時間：2023-07-16 08:29:46
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近年來，隨著全球競爭環境的日益激烈和復雜化，采購管理作為整個供應鏈管理的重要組成部分已經成為企業生產經營管理過程中的一個重要環節，越來越受到各行各業的重視，加強采購管理己經成為企業提高其核心競爭力的重要手段。本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的組織結構不合理、沒有進行戰略采購分類和供應商管理存在缺陷等一系列問題進行了分析和探討，并提出了相應的優化策略。
【關鍵詞】
供應鏈管理；采購管理；供應商管理
0 引言
根據資料統計，全球范圍內生產型企業平均要用銷售額的50%來采購原材料、零部件，而中國的工業企業中，物資的采購成本更是高達企業銷售成本的70%。由此可見，采購是企業成本管理中“最具價值”的部分。
近年來，隨著全球競爭環境的日益激烈和復雜化，采購管理作為整個供應鏈管理的重要組成部分已經成為企業生產經營管理過程中的一個重要環節，加強采購管理己經成為企業提高其核心競爭力的重要手段。優秀的采購管理，不僅可以降低采購的總成本，而且可以提高采購效率，進而可以讓企業降低自身的產品售價而增強其市場競爭能力，提高整個供應鏈的最終獲利水平。
1 NTC公司采購管理存在的主要問題分析
1.1 組織結構不合理
1.1.1 采購人員素質不高
NTC公司是前身是一家國營化工廠， 始建于1978年，1991年跟臺灣合資。公司高層管理人員過于固定，中層干部大部分年齡都在50歲以上，在公司工作超過30年，文化水平不高，管理思想相對陳舊。采購部門的人員也是這樣的情況，素質不高。企業內部缺乏激勵機制，總經理難免對直接領導下的采購部門采取高壓政策，導致采購人員沒有積極性和競爭意識，甚至相互詆毀，人心渙散，人浮于事，企業缺乏新鮮血液的注入，甚至造成采購人員流失。
1.1.2 職責分工不明
負責公司采購工作的是兩個供應科，都由公司總經理直接領導。這兩個供應科的采購工作是互相平行的，設立兩個供應科的目的是總經理為了讓他們之間在采購原輔材料時能夠互相競價，使采購成本降低。這樣的采購組織結構，往往造成兩個供應科之間為了拿到同一個采購任務而爭得不可開交，甚至互相詆毀對方，或者為了低價采購不惜以犧牲原輔材料的質量為代價。而且這樣分工不大明確，容易產生混亂現象，有時甚至造成一些具體工作落實不到位，供應商評價與分析、采購信息溝通、采購績效考核等工作往往都無法正常開展或做得不是很好。
另外，總經理通常對具體負責某項采購任務的采購人員越級指揮，使得采購主管夾在中間，權力不能正常行使。生產副總對采購部門沒有指揮權，公司各部門之間如倉庫、生產車間、生產計劃部門、質監部門和采購部門等相互扯皮，采購信息傳遞延誤，有時會造成原輔材料供應不及時或是存在質量缺陷而影響生產。實際上這樣采購組織結構卻造成了較大的資源浪費，無形中增加了企業的采購成本。
1.2 產品未進行戰略采購分類
NTC公司沒有對采購產品進行這種戰略分類，依然采用了傳統的“ABC分類法”，簡單地依據金額的高低對采購物品進行分類管理，而忽視了采購難易度、采購提前期、供方壟斷、生產依賴性、供應商的數量、增值能力和企業自制、外包的可能性等因素對公司運營管理的重大影響，具有一定的片面性，很難使公司的資源得到合理的分配和使用。
1.3 供應商管理存在缺陷
1.3.1 供應商選擇流程不科學
NTC公司的有些采購產品，其供應商的選擇、認定、考核和監督等方面缺乏科學有效的標準和程序。有時候只在缺少供給時，才滅火式的尋找供應商，結果浪費時間和資金，卻找不到合適的供應商。即使找到了，由于沒有時間對供應商進行詳細的信息收集與調查。這樣的選擇流程，不能全面地考察供應商的能力，缺乏科學依據，很難保證采購產品能滿足公司生產工藝的需要，要么質量達不到要求，要么產品交付可能出現問題。還可能導致企業要么長期依賴于某一供應商，要么每次采購都重新選擇供應商，增加了采購風險。
1.3.2 供應商管理不足
公司的采購人員缺乏戰略采購意識，認為拿錢就可以買到東西，把采購僅僅看做是與供應商之間簡單的買賣關系，只注重談判、比價、壓價，沒有與供應商建立長期、穩定和深層次的合作關系。采購過程中對供應商的扶持以及通過采購建立雙贏的合作伙伴關系更是無從談起。
對于不同類型的供應商NTC公司沒有進行分類和針對性管理。由于傳統式的供應商關系更多的表現為雙方競爭性的關系、對立的關系，因此受這種思想的影響，NTC公司往往不能區別的看待不同的供應商。
1.3.3 供應商評價機制不健全
NTC公司還缺乏建立供應商績效評價體系和反饋機制的意識，在設計方面也存在著指標不完整或缺乏科學性，缺少具體的量化指標，評價權重也是從采購部門的經驗出發制定的，缺乏科學性。另外，在運用過程中，事實不到位，反饋不及時也大大削弱了供應商績效評價體系的所應發揮的作用。甚至有些原輔材料只是憑著評價采購人員或部門主管的主觀判斷，因此評價結果容易收到人為因素的影響。
2 NTC公司采購管理的優化策略
2.1 組織結構優化策略
NTC公司管理者應當轉變觀念， 充分認識采購管理及其重要性，組織全體采購人員進行采購管理理論知識的學習。此外，還要健全采購管理制度。可以引入職業經理人， 給公司注入新鮮血液。結合公司的實際情況設計出適用于公司一套科學的采購管理體系，來贏取對企業經營管理的支持。 要加強采購人員的績效考核，充分調動采購人員的工作積極性，并形成良好的競爭氛圍，使整個采購部門從上到下都愛崗敬業、開拓進取。
在組織結構方面，首先需要將供應科合二為一，然后再將它劃歸生產副總直接領導，這樣可以做到分工明確，便于安排生產，提高采購效率，協調好各部門之間的關系，加強采購信息在各部門之間的有效傳遞。
2.2 戰略采購分類優化策略
2.2.1 引入ABC分析法進行分類
NTC公司的原輔材料種類繁多，各個品種的采購金額又大小不等，各種原輔材料對公司最終產品的質量和終端客戶的影響程度不一，供應市場的廠商規模、產品質量與服務也不盡相同，所以對于原輔材料運用ABC分析法進行分類管理，使管理人員把注意力集中于影響收益的方面。從供應商角度來講，這是特別關注了掌握著很高比例總采購金額的相對少數的供應商；從庫存管理角度來講，這是特別關注了那些采購數量不大卻占很高比例總價值的原輔材料。
2.2.2 引入風險評估進行戰略分類
在對原輔材料進行分類時，不僅要考慮采購金額的高低，還要進一步考慮供應風險的影響。投資組合分析通常包括評估市場風險，并對采購的風險分析其對財務成果的影響。將原輔材料分為戰略產品、杠桿產品、瓶頸產品和一般商品。
2.3 供應商管理優化策略
2.3.1 建立供應商選擇標準流程
為解決NTC公司供應商選擇流程不科學的問題，建議公司建立一套適合自己的標準的供應商選擇流程，以便全面考察供應商的能力，合理選擇供應商，確保采購產品能滿足公司生產工藝的需要。
2.3.2 供應商分類管理策略
在供應商的分類管理上，結合采購部門收集到的供應商信息，制定供應商戰略伙伴關系的評價標準，對供應商實行分類管理。NTC公司的原輔材料品種繁多，供應商的數目眾多，因此需要對供應商進行分類管理。可根據原輔材料的特點、供應商的能力和供應市場的情況，將供應商基本劃分為戰略型供應商、杠桿型供應商、普通供應商、大量型供應商。
2.3.3 建全供應商綜合績效評價指標體系
根據NTC公司的具體情況，可以建立一個系統、科學的戰略合作伙伴供應商評價指標體系。包括質量、價格、交付能力、服務水平、財務狀況、人力資源狀況、設備狀況、創新能力、宏觀環境因素、企業信譽、戰略兼容性、文化兼容性和信息平臺兼容性等指標，并對各項指標進行量化考評。
供應商績效評價是供應商管理中的一項重要內容，NTC公司如果能按照上面的評價指標，通過建立完善的供應商績效評價指標體系，可以實現對現有供應商的動態評價，還可以通過不同的方法和激勵機制對現有供應商進行管理和控制，以便與之更好地進行戰略合作，提高企業的競爭力，從而達雙贏的目的。
3 結語
本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的一些問題，結合供應鏈管理和采購管理等相關理論知識，對NTC公司的采購管理的經營現狀進行了分析和研究，對NTC公司存在的組織結構不合理、沒有進行戰略采購分類和供應商管理存在缺陷等一系列問題進行了識別和探討，提出了優化采購管理的一些建議和方案。希望本文能對NTC公司采購管理的優化能有所借鑒和幫助，也希望本論文能對行業內的相關企業具有一定的參考價值。
但是由于本文作者本身水平和時間有限，資料收集不夠完善，研究還不成熟，對某些分析還不夠深入，有待在今后的工作和學習中進行更深入的研究和思考。
【參考文獻】
[1]朱凡，羅曉光，基于分類管理的供應商選擇評價程序模型，科技與管理：2005（3）：48-50
[2]羅伯特·蒙茨卡，羅伯特·特倫特，羅伯特·漢德菲爾德，采購與供應鏈管理，北京：電子工業出版社，2008
關鍵詞：物資管理 采購 熱電廠 日常運營
隨著世界能源基礎的逐步惡化，非可再生資源儲量急劇下降，全球性資源結構矛盾正威脅著每一個國家、地區的能源供應安全。我國能源結構中，火電占據著主要的地位，雖然近幾年來水電、風力發電、核電等新能源也不斷加入國家能源網絡之中，但是，火電仍舊占據著最為重要的位置。而無論是熱電供暖還是火力發電，其對于基礎燃煤的需求量都十分巨大，熱電企業承擔著地區性熱能供暖以及電力支持的重要任務，對于改善人居環境，保障工業經濟的正常發展意義重大，因而當前我國大部分熱電企業都負債經營，這也是國家強制調控的結果。要改善熱電企業運營虧損的局面，減低生產成本，提高其管理效率，那么最優的措施便是從內部物資的調配管理做起，加強對物資采購各個環節的監管，如此才能杜絕采購過程中的浪費行為，提高所采購物資的質量，最終實現電廠的高效運營。
