中去，愿意并想要去做的更好，不斷激發團隊的潛力和員工的協作能力，這樣項目不僅會做的越來越好，員工內部也會越來越和諧并且充滿正能量，企業的效益也會不斷得到提升。
4結語
關鍵詞：施工總承包；管理；
中圖分類號：TE42 文獻標識碼：A
引言
工程施工總承包是目前建筑施工行業向前發展的一個大趨勢，做為總承包企業，只有充分研究施工過程中可能發生的各種問題，加大對總包和分包單位監控與協調管理，建立、健全各項管理制度，才能使施工總承包管理真正行之有效。
1、施工總承包項目管理機構設置和職責
項目經理部是施工項目管理的機構，它是由項目經理在企業法定代表人授權和職能部門的支持下按照企業的相關規定組建的、進行項目管理的一次性的現場組織機構，承擔項目實施的管理任務和目標實現的全面責任。
項目經理部應由項目經理領導，接受組織職能部門的指導、監督、檢查、服務和考核，并負責對項目資源的合理使用和動態管理，項目經理部應在項目啟動前建立，并在項目竣工驗收，審計完成后按合同約定解體，建立項目經理部應遵循下列步驟。
根據項目管理規劃大綱確定項目經理部的管理任務和組織結構。
根據項目管理目標責任書進行目標分解與責任劃分。
確定項目經理部組織結構設置。
確定人員職責、分工和權限。
確定工作制度、考核制度和獎懲制度。
項目經理部組織結構應根據項目的規模、結構、復雜程度、專業特點、人員素質和地域范圍確定。
項目經理部所制訂的規章制度，應報上一級組織管理層批準。
項目經理部的人員配置應滿足現場的經營、計劃、合同、調度、工程、技術、質量、安全、成本、勞務、物資、機具、生活及文明施工等需要，并在此基礎上動態的設置、優化部門，通常一個項目經理部應包括經營核算、工程技術、物資設備、監控管理和測試計量部門。
2、如何做好施工總承包管理
2.1、建立完善的合同管理制度
明確合同管理程序，合同執行中對分包合同進行動態管理、對其缺陷不斷進行完善，使分包合同在履行中更加趨于合理。真正做到人訂合同、合同管人、人再完善合同的過程。
2.1.1、 合同交底制度
合同簽訂后，合同管理人員必須向項目管理人員進行合同交底，讓項目管理人員深入了解各項合同條款，讓大家知道合同中的主要內容、管理程序、各種規定。了解承包單位的責任及工作范圍。
2.1.2、責任分解制度
負責合同管理的人員，應當將合同事件的責任分解到項目小組或承包商，使他們對各自的工作范圍及責任有詳細的了解。通過合同責任分解，層層落實到人，就能很好地完成施工總承包工作。
2.1.3、月報或周報制度
建立月報或周報制度，各工程項目小組及承包商，必須向所屬上級部門報告一個月(周)工作情況，同時報告下一月(周)詳細工作計劃。使其及時掌握工程信息，從而能及時對已發生或即將發生的問題做出正確決定。
2.1.4、重視合同變更管理
合同變更在工程施工過程中頻繁發生，變更就意味索賠發生，在實際工作中變更與索賠必須同步進行，待雙方達成一致意見后，再進行合同變更，很多承包商往往不重視合同變更管理，對業主的變更無條件接受，導致做了大量工作卻得不到賠償。所以在工程實施中必須加強合同變更管理，合同管理人員必須記錄、整理、收集所涉及到的各類文件，并對變更內容進行評審分析，只有這樣才能使利益最大化。
2.1.5、加強分包合同管理
明確雙方各自的權利與義務，合同管理人員應建立分包合同檔案，對分包的范圍進行動態跟蹤管理。
2.2、做好工程項目施工總承包管理的頂層設計
依據與業主簽定的施工總承包管理合同內容要求。《施工總承包管理辦法》，《建設工程項目管理規范》等要求，建立一個符合施工現場實際的總承包管理架構。據以往本人參與的幾個實施施工總承包管理項目的實踐效果來看，通常會根據工程項目的體量大小。復雜程度或施工階段的不同特點會設置項目管理架構，并會適時作了微調。總承包管理架構宜構建成扁平式的項目管理架構，通常以項目經理為總體項目負責人，下設工程部、技術部、質量部、安全部、物資設備保障部、計財部、后勤部、資料室，組成的七部一室的管理團隊較為常見。職能部門的設置及整體運作能力主要應是決策層根據工程的特點及自身的人力資源情況作出綜合考慮后進行配置，過程中亦會與業主、監理溝通后確定，這是做好項目施工總承包礎條件之一。