一、物資采購管理對熱電廠運營的重要性
在國家基礎建設中，電力建設以及熱能供暖都與人民的生活息息相關，并且直接關系到國家經濟能否正常運行。我國熱電廠的正常運營是建立在充足的物資保障基礎上的，物資的足額、高品質供應對于電廠的日常運營意義重大，而物資采購作為熱電廠物資管理重要內容，直接影響到電廠物資的質量。
1.物資采購決定了熱電廠所需物資的供應能力，是熱電廠運營決策的基礎。物資采購計劃能夠從全局的角度對電廠內部季度以及年度所需物資、突發性急需物資等進行總的調度，在物資管理過程中，與物資的購置、運輸、檢查、存儲等環節息息相關。物資采購是否順利將決定了物資庫存的多少，電廠管理者在進行經營決策時必須依賴物資的采購量以及采購能力，并根據物資的配比水平和庫存水平來對物資進行總的分配，電廠內的物資供求必須根據部門采購能力的限度來決定。如燃煤市場采購、儀表器件市場采購等，采購的過程就是電廠物資供求的過程，它直接決定廠內物資的整體供求能力。
2.物資采購管理關系到物資的質量與數量，對電廠的正常經營與生產活動起著重要的作用。熱電廠物資的采購并非僅僅只是下訂單、確認收貨等程序而已，它還需要對所需物資進行市場化勘驗，并根據電廠年度管理目標以及財務預算來進行采購。在采購過程中要對所購置物資的數量、質量進行嚴格的檢查，足額的物資數量關系到各部門的需求是否能得到滿足，對于保障熱電廠各部門正常運營生產至關重要。同時，物資采購的質量也是影響熱電廠生產安全的重要指標。
3.物資采購與熱電廠各部門生產關系聯系十分密切，物資采購的合理性能夠降低熱電廠的生產成本，減少開支，提高經濟效益。熱電廠物資采購必須根據廠內物資管理部門的計劃以及財務預算來執行，同時還需要與后勤部門、監管部門、生產部門等保持較為密切的聯系，以便隨時調整物資采購的數量以及種類，滿足內部生產所需。同時，物資采購部門根據內部需求，在市場中執行采購程序以及低成本高效益的目標，以招標、談判等方式來尋找價格與質量最優化的合作單位，以市場來合理配置資源，降低電廠采購成本，從而提高電廠的經濟效益。
二、物資采購管理全過程控制措施
物資采購對于熱電廠的高效運營具有重要的影響，要打開熱電廠市場運營僵化的局面，我們可以從物資采購管理方面來采取措施，提高電廠的運營效率。
1.做好物資采購事前控制工作。熱電廠的正常運營是建立在良性的物資采購管理基礎上的，要做好物資采購管理工作，我們可以采取如下措施：
（1）做好內部需求調研。熱電廠的物資采購管理必須根據內部的實際需求來決定，而其運營決策也需要根據庫存物資量來制定，因此，在進行物資采購管理以及運營決策之前，必須做好內部調研，了解廠內各部門的物資現狀以及設備使用狀況。同時，加大對庫存量的查驗，做到對廠內物資了然于胸。熱電廠決策部門要徹底開展物資設備調查，根據實際狀況數據編寫物資庫存調查報告，并且編制物資采購計劃書。
（2）做好物資市場調研。（3）做好采購組織結構建設。
中圖分類號：F407.6文獻標識碼： A
隨著工程招投標制的不斷完善,市場競爭日益加劇,電力施工企業失去了壟斷市場,利潤空間被壓縮。施工企業只有進一步加強成本控制,才能更好地生存和發展。物資采購是施工企業成本管理的一個重要環節,據統計,目前建安工程直接費用中材料費一般達60%左右,搞好物資采購管理,對降低工程成本、提高企業的經濟效益意義重大。1電力施工企業物資采購的特點
電力施工企業的物資采購與其它企業相比,有如下特點:物資數量大,品種規格多,型號繁雜;采購物資的專用性強,對質量的要求很高,一旦出現質量問題將會直接影響到電網的安全運行;需求量不穩定,要求的供貨周期短。2電力施工企業采購管理的薄弱環節
2.1管理不規范,多頭采購。由于電力施工企業具有點多面廣的特點,有的企業將材料費劃撥到各個分公司或項目部,由其自行采購,從而形成多級、多頭采購,造成管理混亂,成本失控的局面。
2.2成本控制不到位,采購過程監控力度不夠。由于電力施工企業物資的規格品種繁多,采購工作量大且具有復雜性,目前許多企業雖然已經意識到加強物資采購成本控制的重要性,但在具體實施中,對采購成本的控制還不到位,對采購過程的監控力度不夠。
2.3采購模式落后,流動資金占用量大,缺乏對供應渠道的管理。目前有的企業的物資采購還停留在“為庫存采購”這一傳統的管理模式上,一方面為了保持一定的庫存,占用了企業大量的流動資金;另一方面只重視對采購物資的管理,缺乏對供應渠道的管理,供需雙方未建立穩定的協作關系,以臨時的或短期的合作機制為主,造成了競爭多于合作,進而導致了采購過程的不確定性。
3優化采購管理的措施
3.1規范采購管理,控制采購成本
3.1.1實行歸口管理,集中批量訂貨采購集中批量采購是實現降價節支的前提,符合市場經濟發展的需要,它具備分散采購無法比擬的優勢。由于采購批量大,供應廠家便于合理安排生產,降低單位生產成本,供需雙方互惠互利。盡管施工企業有點多面廣、分散管理的特點,但物資采購歸口物資部門進行,才能為實現集中批量打下基礎。物資部門對工程物資統一采購、供應管理,使采購批量加大,采購成本降低,實現規模效益。物資部門歸口負責采購產品的控制和管理,并進行檢查指導、監督和考核。
3.1.2規范物資招標采購程序
物資招標采購是規范采購行為、保證采購產品質量、降低采購產品成本的重要方式。招標采購是通過投標者之間的充分競爭,使招標人能以較低的價格和較高的質量、較好的服務獲得設備或材料,可以防止的產生,有利于采購的公平和公正。企業在招標采購中,應按國家的招標投標管理辦法執行,履行國電公司、省級電力公司制定的招標管理制度。并根據相應的管理制度,結合實際情況,制定了切實可行的物資招標采購管理辦法及招標采購流程。對限定金額以上的物資必須通過招標方式進行采購,確實不便招標的,則采取議標方式。電力施工企業的物資采購招標主要以邀請招標方式為主,邀請的廠家在每年的合格供方名錄中選定。設立招標領導小組及評標專家庫,紀檢審計部門參與并監督,評標專家根據投標廠家的報價、技術水平、業績、售后服務等情況評定出合同談判單位的先后順序。
4.施工企業物資集中管理的設想
4.1 成立物資管理中心
在公司總部成立采購中心，中心作為實施集中采購的歸口部門負責全公司采購工作的管理。施工企業的特點是點多、面廣、管理資源緊張，要做集中管理首先就是有歸口管理主體。 把物資采購的工作歸口于采購中心，這是實現集中采購的基礎。 相反，如果制作制度上的集中，采購主體還是由項目執行，那還是多頭采購各自為戰。這里所說的采購中心由以前的公司采購部（各施工企業都會設立）管理，主要承擔的職責主要是集中采購管理。
4.2 制定管理程序
成立采購中心后， 由采購中心負責制定公司的集中采購流程，流程包括采購預算編制、采購的實施、采購過程監督、采購結算管理等全過程。 采購中心負責采購的招標、談判、合同簽訂，項目部負責材料的驗收、存儲，其中結算工作由項目部收集結算原始資料編制結算書，并通過內部審核后交采購中心審核。
4.3 采購范圍的界定
集中采購范圍的界定非常重要，施工項目物資采購品種繁多，消耗量差別很大。 如果所有的采購都采用集中采購的方式就回到了計劃經濟的集中采購，不合理也不適應市場發展。 集中采購最適用的是大宗物資，所謂大宗物資是在施工中消耗量大、價值高、需要成批使用的物資。 工程上經常使用的大宗物資如：建材、鋼材、電纜、管材等。
4.4 采購的全流程管理
采購的全流程包括：采購計劃的制定、采購招標、采購合同的簽訂、采購的實施、采購的結算、采購工作審核。采購計劃制定要準確、前瞻、統籌，采購計劃的制定，由專業技術人員負責制定采購計劃，計劃的制定要嚴謹、準確，既要考慮實際用量和一定富余量，又要嚴格核算避免浪費，采購要提前策劃，在不影響施工組織的情況下，不造成現場倉儲費用增加的情況下，及時提出采購需求。 采購招標秉承公正、公開、公平的原則。 采購合同采用經過公司法律顧問審核過的合同，對待不同的供應商，采用同樣的合同版本，及時做更改，主要條款不能變，防范合同風險發生。 采購的實施過程中，注重信息溝通，在材料驗收時，注意留好原始憑證。采購結算必須制定完備的流程，層層把關，在項目部審核是必須有包括項目經理在內的兩人以上參與結算資料的審核。 在項目結束后，對項目部采購成本做分析，審核項目部集中采購的執行情況和采購管理的績效。
4.5 集中采購供應商的管理
做好供應商的管理是確保集中采購順利進行、降低采購成本的重要環節。 批量的集中采購形成買方市場，為施工企業降低采購成本提供了良好的市場環境。 大多數施工企業都有合格供應商名錄，應該在眾多的供應商中選擇信譽好、能力強的供應商作為主要供應商，在與主要供應商加強合作的基礎上，發展輔助供應商，主輔相結合，優勝劣汰，不斷的充實和更替供應商名錄，保持供應商團隊的活力。使供應商管理為集中采購保駕護航。 由于施工單位的項目分布區域廣，盡量發展銷售網點覆蓋廣的供應商。
5.結語
采購管理是企業的一項很重要的管理職能,采購水平的高低直接影響到企業的經濟效益。如何優化采購管理,降低材料成本已成為電力施工企業內部管理的重要內容。參考文獻：[1]生寶來. 施工企業物資集中采購管理探討[J]. 經營管理者,2013,02:167.
[2]張明厚. 電力施工企業物資管理存在的問題與對策[J]. 大眾用電,2011,05:15-16.
[3]劉冬穎. 完善電力企業物資采購管理的策略[J]. 企業家天地(理論版),2011,02:54-55.
關鍵詞：采購管理；隱性知識；知識管理
中圖分類號：F259.22 文獻標識碼：A
在知識經濟環境下，企業之間的競爭地位與企業的土地、資金、設備、規模或者其他有形資產的關聯度越來越小，而越來越多取決于他們的知識資源。隨著企業競爭核心的轉移，越來越多的企業開始明確地認識到，知識資源是企業競爭優勢的根本來源，對這種資源應該進行更為系統和科學的管理。
本文將在對企業知識進行分類的基礎上，介紹企業隱性知識和顯性知識的特點，并以華潤萬家連鎖有限公司華北大區采購部作為案例，來研究企業采購部門的知識管理策略。
一、企業隱性知識和顯性知識的特點
為了對企業知識進行有效的管理，我們需要對知識分類并進而對其性質進行研究，因為不同類型的知識除了擁有一定的共性之外還擁有獨特的個性，也就需要有針對性的研究思路和管理方法。
一般地，我們將知識分為隱性（tacit）與顯性（explicit）知識兩類（Polanyi，1967）。隱性知識是比較個人化的、與具體情景有關的、難以形式化與溝通的知識；顯性知識則是指可用形式化、制度化言語傳達的知識。可以將隱性知識定義為以下三種情況：第一，信息處理的速度與同時性迫使新技能學習者必須解決自身協調的細節；第二，因為行動鑲嵌在實踐情景（context）當中，很難明確表達精通某項技能所需的所有事項；第三，復雜技能細節的關系有時候會因語言而流失，即便是單獨各項可以明確表達，但仍不能描述關系與特征。
很多學者認為，隱性知識是指與具體情景相關（context specific）且個人化（personal quality）的，是無法用文字描述的經驗式知識，也是不容易文件化與標準化的獨特知識，所以不易形成和被溝通，必須經過人際互動才能產生共識（Hedlund，1994；Nonaka，1994；Nonaka和Takeuchi，1995）。隱性知識包括認知元素和技術元素。認知元素包括心智地圖（mental maps）、信念、范式和觀點；技術元素包括應用于特定情境的具體的專有知識（know-how）、技巧和技能。而顯性知識是能以形式、系統語言如顯性事實、公理、標識被傳播的，它能以參考手冊、計算機程序、訓練工具等被編纂和被清楚表達（Kogut和Zander，1992），因此顯性知識可以從知識庫中直接復制使用，其特點是人、知分離。
二、案例分析：華潤萬家連鎖有限公司華北區采購部的知識管理
按照上文對企業知識的分類，我們可以總結出不同企業、不同部門所應用知識的不同以及知識管理的方法差異。以隱性知識作為運行載體的企業和部門，對于員工個人的經驗、認知、外部網絡關系依賴性強，我們可以稱之為專家化知識管理；而對于那些以顯性知識作為運行載體的企業和部門，則更應該將員工的個人知識轉化為手冊、文檔、程序、流程等顯性知識，這樣通過顯性知識的共享和傳遞，將會大大提高知識管理的效率和企業運營的成果。下面將以華潤萬家連鎖有限公司華北區采購部作為案例，來分析企業不同部門間知識管理的異同。
華潤萬家連鎖有限公司是中國最具規模的零售連鎖企業之一，是香港規模最大、實力最雄厚的中資企業集團――華潤（集團）有限公司旗下一級利潤中心。華潤集團將零售業作為主業來發展，并在數年前制定了5年時間內投資50億、實現營業額500億、年度利潤5億元的“四個五”戰略目標。作為華潤零售戰略的龍頭企業，華潤萬家擁有了國際資本市場的發展空間與良好的機制平臺。21年的發展歷程，使華潤萬家成為全國范圍發展的大型零售企業。截止到2005年初，華潤萬家員工總人數超過27000人，2004年銷售總額共計248.95億元，在中國商業連鎖企業百強中排名第二。目前華潤萬家形成了華東、華南、華北、香港四大業務發展區域，主營大型綜合超市、生活超市、便利超市三種業態。
在連鎖零售業，采購管理部和營運事業管理部是核心業務管理部門，但其經營管理特點和知識管理方法卻有很大差異。下面來看一下2004年華潤萬家華北BU采購管理部和綜合超市營運管理部兩個部門，在人員構成情況方面的比較，參見下表。
從表1中可以看出，與綜合超市管理部的員工相比，采購管理部的員工學歷較低、工資水平低、人員穩定性高、從事本職業年限長，且采購管理部的員工數要多于綜合超市管理部；采購管理部員工的主要業務交往對象是供應商，綜合超市管理部員工的主要業務交往對象是門店營業員和顧客。而經過查閱兩個部門的部門職責，可以分別得到兩個部門工作任務的關鍵詞。采購管理部的任務關鍵詞是：價格、毛利、商品引進及汰換、采購、供應商；而綜合超市管理部的任務關鍵詞是：門店、門店效率、門店人效、門店服務、營銷促銷、銷售額。
根據上述數字和事實，考察零售業企業中兩部門的實際情況可以做出下述判斷：采購管理部員工在工作中與供應商打交道機會多，他們能夠決定同一品類商品中供應廠商的選擇，從而在長時間與供應鏈的合作過程中，積淀了較多隱性的專業經驗知識，而且這些知識具有很強的不可共享性，所以他們本職業的從業時間較長，因為他們的經驗知識需要長時間的積累；綜合超市管理部員工在工作中與門店營業員及顧客打交道機會多，在工作過程中用到的知識多為營銷、促銷、服務管理等方面的知識，這些知識具有很強的科學性與可學性，因此對員工學歷要求較高、專業性較強，但對本職業從業時間要求較低，因為其專業知識可以很容易從高校或其他渠道的專業教育中獲得。
雖然從表1的賬面工資來看，采購管理部員工工資相對較低，但是實際上他們由于工作的性質，他們有相對較多的得到工資之外報酬的機會，再加上采購人員工作經驗的不可共享性以及與工作環境較強的相關性，所以采購管理部的員工不愿意更換工作單位，因為如果更換單位之后他們原來的供應商關系資源將會流失，這也是表1反映出的他們在一家單位供職時間較長的原因。
三、企業采購部門的知識管理方法
從上面的案例分析可以看出，采購人員和營銷人員擁有的知識性質和知識結構有很大差別。前者主要靠隱性知識（經驗、人際關系知識、師傅傳幫帶教給的知識等）開展工作，所以此類員工人數較多，企業對他們的個人知識依賴性強，知識難以共享；后者主要依靠科學性的顯性知識（營銷促銷方法知識、商品陳列知識、收銀知識、顧客管理知識等）開展工作，所以此類員工人數較少，企業對該種員工個人依賴性弱，知識容易共享。因此，采購部門的知識成長模式應該定位為知識專家化成長模式，而營銷部門的知識成長模式應該定位為知識規模化和普及化成長模式。既然如此，則兩個部門的核心資源應該分別是員工個人和共享知識庫，所以對兩部門的管理策略也應該隨之有所不同。
企業采購部門的員工是一種典型的知識專家，他們的工作所使用的知識是經過長期的經驗積累、自我思考及與企業外部相關人員交往所積聚的隱性知識。對知識專家隱性知識的管理是否得當，關乎采購部門的運轉效率和企業發展目標的實現。在其漫長的學習和發展過程中，知識專家們不斷地發展自己的知識、技能、理解能力以及對其知識領域中的廣泛控制能力，他們需要在自己的特殊領域中掌握各種工具的使用，以及對各種局面的處理能力。企業對員工的創新態度、感覺及創造力的發揮有很大的影響，有些企業努力發展好的企業文化、以及能夠鼓勵學習和創造性的工作環境；但另有一些企業，卻會對之起著阻礙作用。
總而言之，涉及到企業采購部門員工的管理時，首先要關注其核心知識和擁有這些知識的知識專家。將企業力量集中于有明顯競爭優勢的關鍵知識，也就是集中于擁有這些知識的專家身上，是很多失去活力的企業走向成功的一個重要因素。而對于企業的采購部門管理而言，專業隱性知識的創新和管理是不得不面對的一個重要課題。
作者單位：張永軍北京大學軟件與微電子學院
陳凱北京林業大學經濟管理學院
參考文獻：
[1]張永軍,王文斌.供應鏈管理過程中信息技術對物流的影響[J].采購與物流研究，2008,2:56-58.