2.3、加快建立一支適應工程總承包管理需要的優秀人才隊伍
2.3.1、加大“人才引進”工作的力度
一是加強職工隊伍新鮮血液的注入，要繼續做好以大學本科生為主的應屆生的招聘引進工作，使工程總承包項目管理人員在年齡和學歷結構上進一步優化；二是加大“社會成熟人才”的引進力度，要繼續引進具有較高學歷和職稱以及具有豐富管理經驗的管理人才和具有較豐富現場施工總承包管理經驗的項目管理人員；三是配合公司經營方向的轉變，積極做好高端技術人才的引進，特別是建筑設計、結構設計、建筑裝飾設計等專業人才的引進，為公司的轉型發展提供人才支撐。同時要在引進人才的同時，一要優化人才流動環境，二要優化人才政策環境，三要優化人才成才環境，四要優化人才培養環境，使企業不僅能引進人，而且能留住人。
2.3.2、加大人才隊伍培養、開發的力度
絕大多數先進企業的優秀管理人才是靠自己培養起來的。施工企業在市場中競爭，從某種角度看，是項目管理團隊的競爭。我們除了要重視培養和開發一大批優秀的施工總承包項目管理人才，特別是優秀項目經理隊伍以外，還要加強項目管理團隊中“項目五師”隊伍的建設，力爭形成以100名左右優秀項目經理為領頭羊的具有工程總承包管理能力的項目核心團隊。另外，我們要加強對青年項目管理人員的培養，建立帶教機制，通過“傳、幫、帶”傳承經驗，同時對年輕員工，要敢于壓擔子、使優秀的青年管理人員能盡快脫穎而出，為青年人員創造更多的機會和舞臺，為公司持續、健康發展儲備后備人才。
2.4、適度的權利控放
作為總承包單位都希望對項目有絕對的控制權，而作為承包方，出于自身利益的考慮，總希望總承包方能給予更多的自，集中表現在資金的收取及對材料采購方面。顯然，這是一對難以調和的矛盾，光控不放，容易管死，分包單位無利可圖，會失去工作的熱情和積極性；放權不當，會導致總承包單位損失應有的利益，甚至會導致總承包單位對項目的失控。因此，適度的控放，會起到雙贏效果。
2.5、合同風險控制
總承包施工管理過程中存在諸多風險，如:設計風險、施工風險、意外風險、物價風險、資金風險、工程變更風險等，特別是施工風險和變更風險，建設單位和施工單位往往分歧較大。如何恰當的分擔以上風險，加強對施工單位進度管理，有效地進行工期、質量和費用控制，充分發揮總包方的管理和技術優勢，是總承包管理模式成功的關鍵所在。
結語
施工總承包管理是一個團隊的運作，如何有效發揮團隊的協同能力，是管理力度到位的有力保證，隨著不斷發展的科學技術，新工藝技術層出不窮，不斷在工程中應用。不斷創新推廣的新技術、新工藝，對施工總承包管理亦是提出了更高的要求，及時在施工總承包管理中不斷吸收創新管理方法，總結以往成功經驗，是不斷提高項目團隊管理水平的有效途徑。
參考文獻：
隨著我國經濟實力的飛速發展，建筑房地產事業也蒸蒸日上，星級酒店的裝飾裝修也逐漸增多。五星級酒店的裝飾裝修對建筑業而言，占據著很重要的地位。人們生活水平的提升，審美水平也隨之提升，從而對建筑裝飾裝修工程的要求也越來越高。使得目前尤其是五星級酒店的裝飾裝修費用甚至超過了主體結構及設備安裝的造價，超過幅度甚至達50%。怎樣能夠確保五星級酒店的裝飾裝修高效的、安全的以及優質的進行交付，是眾多裝飾裝修企業的關注要點。由于五星級酒店的功能區種類較多，包括會議區、餐飲區、客房區、娛樂區以及健身區等，要求酒店外觀高端大氣、雄偉華麗，因此，五星級酒店裝飾裝修工程的項目管理也是相對復雜的一個系統。五星級酒店的裝飾裝修過程中，不僅要考察五星級酒店的餐飲、娛樂等服務行為，還要對裝飾工程的區域的道德取向、地理環境、裝飾方案以及人文等方面進行考察。