關鍵詞：供應鏈；石油企業；采購策略
【分類號】：F274；F426.22
1. 前言
我國加入 WTO 后，國內石油石化行業呈現漸次放開的局面，國外的石油巨頭通過合作開發、開采、加工及銷售等方式，加快進入中國市場的步伐。面對國內及國外企業的競爭，提高企業競爭力成為石油企業生存和發展的關鍵。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制。從采購原材料開始制成中間產品以及最終產品， 最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，零售商，直到最終用戶練成一個整體的功能網鏈結構模式。 采購已經成為企業經營的一個核心環節，是獲取利潤的重要來源，在企業的產品開發，質量保證，供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用，從供應的角度來說， 采購是整體供應鏈的 “上游控制” 主導力量， 其管理水平的高低直接影響著石油企業的經濟效益和競爭力。
2. 采購管理在供應鏈管理中占據重要地位
采購管理是供應鏈管理中重要的一環。哈里森認為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和產成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈。”隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的目的在于追求效率，降低成木，提高對顧客需求的反應速度。在整個供應鏈條上，采購處于制造廠商與供應商連接的界而，溝通生產需求與物資供應的聯系。一般來說，生產型的企業通常要用銷售額的40%-70%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到本企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況，只有通過企業內部之間以及與外部的采購協同作業，供應鏈系統方可準時響應用戶的需求，同
時降低庫存成本。采購管理也是對供應鏈上下游企業之間的原材料和半成品供給過程的管理。采購管理的目標要做到五個恰當：在恰當的時間，恰當的地點，以恰當的數量，恰當的質量，提供恰當的物品。因此，在供應鏈集成環境下，選擇供應商，與重要的供應商建立起長期合作的戰略聯盟關系，至關重要。通過與供應商共同管理業務過程和共享信息，提高供應商的應變能力，并與供應商在質量提高、成木降低及新產品開發計劃上緊密合作，從而提高采購的柔性和市場響應能力，實現供應鏈企業的同步化運作，建立起新的供需合作模式，是采購管理目標實現的必要條件。而采購管理目標實現的結果也是衡量一個供應鏈好與不好的重要指標。所以說采購管理目標實現的過程也是提高供應鏈效率，降低供應鏈運營成木，提高投資回報率的過程。
3. 供應鏈管理下石油企業的采購策略
3.1 實行合理的采購流程管理
在流程管理方面，充分關注了企業采購流程管理，加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協調運作。加強核心采購流程的設計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養，就會導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購，使生產成本大幅上升
3.2 科學制定供應商量化評價指標體系
選擇良好的供應商， 首先要對供應商進行評價。而制定供應商的量化評價指標體系， 分析降低供應商數量的方法和可行性， 一般將供應商數量維持在 2- 3 家， 以確保其穩定供貨。通過與供應商簽訂長期供貨標準合同可以縮短內部的采購流程時間， 從而部分達到縮短采購周期的目的， 還可以實現及時供貨和零庫存的目標。
3.3 與核心供應商建立戰略聯盟
供應鏈管理的原則是追求穩定、長期的關系， 所以企業需要在對供應商進行合理的評價后與核心供應商建立戰略聯盟， 對戰略聯盟的對象和方式進行可行性分析， 并建立相應的原則和目標。戰略聯盟需要供求雙方高層的決策，需要彼此之間相互開放成本結構， 發展戰略， 技術， 產品， 使得雙方都受益， 在價值鏈上的各環節建立起穩定、長期、互惠、互動的關系。企業和企業之間的關系是動態的， 不是固定不變的， 伙伴供應商是建立在雙贏基礎上的， 他們是達到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供應商關系對于改善整個供應鏈的運營效率具有舉足輕重的作用。成功的企業經營戰略要求企業具有審視整個供應鏈流程和結構的能力， 并仔細研究什么是有效的什么需要改進， 什么樣的供應商才是供應鏈體系所需要的。戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙， 為實現準時化采購創造了條件， 也為降低采購成本， 提高供應鏈競爭力提供了基礎。
與核心供應商建立戰略聯盟關系的步驟一般為：采購關鍵因素分析供應商的選擇供應商的評價與業績考核，優勝劣汰確立戰略聯盟關系風險防范供應商業績的持續改善。
3.4根據不同類型采購物資確定采購合理的周期
制造商應根據不同環境， 分析影響采購周期的主要因素，提出相應的縮短采購周期的方案建議， 對訂貨周期在系統中加以維護， 并作為評價供應商的一項重要指標。操作業務員在做訂單計劃安排時考慮所負責的交貨周期， 與供應商建立比較長期的關系。另外， 當一個企業需要外購的物料很多時， 就更必須探討如何針對不同的外購物料采取不同的采購策略。對于不同類的物資采取不同的采購策略， 避免單一采購策略所帶來的資金浪費和生產瓶頸。
3.5 以“雙贏”的態度看待合作伙伴和供應鏈的相互作用
供應鏈環境下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。
3.6 實行精益化庫存管理
JIT的零庫存是供應鏈管理中一個重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的時候，按需要的量生產所需的產品或提供服務”。石油企業依靠供應商、配送中心等其他企業的密切配合，或依靠這些企業的庫存來實現自身庫存管理的精益化。
4. 結束語
石油企業作為我國重要的石油生產部門，其采購在勘探、生產和制造過程起著重要作用。在供應市場不斷變化的今天，通過在供應鏈管理下的采購及供應商的管理策略，有利于石油企業在整個供應鏈的核心管理地位的建立，有效降低采購風險和成本，保障石油生產的順利進行。
參考文獻：
[1] 施國洪，李春林. 傳統物流與供應鏈管理模式下采購策略的比較研究[J]. 江蘇商論. 2006（02）
一、當前高校物資采購管理中存在的問題
（1）學校宣傳力度不足，供應商選擇少
當前大部分高校對設備的采購招標還沒有完全進入市場化階段，在招標的過程中，由于宣傳力度不足，來參加競標的商家相對較少，這樣就使得學校在設備的購買方面處于別動地位，沒有更多的選擇與比較的機會，從而使得購置的設備無論是質量上還是服務上都不能得到更好的保障。更有甚者，在學校的招標會上竟然都沒有商家來競標，使得學校不得不推遲或者取消招標，這樣不僅造成了人力、物力的浪費，更使得學校的科研、教學因為設備的缺乏而無法正常的進行，嚴重影響了學校正常的運行秩序。
（2）高校采購人員整體素質不高，結構不合理
高校物資采購是一項面向市場、涉及范圍廣、專業化水平要求高的工作，因此對采購人員的素質有較高的要求。但是當前大部分學校其采購人員都來自后勤和其他管理崗位，他們的學歷不高，與采購相關的業務培訓有很少，這樣就會嚴重影響我國高校設備采購的質量。比如在采購的過程中，采購人員由于專業知識的缺乏制定了不合理的采購方案，出具了不規范的標書；在設備的驗收階段，由于受到專業水平的限制而驗收了不合規格的設備等等。
（3）數據處理功能低
目前管理人員大多使用傳統的Excel工具來進行數據的錄入、匯總及統計，但是隨著數據的不斷增多，Excel工具表現出關聯性差，不易于查詢、更新、維護等缺陷，使數據的統計、共享、對比、檢索、輸出等有一定困難，使計劃制訂、領導決策等具有一定難度。信息化采購覆蓋范圍窄，沒有實現所有類型設備的信息化采購。
二、改善高校物資采購管理水平的策略
1.加強采購隊伍建設
要做好高校設備采購工作，必須要有一支素質過硬、專業技術強的隊伍。設備采購管理部門的工作人員是屬于教學輔助部門，為教學和科研活動提供技術保障的技術人員，除了具備專業方面的知識，如計算機、機械、光電、材料等學科，掌握相關儀器設備的使用和功能用途外，由于崗位的特殊性，更需要在廉潔自律等方面提升個人的道德修養水平。購隊伍素質。培訓主要包括：思想道德教育，廉潔自律，警鐘長鳴，無私奉獻，愛崗敬業；專業知識學習，掌握最新設備動向，性能、參數、指標；定期學習采購方面相關的法律法規；鍛煉個人的商務能力，培養溝通和談判能力。如果學校想要在設備采購管理工作中作出出色的成績，必須在崗位中配置具有多類專業技能的“全才”。
2.加強采購立項管理
在采購大型設備的過程中，首先應該開展設備采購立項審核工作，這是設備采購的基礎。各個院系要加強聯系，通過討論商榷，制定統一的采購計劃。在制定大型設備采購計劃時，可以跨年度、跨院系分類立項，從而提高采購部門的工作效率，提高設備的使用率。形成整體規模，力爭批量采購在采購過程中，學校采購部門可以不受院系的限制，通過整合，力爭做到批量采購。例如，對于通用設備如計算機、打印機、投影儀等，學校采購部門可以把購置設備計劃中包含的通用設備分類打包合并成1一2個項目，進行統一批量購買，這樣會節省一定的資金和效率，也會提高資源的利用率。
3.構建高校采購流程管理系統，用流程改善的視角去審視高校采購的一些問題
比如針對某些關鍵流程對癥下藥，可以迅速見效。ERP（企業資源計劃）是將一個企業的很多不同部門所使用的信息統一在一個整體的計算機系統當中，這使得企業內部的不同部門不再使用不同的數據庫來管理信息，而是依賴于同一個數據庫來管理信息。企業內部不同部門的員工獲得相同的信息的結果就能夠減少錯誤的發生、改進速度和效率；而協作產品商務（couabo-rative product commerce，CPC）是一種以產品或服務為中心，以企業間協作為手段，以Internet為基礎平臺的面向產品全生命周期的全新的電子商務模式。它通過CPC平臺將企業內的應用與數據集成在一起，并通過統一的界面提供給授權的企業內外用戶透明訪問。
4.加強監督管理
關鍵詞：石油企業 供應管理 采購策略
自從我國加入到WTO，國內的石油行業就呈現出漸次開放的趨勢，國外的石油巨頭也通過合作開采、加工及銷售等多種方式加快進入我國石油市場的步伐。面對著國內國外企業的激烈競爭，提高企業的競爭力成為石油企業發展最為關鍵的因素。桶油成本是石油企業競爭力的重要標志，而桶油成本中的生產和管理成本的可壓縮空間越來越小，所以降低物流成本成為關鍵。物資采購作為企業物流的重要組成部分，是企業成本管理中最有價值的一部分。
一、石油企業物資供應市場分析
1.供應方壟斷市場
在供應方壟斷市場的條件下，供應方只有一家，而需求方較多。在這種市場條件下，在交易的過程中，一般供應方占有較大的優勢，而需求方處于一定的劣勢。在石油物資供應市場，這樣的情況很多，特別是技術含量高的專用工具和設備。生產廠家在營銷策略上主要以提高產品的質量和產量為主，對于用戶的服務不是主動的，需求方想要盡快獲得產品就要盡量滿足供應方提出的付款條件。
2.需求方壟斷市場
在需求方壟斷市場的條件下，生產差別產品的供應商較多，而需求方的數量有限。由于差別產品的存在，各個供應商都是自己產品的壟斷者，同時也要與其他的供應商進行競爭。在這種市場交易條件下，一般供應方占有較大劣勢。供應商很多，石油企業的采購部門在交易中處于優勢地位，供應商不僅要對自己的產品質量作保證，還要滿足客戶的需求。
3.完全競爭市場
完全競爭市場的競爭程度很高，石油企業的采購部門完全處于優勢地位。在這種市場條件下，生產廠家很多，產品的用戶也很多，供應商如果有引起采購部門不滿意的行為就會很容易失去訂單，所以，供應商為了做好客戶服務，石油企業采購部門的條件非常廣泛。
二、傳統的采購模式存在的問題
由于沒有對采購物品進行分類，所需要的物資都是在有限的采購資源內進行統一采購的，這樣的情況會造成采購效率低下。除此之外，供應商與石油企業采購部門缺少協調與合作，增加了許多不確定性，也會造成采購效率低下。
2.采購成本高
采購成本包括采購費用、管理費用、流動資金占用費用、倉儲費用、進貨費用、產品成本等。由于油田采購的組織模式是采用的分散式采購模式，一項物資由多個部門、多次采購，不能形成大批量的采購，造成采購的價格較高。除此之外，庫存的儲備量大，積壓問題嚴重也是采購成本高的主要原因。石油企業的生產是連續性的，為了避免因物資缺乏而影響生產，就要增加物資的儲備，采購量遠遠大于需求量，嚴重增加了采購成本。
3.供需關系競爭多于合作
在傳統的采購模式當中，供應和需求的關系是短暫的、臨時的合作，并且競爭多于合作。因為缺少協調與合作，采購過程中的各種扯皮和抱怨的事比較多，許多時間都浪費在解決日常的問題上，并沒有太多的時間來做長期性的預測和計劃工作，供應與需求間因為缺乏合作從而增加了很多運作中的不確定性。
三、供應管理物資下的采購策略
1.最低成本策略
此種策略適用于對杠桿物資的采購。杠桿物資的特點是占采購物資的資金比重和品種比重都很小，對于石油企業比較重要。對這類物資實施積極的供應策略，在全球的范圍內尋找新的替代產品和供應商。與此同時，采購部門還應該以需求為導向，通過減少對此類物品的直接采購成本來為企業的經濟利潤做貢獻。對于這類物資的采購一般以投標、競標為原則選擇供應商，建立起采購優勢，在保證符合要求的供應連續性和質量水平的前提下，降低庫存，優化訂單的批量，采取目標價格管理。對于重要物品，應當把重點放在簽訂中短期的合約，便于采購者尋找和更換更低的資源。
2.保障供應策略
此種策略適用于對于瓶頸物資的采購。瓶頸物品用量小、價格低、專用性強，但是供應市場的風險大，對于石油企業構成威脅，采購策略應該集中于保證供應的連續性。對這種物資采取的管理思路如下：一是降低供應的風險程度，對于獨家產品，應該積極尋找替代供應商，使之逐漸轉換為一般物品。二是如果供應風險不能降低，對于常用物資應該采取戰略物品采購策略，與供應商建立起合作伙伴的關系，從而達到保障供應的目標。三是對于不常用的物資應該增加額外的費用，建立起保險儲備。
所以，對于這種物資的采購策略，應該采取靈活的方式來保障供應。但是對于不是常消耗的物資，對物資的使用沒有規律，并且生產廠家在批量小的時候不排產，所以該物資的風險較大，國內沒有可替代的供應商，在這種情況下，應該加強生產的預測并建立起保險儲備。對某些常消耗的物資，合格的供應商不多，在這種情況下，雖然成本很低，但是市場的風險較大，應該和供應商建立長期合作的伙伴關系。
3.雙贏策略
此種策略適用于對戰略物資的采購。戰略物資的采購額比較大、品種數量少而且供應風險高。對于這類物資采取雙贏策略，通過與供應商合作，降低采購的成本，在獲得穩定并且有競爭力的價格的前提下，降低庫存并提高物資質量，取得更好的生產設計。對供應方來說，在保證市場需求的穩定的前提下，因為與石油企業的長期合作，能夠更好地了解生產企業的需要，提高物資質量，減少生產的成本，獲得更高的利潤。
四、結語
石油企業是重要的石油生產部門，它的采購在石油的勘探、制造以及生產中起著極為重要的作用。現如今，供應市場不斷變化，通過在供應管理物資下的采購策略，可以有效地避免傳統采購中的一些缺陷，對于提高企業的整體經營活動的效率極為重要。同時有利于石油企業在供應鏈核心管理地位的確立，有效地降低了采購的成本和風險，因此能夠保障石油企業的正常運行和順利生產。
參考文獻
[1]楊建華，廖志英.供應鏈管理的研究現狀與發展趨勢[J].工業工程，2009（05）.