1五星級酒店裝飾工程特點
五星級酒店室內精裝修工程是一個復雜的系統工程，涉及到多方面的工作。總結起來五星級酒店的裝飾工程一般具有以下特點:①與室內裝飾工程同時施工的專業工種多，包括建筑幕墻、給水排水、土建工程、暖氣工程、空調、消防、裝飾以及電力設施等，眾多工程基本同時進行，相互交叉，在有限的時間和空間里施工組織及管理難度較大;②質量要求高，材料、工藝多而繁雜，一般還有工藝創新要求;③工期緊、作業空間有限，大量的施工人員及材料進出場組織和管理難度大;④同期參與施工的各專業、各標段施工單位及人員數量多，造成安全、防盜、成品保護、現場協調工作量大;⑤定制材料多、訂貨周期長。五星級酒店裝飾里，類似石材和木材等定制材料用量大，這些材料規格和造型繁多，加工周期長，對工期和質量影響大。針對五星級酒店室內精裝修的特點，筆者認為通過以下幾個措施可使項目管理得到有效改善。
2提前部署、及早策劃
1)項目管理機構進場后，應由項目負責人組織，技術負責人、各專業工程師、深化設計師、各區域(專業)施工員參與的圖紙會審及現場踏勘，認真仔細地將發現的問題羅列并提出解決方案提交給業主代表、設計院、現場監理審批、決策，以免在施工過程中發現太多的問題阻礙施工進度和影響施工質量。
2)根據現場情況制定切實可行的進度計劃，并據此調整人員計劃、采購計劃和資金計劃。現場如有影響開工的非本單位承包范圍的工作，應馬上發聯系函給監理及業主協調限時完成，為以后的簽證做準備。
3)仔細研究圖紙，做好放線規劃。線放的好不好會影響之后的施工質量及工效。特別是現在的酒店客房，為了減輕樓面荷載和使內裝設計平面布置更加靈活，客房的隔斷都留到裝飾裝修階段做輕質隔斷，每個樓層一般設置2～4種不同類型的房型。為了使后面定料和施工方便高效，我們應該盡量將同一房型的各隔斷和空間尺寸做成一樣的尺寸，這樣，類似石材、木飾面、玻璃、洗手臺等定制類材料的規格將盡量減少，既提高了材料加工效率和施工效率，也使得施工管理和品質控制工作更加便捷。
4)詳細規劃臨時設施、腳手架搭設方案，做好人員、材料進出場路線計劃。特別對于酒店大堂、宴會廳等高大空間，吊頂高度高、造型復雜，一般還和地花有一定呼應，這類吊頂施工需要搭設滿堂腳手架，而滿堂腳手架的搭設往往會影響造型放線、場地內人員施工、材料流通是否方便，事前沒有詳細的規劃往往會使腳手架搭設不能一次最大程度地滿足所有要求，過后又要重新搭設，費時費力。
5)施工圖深化工作走在施工的前面。一般五星級酒店的業主方都會聘請專業的設計團隊做方案和施工圖設計，但施工藍圖還是不能滿足復雜的室內精裝修施工現場的需要，施工單位應配備專業的深化設計師駐場深化，并且要求施工圖深化工作比施工先走一步。根據現場的建筑實際標高、梁柱大小、門窗高低、管線大小重新評估和調整吊頂高度甚至造型，根據現場的實際預留空間調整，增加各部位的收口做法節點，調整、補充施工藍圖的錯、漏、缺，保證每一個做法節點都是事先設計好而不是事后補救，從而避免返工和保證施工質量。
3以點帶面
1)樣板間。對類似客房、電梯間、客房公共過道這些有著多套設計一樣的空間，在大面積開工前應該在一個樓層里各類型的空間做一個樣板間，先做樣板間的意義有很多，對施工單位來說主要有:
(1)為后面大面積開工提供示范作用，便于后進場施工班組更好地理解施工圖紙;
(2)在大面積開工前發現施工圖的錯誤和漏洞，及時糾錯;
(3)了解材料訂購時間、消耗量和真實的施工工效，為制定和調整項目管理計劃提供依據;
(4)為施工圖深化設計提供參考和依據。
2)施工過程中，對于大面積相同材料，比如壁紙、墻面石材、地面石材、地磚等，在大面積施工前，應該先做一面墻、一個區域，以評估施工班組是否正確理解設計及技術交底的要求，評估施工工藝及質量是否達到相關要求，確認各方面達到要求后再開展大面積施工。
3)對于為提高工效或改善質量的工藝改良或創新項目，或新材料新工藝，應在大面積開工前先做小面積樣板，進行評估確認后再大面積開展。