引言
作為國家的重要基礎產業、先導產業，鐵路工程建設是一項十分復雜的系統工程，具有投資規模大、施工周期長的特點，鐵路工程建設項目所涉及的物資也具有數量大、品種多、質量高的要求。物資是構成工程成本的主體，作為物資管理中處于中心地位的物資采購管理,就是工程項目質量和效益的源頭，必須加以嚴格控制。在鐵路工程領域應用并推廣物資集中采購模式，通過對主要物資進行統一集中采購，可以有效提高鐵路工程建設投資效益，保證物資采購質量、工程建設質量與進度，大大促進鐵路建設項目的順利進行。然而，由于物資集中采購管理工作的流程較長，工作繁雜，任何環節的管理不善，都可能造成無法挽回的后果。供應商管理是物資集中采購工作中的重要環節，是將物資集中采購由計劃轉為實施的承接，而如何更好的選擇、評價、監督與激勵供應商，便成為物資集中采購成功實施的前提與保障。
1 供應商管理在物資集中采購工作中的重要作用
只有不斷加強、優化供應商管理，與供應商建立良好的合作關系，才能促進物資集中采購工作的順利開展。具體而言，供應商管理在物資集中采購工作中的重要作用主要體現在以下三個方面：
1．1 有利于大幅度降低物資采購成本
物資集中采購是通過集合與統一企業內部各種物資采購需求，形成一個大的采購計劃或采購訂單，并進行統一集中的供應商管理、采購價格管理、采購招投標管理等進行綜合地績效考察、詢價比較、擇擾采購，再通過統一的采購、庫存、結算控制等，以最大化地利用采購規模優勢，實現提升采購工作效率、降低采購成本的目的。鐵路項目中物資成本占整個建設工程項目成本的60%左右，選擇好的供應商，直接從廠家采購或者從一級商采購，可以有效降低物資的流通環節，降低流通成本，另外，優質供應商資金實力雄厚，可以減少物資采購過程中的資金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物資集中采購中，通過供應商選擇管理，經公開競爭、評審確定后選定的供應商的整體實力強，控制產品成本能力高，從而有利于大幅度地降低物資采購成本。
1.2 有利于大大提高物資采購質量
質量管理是從供應商這個源頭開始的，如果供應商提供的物資質量能得到 100%的保證，那么公司就可以降低因供應商原因造成的質量問題而產生的質量成本。因此，物資采購可以通過供應商這一源頭把好質量關，對供應商實行準入制度，并加強對供應商的考評與監督。如實時對供應商提供的產品質量、服務進行追蹤，及時收集使用單位的意見，并結合日常掌握的情況，對列入合格供方名單的供應商重新審核驗證，淘汰不合格供應商。通過供應商管理，可實現對供應商服務質量和采購物料質量的控制，有利于大大提高物資采購質量。
1.3 有利于凈化鐵路物資采購市場環境
通過對供應商的優化管理，準入供應商獲得了鐵路企業穩定的采購市場，為供應商的發展奠定了良好合作前景。此外，通過對供應商的監督與激勵，有利于讓供應商專注于質量和服務的提高，并能夠按照規范的市場行為進行交易，降低了不正當交易發生的可能性。由此可知，在物資集中采購管理中，通過對對供應商的選擇、考評、監督與激勵等一系列管理工作, 將實現對供應商群體的重新整合與洗盤，無疑將對鐵路企業整個物資采購環境起到了較好的凈化作用。
加強供應商管理，有助于更好地進行物資集中采購工作。然而，目前鐵路工程物資集中采購的供應商管理現狀并不樂觀，雖然供應商數量較大，但仍存在供應商供應質量差、響應慢、與供應商之間的關系不穩定等問題，一定程度造成了物資集中采購成本高、效率低、物資質量不穩定的后果。下面，我結合多年的工作經驗和公司物資集中采購實際，探討優化鐵路工程物資集中采購供應商管理的主要策略，以提升供應商管理水平。
2 合理選擇供應商
供應商的選擇就是從眾多類型相同的潛在的供應商中，選出能夠最大程度的保證物資成本與質量滿足項目要求過程。由于鐵路工程對所需物資的技術標準、質量、交貨期要求相對較高，所以供應商一旦選定，公司就須與供應商建立長期、穩定合作關系，而供應商是否具有優質的供貨質量，直接影響到鐵路工程的穩定性、連續性和經濟效益，所以供應商的選擇至關重要。然而，目前公司的供應商隊伍良莠不齊，從而無法充分發揮物資集中采購的優勢，并易導致不良的連鎖反應。因此，要做好集中物資采購工作的第一步，就是要有計劃、有步驟地科學合理地選擇供應商，重新評估現有的供應商，實行淘汰機制，增加優秀的供應商，使采購活動獲得實質性響應，實現物資集中采購工作的高效進行。
目前，公司建立了有效地供應商選擇的標準體系、方法，經多因素、多部門的綜合考核與評價，列為物資合格供方后，方可予以采購。不過，為了降低采購成本，且最大程度地保證物資質量滿足鐵路物資部門的需要，在物資采購選擇供應商時，應遵循以下三個原則：一是競爭性原則，即集中物資采購選擇供應商應通過競爭性采購實現，因為大批量的采購訂單可吸引全國范圍內的優秀的供應商，有利于最大程度地選出滿意的供應商，獲得質量和成本的最優；二是路徑最優原則，由于鐵路集中采購的物資需求輻射全國，在選擇供應商時應考慮到配送運輸的成本，路徑的最優化以便降低運輸費用、及時供貨、便利的服務支持和快速反應，從而能夠有效降低成本；三是專業化原則，即將采購的物資與鐵路工程建設專業結合考慮，考慮供應商在鐵路物資供應方面的專業技術優勢，可以大大提高采購管理的效率，降低物資供應中的質量、運輸等風險。
3 完善供應商績效考評體系
通過合理的選擇供應商，可獲得較為滿意的、具有綜合實力的供應商，從而大大降低了供應商管理風險，并為后期的管理打下較好的基礎，有力地保證了鐵路工程的順利推進。不過，供應商是否認真地執行其各項職能，則最終體現于供應商績效水平的高低。因此，物資采購過程中必須對已經通過認證的、正在提供服務的供應商的績效進行有效的考評，以監測和了解供應商的表現。通過績效考評，可再一次地對供應商進行優勝劣汰，并可根據績效考評結果，進行適當激勵，或與供應商溝通其不足并予以改進，從而得以不斷提升物資集中采購管理的工作效率。
3.1 制定適用的績效評估指標
只有制定適用的供應商績效考評指標，才能使績效評估做到公平公正，使評估工作有法可依。具體而言，應堅持公平、公正、公開原則、定量原則、成本性原則和可操作性原則，分別對業務技術指標（如價格、質量、付款周期、交貨周期、服務、經營業績等，考核的是供應商的管理水平、經營業績）、商業信譽指標（合同履行情況、有無違規違紀記錄等，考核的是供應商是否信守合同，并且能做到無論是買方市場，還是賣方市場情況下都能遵守商業道德）等考核指標給出相應的分值，同時根據物資產品類別、金額、影響大小、供應風險等來設定指標權重，計算加權分，并得出評估分。
3.2 充分運用績效考評結果
如何充分運用績效考評結果極其重要的，考評了但應用不充分，則考評的價值就未完整體現。因此，應充分運用績效考評結果，一是可實現對供應商的分級管理（如A、B、C、D四個級別，對應為優秀、良好、合格、不合格），并根據供應商級別的不同，在信息交流、技術支持、質量控制、入場檢驗、采購份額、付款方式等方面都實施不同的管理，其中D級供應商應從《公司物資合格供方名單》中剔除；二是通過對供應商績效考評得分的排序，得出供應商的排名順序，而公司則可針對A級與B級供應商的需求加大激勵力度，如可以優先付款，以提高其對公司的滿意度與忠誠度，結成重點長期合作與培養的戰略伙伴；三是由于績效考評結果在一定程度上客觀反映了供應商的某些方面的成功與不足，所以公司應針對其中的不足對供應商提出相應的整改建議，以助于建立起和諧穩固的供應商群體。
4 建立有效的供應商監督機制與激勵機制
由于公司供應商的數量較大，績效考評工作較為繁瑣，通常以年度為周期，可能無法及時發現、了解供應商情況。因此，為了防止出現供應風險，提升供應商素質，應建立有效的供應商監督機制與激勵機制，以日常檢查與定期考核為手段，適時適度地監督與激勵供應商，以做好鐵路工程物資供應商的后續監管，做到獎罰分明，以促進促進物資采購部門與供應商之間形成良好的合作關系，提高優質供應商進入鐵路工程物資采購市場的積極性。
4.1 建立有效的供應商監督機制
在與供應商實際合作的過程中，難免會有某些供應商出現質量或服務上的問題。因此，為了確保物資集中采購工作順利開展，必須建立有效的供應商監督機制，以約束供應商的不良行為。具體措施如下：
4.1.1 利用合同實施監督
采購合同是采供雙方簽訂的基本法律文書，是項目部和供應商對雙方在采供活動中的權利義務達成的書面協議，具有法律效力。因此，公司可利用采購合同的約束力，對供應商進行有效的監督，在具體設計合同條款時，要充分考慮采供過程中可能出現的意外情況，如產品成本控制不力、交貨不及時、產品質量等存在的問題和缺陷等，在合同中要明確此類情況出現時的處理方式及雙方的責任和風險。在實際中體現就是一定要按照公司合同示范文本簽訂采購合同，以規避各種風險。
4.1.2 建立市場監督小組
只有增強對供應商的實時監督，并采取相應的懲罰手段，才能真正及時、有效地規避供應商風險。因此，公司應建立供應商市場監督小組，并制定相應的供應商管理條例，以做到依法監督、依法執行，從而既讓供應商不敢輕易違規，亦可以嚴格保護供應商利益。在成員方面，市場監督小組成員應包括公司、項目部物資成員以及各地優秀的供應商，以共同監督市場狀況；在職責方面，主要是根據各種渠道的投訴，對供應商資質、物資質量、服務等各種違規現象進行調查取證；三是在確定違規事實后，將采取快速落實，嚴肅處理的態度，對違規的供應商進行處罰，輕則處于罰金，重則取消供應商資格。總之，供應商市場監督小組應做明確供應商的權力與責任，做到責權匹配，責任到人，追責有據。
4.2 建立有效的供應商激勵機制
通過監督，可增強供應商的危機感，而激勵則可以增強供應商的積極性。因此，為了保證采供雙方的利益，實現共贏結果的局面，必須建立有效的供應商激勵機制，以維持良好的供應關系。具體措施如下：
4.2.1 加強與供應商合作關系
鐵路工程物資采供雙方的合作關系的起始階段僅僅是供應商關系管理的開始階段，物資集中采購過程中重要的是在供應商關系管理過程中，與供應商關系的維護、改進和發展伙伴關系。鐵路工程物資采供雙方的合作伙伴關系，不僅可以加深相互了解，解決采供過程中出現的各種問題，而且也會使供應商相信與單位長期合作的可行性，尤其在其選擇一些影響雙方合作關系的不利行為時，會充分考慮到其行為會對其長期利益造成的損害，從而減少這種有害選擇的機會成本。因此，應加強與供應商的合作關系，具體可可根據績效考評結果，將供應商分為短期目標型、長期目標型、滲透型等，建立相應的合作關系，使供應商管理有層次、有重點。
短期目標型供應商（C級）是指建立在短期合同上，適用進行臨時資源供應的供應商，僅建立一般合作關系，保持信息聯系即可。
長期目標型供應商（B級）是指采供雙方為了共同的利益，建立起良好的合作關系的供應商。與其合作關系，應確定供應商的總體策略，引人淘汰機制，簽署框架協議，從長遠利益出發，相互配合，不斷改進產品質量與服務質量，共同降低成本。
滲透型供應商（A級）是指在長期目標型基礎上發展起來，將對方視為自己企業延伸的供應商，建立戰略合作伙伴關系，以獲得更好品質、更緊密的伙伴關系和更低的成本等更多的支持。比如，中鐵股份有限公司與中國石油天然氣股份有限公司簽署了《戰略合作框架協議》，旨在將股份公司系統內石化產品的需求優勢與中石油的資源優勢有機地結合起來，實現以市場換資源。為進一步深化股份公司與資源企業的戰略合作關系，實現施工生產用石化產品的集采專供，中鐵物貿有限責任公司成立了“中石油鐵工油品銷售有限公司”，以統一石化產品供應渠道，確保供應質量與數量，切實降低采購供應成本。
當然，在與供應商建立某種合作關系之后，這種合作關系還要根據鐵路工程需求的變化進行相應地調整和變化，如果一旦發現某個供應商在生產、經營、質量、服務等環節出現問題，應及時調整供應商合作關系戰略。
4.2.2 采取有效的激勵方式
為了提升供應商對公司的滿意度與忠誠度，應采用有效的激勵方式激勵供應商，相當于授之以“漁”，而非授之以“魚”，從而有利于建設穩定高效的供應商渠道，提高物資集中采購績效。例如對公司的部分信息與供應商進行共享，從而建立起優質高效的信息溝通機制，有利于及時反饋質量信息，互通生產信息，共享市場信息，傳遞成本價格信息，通過信息的準時、準確傳遞，使雙方成為利益共同體，實現供應商與企業之間的系統化、集成化運作。
結語
根據《鐵路“十二五”規劃》可知，我國鐵路建設仍處于大規模發展時期，而鐵路工程的特點也決定了其采用物資集中采購的優越性。供應商是為鐵路工程建設項目提供原料、設備及其他資源的企業，若要保證鐵路工程的順利完成，就必須有一批可靠的供應商為其提供必需的物資供應。因此，要做好物資集中采購管理工作，就必須建立一個穩定可靠的供應商隊伍，并通過不斷優化供應商管理策略，與供應商建立良好的合作關系，以利于大幅度降低物資采購成本，提高物資采購質量，并最終利于大大提高鐵路工程建設投資效益。具體而言，物資集中采購中在優化供應商管理時，應從合理選擇供應商、完善供應商績效考評體系、建立有效的供應商監督機制與激勵機制等三個方面出發，實行優勝劣汰，獎罰并重，以使準入供應商整體實力得到提高，并建立質量好、價格低、服務優、信譽佳的供應商隊伍，滿足企業日益發展中對物資集中采購的需求，促使物資集中采購管理工作的高效運行。
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【關鍵詞】采購風險；價格波動；買入套期保值
隨著我國經濟的市場化和國際化程度的不斷提高，國內企業的經營環境變得更加復雜，市場風險也不斷加大。在企業生產經營活動中面對的各種外部不確定因素的影響，很多都會通過市場價格波動來體現。本世紀以來國內外市場中主要生產材料購價的劇烈波動，使我國企業因缺乏價格風險管理手段而付出了沉重的代價。這表明在全球化時代中，企業要想獲得財富增加不僅僅需要依靠先進的科技及其帶來的高生產力，同時也需要軟科技手段――價格風險管理來保護企業應得的利潤。經過長期的實踐摸索，發達國家的企業已經形成了通過市場體系和市場工具來化解價格波動風險的成熟經驗――利用期貨期權市場套期保值功能，主動防范和管理價格波動等市場風險。
一、材料購價劇烈波動對企業經營的影響
例如，本世紀以來燃料、動力原材料購進價格在2008年金融危機之前漲幅最高。因此給依賴燃料、動力原材料的企業帶來了不少經營困難。
（一）材料購價上漲，擠壓企業利潤
從歷史數據看，原材料價格在不考慮通貨膨脹因素的前提下，總體呈現出寬幅振蕩、波浪上升的走勢。盡管全球經濟每隔十年、幾十年會出現一次明顯的蕭條，但從長期趨勢看，發展的大方向是不變的，經濟發展伴隨著適度的通貨膨脹，通貨膨脹必然帶動原材料價格上漲。同時，很多原材料，如金屬、燃料等具有不可再生性，隨著儲量的下降，價格上漲不可避免。原材料價格上漲后，企業必然會考慮出廠產品價格的上調，但是提升產品價格空間有限。企業想把一部分原材料漲價因素轉嫁到產品上去時，但是當面臨的是買方市場，產品價格提高，可能導致產品滯銷。若產品提價幅度達到一定程度，企業將因此丟掉一部分市場份額，影響企業的銷售收入。不僅企業利潤無法實現，連正常的生產經營也會步入困境。
（二）材料價格下跌，打壓產品價格
根據相關資料顯示，受2008年年中以來的全球金融危機影響，主要原材料價格開始下跌。據有關數據顯示，至2008年底，原油、銅、鋁、大豆、豆油等價格分別達到2008年初價格的78%、68%、61%、52%、58%。金融危機期間價格跌幅如此劇烈，使得整個世界都措手不及，更使得經濟快速發展中的我國企業遭受沉重打擊。這次金融危機對我國的影響可以概括為：原材料價格先漲后跌，購銷價格先高后低，導致我國企業陷入罕見的困境。
為什么許多企業并沒有享受到原材料價格下跌的好處？主要原因是：當購銷價格一齊下跌時，由于沒有有效的價格風險對沖機制，就不得不在跌價時期消化前期高成本的壓力。而且原材料價格出現大幅度走低，就會給企業在市場上發動價格戰打開空間。另一方面，一旦原材料價格開始下跌，流通企業總是以原材料價格不斷走低為由，打壓制造企業的產品價格，以換取市場份額的不斷擴大。而制造企業也確實能夠向上游原材料企業要到資源，把降價的損失轉移到上游企業。但是，隨著世界資源性產品的日趨匱乏，這種轉移降價損失的做法已經難以奏效。這樣一來，原材料價格的回落也給流通商再次向制造企業打壓價格提供了一個借口。例如，從本次國際金融危機實際看，原材料及產品價格從高位快速大幅下跌，對外貿企業的殺傷力最大，企業將不得不承受高價購進原材料庫存和低價出售產品之間的壓力。同時當原材料價格下跌，外商會第一時間作出反應，電話或發函要求降價，對尚未執行的訂單重新議價，并且因為原材料價格大幅下跌后有一定的慣性，加大了外商壓價空間。
通過以上分析可以發現，企業很難預知公司的原材料成本漲跌走勢，因此如何規避原材料的價格風險，成為企業當前面臨的一個重要問題。同時，由于經濟的快速發展，原材料的供給形勢變得嚴峻，造成原材料欠缺，只能做出滯后的補救措施，即存在原材料采購的價格風險問題。企業成本中最重要的一項就是原材料價格，如果企業能夠預先把未來的原材料價格穩定下來，將會使企業在未來的競爭中擁有更大的主動權。
二、材料采購過程中的套期保值應用
（一）期貨市場套期保值的原理
期貨市場套期保值之所以能夠規避原材料價格劇烈波動的風險，是因為期貨市場存在以下基本經濟原理。同種商品的期貨價格走勢與現貨價格走勢一致。現貨市場與期貨市場雖然是兩個各自獨立的市場，但由于某一個特定商品的期貨價格和現貨價格在同一市場環境內，會受到相同的經濟因素的影響和制約，因而一般情況下兩個市場的價格波動趨勢相同。套期保值就是利用這兩個市場上的價格關系，在期貨市場上買進或賣出與現貨商品或資產相同或相關、數量相等或相當、方向相反、月份相同或相近的期貨合約，取得在一個市場上出現虧損的同時，在另一個市場上盈利的結果，以達到鎖定生產成本的目的。現貨市場與期貨市場價格隨期貨合約到期日的臨近，兩者趨向一致。期貨交易的交割制度，保證了現貨市場與期貨市場價格隨期貨合約到期日的臨近，兩者趨向一致。期貨交易規定合約到期時，必須進行實物交割或現金交割。到交割時，如果期貨價格和現貨價格不同，例如期貨價格高于現貨價格，就會有套利者買入低價現貨，賣出高價期貨，以低價買入的現貨在期貨市場上高價拋出，在無風險的情況下實現盈利。這種套利交易最終使期貨和現貨價格趨向一致。
（二）套期保值工具的范疇
上述中屬于傳統期貨套期保值理論所揭示的基本原理。傳統的套期保值是指生產經營者在現貨市場上買進或賣出一定量的現貨商品的同時，在期貨市場上賣出或買進與現貨品種相同，數量相當，但方向相反的期貨商品期貨合約，以一個市場的盈利彌補另一個市場的虧損，達到規避價格波動風險的目的。傳統套期保值理論也直接體現了套期保值的本質：是指利用一種或幾種金融工具規避面臨的價格風險的行為，即在金融衍生產品價格與標的物變動方向一致的前提下，避險者通過持有與標的物頭寸相反的衍生產品頭寸，到期再將衍生產品頭寸平倉。金融衍生產品之所以有避險的功能，也在于其和標的物現貨價格走勢具有相關性。因此，我們將套期保值看作一種風險管理策略和方法，雖然源于遠期交易和期貨交易，但是，隨著實踐的發展，互換、期權交易以及其他尚未被認識的金融創新工具都可以發揮套期保值的風險對沖作用，套期保值不只是靠期貨工具，也不會僅僅限于遠期、互換、期權和期貨四大交易工具。
傳統的定義把套期保值解釋為企業以回避現貨價格風險為目的的期貨交易行為或交易方式。實際上，正如前面所述，套期保值本身不是交易行為，也不是交易方式，當然也不只是期貨交易，而是遠期、互換、期權和期貨四大交易方式可以作用的交易策略或風險管理策略和方法。只不過，現實中期貨交易因為市場誕生早、交易標準化、流動性強、交易便捷等優勢而被廣泛利用于套期保值實踐，發揮作用也最突出。
（三）買入套期保值
套期保值分為兩種：一種是用來回避未來某種商品或資產價格上漲的風險，稱為買入套期保值；另一種是用來回避未來某種商品或資產價格下跌的風險，稱為賣出套期保值。企業在材料采購過程中，主要擔心的是材料價格上漲問題，買入套期保值也是材料采購中主要應用的套保類型。“買入套期保值”又稱“多頭套期保值”，是在期貨市場購入期貨，用期貨市場多頭保證現貨市場的空頭，以規避價格上漲的風險。持有多頭頭寸，來為交易者將要在現貨市場上買進的現貨商品保值。這種用現貨市場的盈利對沖現貨市場虧損的做法，可以將遠期價格固定在預計的水平上。買入套期保值是需要現貨商品而又擔心價格上漲的投資者常用的保值方法。
（四）材料采購過程中的套期保值應用
1.沒有找到原材料供應商。在沒有找到原材料供應商之前，對未來所需要原材料可以在期貨市場進行買入套期保值。如果以后找到原材料供應商，可將相應部分原材料平倉；如果到期貨合約到期時仍未找到原材料供應商，可以進行期貨交割，或將期貨持倉合約平倉并在現貨市場買入原材料，方式的具體選用以成本最低為準則。
案例：2004年，國際、國內大豆現貨和期貨市場風云變幻，國內榨油企業經歷了嚴峻考驗，相關產業的可持續發展也受到了空前的挑戰。2月，國內豆粕價格受禽流感蔓延的沖擊下跌到2760元/噸附近。某一飼料廠在4月份需要使用豆粕1000噸，由于當時的豆粕價格相對于進口大豆加工來說，明顯偏低，飼料廠擔心后期隨著禽流感的好轉，豆粕價格將出現回升，從而導致其生產成本增加。為了鎖定其后期的豆粕采購成本，飼料廠決定買入大連豆粕0405合約進行套期保值。
2月11日，飼料廠以2720元/噸價格買入100手豆粕0405合約（1手＝10噸）。到了4月份，豆粕價格正如飼料企業所預料的那樣出現了上漲，價格上漲到3520元/噸，而此時0405豆粕合約價格也上漲到了3550元/噸。4月5日，該飼料廠以3520元/噸價格在現貨市場買進1000噸豆粕，同時在期貨市場以3570元/噸賣出豆粕0405合約平倉（見表1）。
表1 飼料廠套期保值情況
從盈虧情況來看，現貨價格的上漲導致飼料廠的原料采購成本上升了76萬元，但買入套期保值操作產生了85萬元的利潤，在彌補了現貨市場成本上升的同時還獲得了9萬元的額外利潤。
2.已找到原材料供應商，簽訂浮動價格合約。已找到原材料供應商，簽訂了遠期合約但簽訂的是浮動價格，即按交貨時的現貨價格進行交易。為防止未來價格上漲，需要進行買入套期保值，到期時，將期貨平倉同時履行現貨合約。此時期貨市場上賣出，現貨市場上買入，方向相反。
案例：某港資面粉廠，擬購進東北春小麥1萬噸，為回避風險，該廠利用小麥期貨與現貨價格變化趨勢一致這一規律進行套期保值。在與東北一家農墾企業簽訂合同時，堅持交貨價格參照鄭州交易所小麥價格制訂，將交貨價格定為鄭州交易所小麥期貨在交貨期間的加權平均價。為防止未來價格上漲，隨后該面粉廠在期貨市場上買入小麥期貨合約1000手。到浮動價格合約交割時，如果交易價格上漲了，則期貨市場會盈利，用期貨市場盈利彌補現貨進貨成本的增加。
3.已找到原材料供應商，簽訂固定價格合約。已找到原料供應商，簽訂了遠期合約，而且已經確定了遠期價格。此時，由于已經消除了未來價格的不確定性，可以不進行期貨交易。但如果簽訂遠期合約時嫌價格過高或防止交割月的價格下跌，可以賣出現貨到期月的期貨合約。遠期合約到期時，如果價格下跌，帶來盈余，使原材料成本下降。如果現貨交割時，價格不跌反而上漲，就會帶來價格上漲的虧損，原料成本上升。這種情況明顯存在投機的動機。
案例：某用銅企業，最近因為銅原料漲價，廠家大幅提高了銅的出廠價格，與供貨商簽定了一份55000/噸的采購合同（或在55000/噸價格囤積了1000噸的銅原料），過了半個月，由于經濟惡化，市場上的銅價格開始緩慢的下跌，該企業預計以后的價格還將更低，此時該企業害怕競爭對手以低于自己的進價購入原料使自己的產品沒有競爭力。這樣他就在期貨市場里面做賣出套期保值。以57000的價格賣出1000噸的銅期貨，1個月后，該型號的銅價格跌到了45000元/噸，而這個時候期貨合約價格在46000元/噸，他們在這個價格買入期貨合約平倉了結。
表2 某銅企業套期保值情況
這時存貨損失：55000－45000＝10000/噸，期貨市場盈利：57000－46000＝11000元/噸。通過在期貨市場做套期保值，不僅彌補了存貨下跌的損失，還有1000元/噸的額外盈利。
套期保值是企業根據實際需要，并遵循風險對沖等原則，利用套期保值工具來尋求解決企業經營中所碰到的困難。運用套期保值來規避企業經營過程中生產材料購價劇烈波動的風險，也必將成為企業進行風險管理的重要手段。我們一定要將套期保值看作一種風險管理策略和方法，根據實際情況有效運用。雖然成功的套期保值有時會讓企業獲得額外的收益，但是并不能將套期保值看做一種盈利手段，要區別于投機行為。套期保值又是一把“雙刃劍”，國家不斷完善衍生品市場的同時，企業也應當加強對內部人員的監管，樹立正確的風險控制觀念，進一步學習有關衍生品交易的知識，讓套期保值業務更好地發揮它的作用。
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