4加強溝通
1)加強與業主單位及監理單位溝通。五星級酒店室內精裝修是一個復雜的系統工程，同一工作面可能涉及多個平行發包的專業分包單位，這些單位的工作從進度、施工質量、人員管理、材料堆放、成品保護等多方面都會互相影響，這就需要加強與業主單位及監理單位溝通，由他們牽頭協調解決這些問題，使施工工作得以順利進行。
2)加強與兄弟單位溝通。經常與同一作業區施工的其他專業施工單位交流，讓大家知道彼此的工作計劃和實際進度才能做好自己的工作安排;共同核對各專業施工圖紙是否有矛盾;統一參考線，與設計要求有沖突及時溝通才不至于返工;分配好場地內的工具及材料臨時倉庫堆放點，做好安全文明施工;分配好臨時水電接駁口或使用規定和場地清潔工作任務等。
3)加強與設計單位溝通。五星級酒店是一個龐大的工程，室內精裝修專業與其他專業的設計和施工相互關聯和影響，加上參與設計的人員眾多，素質參差不齊。因此，施工藍圖上考慮不周全的地方也很多，比如局部收口節點缺失、工藝做法沒有考慮質量通病措施，空間尺寸與現場有出入等，這些都需要施工單位配備強大的深化設計團隊，并加強與設計單位溝通才能保證施工順利進行，創造優良的品質和較好的經濟效益。
4)加強管理團隊內部溝通。五星級酒店室內精裝修一般都不是小工程，所配備的項目管理團隊也不少。為保證眾多的項目管理人員目標一致，每天的工作都做到點子上，遇到的問題、需要的物資能及時得到解決，項目管理團隊必須建立高效的內部溝通途徑和機制。比如采取規定各區域(專業)管理人員每天必須向項目負責人匯報所負責區域(專業)的工程進度、所遇到的問題和解決方案以及所需要的支持;規定項目管理團隊每天開一次碰頭會，每周開一次例會，及時發現解決問題等措施。
5)加強與各勞務分包及材料供應商溝通。認真詳細地對各勞務分包進行技術交底，并在每一分項工程開始前密切關注他們是否已確實領會要求，如沒有應重新交底直至掌握要求才允許大面積開工。協調好各勞務分包關于工作界面劃分、材料搬運和堆放、作業面安排等矛盾。五星級酒店室內精裝修材料種類繁多且量大，每種材料的加工和進場時間都需按現場需要按時提供，供應早了會占用倉儲空間，增加保管風險，影響資金周轉;供應晚了會影響工程進度。因此，供應商的管理和溝通工作至關重要。
5細節控制
1)各分項分部工程必須制定好安全施工方案并經項目負責人審批后實施。施工生產活動中，“安全第一”絕非一句空話，發生安全事故輕則停工整頓，重則追究相關責任人刑事責任，更別提創造經濟效益了。
2)注意一些在日后容易產生質量通病的材料及工藝，在施工過程中就提出改良方案報批后實施，免得發生質量問題后再去解決，費時費力又影響項目使用。比如大面積的平面吊頂，應該在3～6m距離內設置5mm左右(可以更寬，具體根據設計需要)的伸縮縫，以免日后熱脹冷縮導致吊頂局部開裂。又如酒店裝修中經常用到的天然木飾面，最多一張板的寬度必須設一道3～5mm的工藝縫，避免濕脹干縮開裂;為減輕木基層的變形傳遞到木飾面，木飾面的安裝最好采用條筋掛貼的方法。
3)五星級酒店天花上安裝的設備很多，有燈具、消防噴淋、火災探測報警設備、空調通風口、無線路由器、設備檢修口等等，這些東西一般是由多個不同專業施工單位完成。為了保證天花板最終效果，裝修單位最好深化設計綜合天花圖并放好線，并對其他單位做好口頭和書面的交底，并在過程中隨時留意是否有偏離。
4)天然裝飾石材是五星級酒店中經常用到的比較多的材料，因此，石材材料的訂購控制對整個工程的成敗有重大意義。施工單位應該派技術好的施工管理或技術人員配合好石材現場放樣工作，并認真審核石材加工、排版圖。為了節省時間和空間，應該要求石材廠家在工廠進行排版，施工單位派專人到石材廠對石材排版分部位和批次驗收合格后再裝箱發貨，這樣能及時調整、替換有質量問題的石材，也能保證同一部位的石材顏色、紋路過渡自然。
6結語
