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關鍵詞：因素；企業發展；標準成本；實際成本
隨著市場經濟競爭的日益激烈，時代的信息化發展，企業想要保存自己的實力并持續發展，就必須對成本控制采取一定的措施。所謂成本控制有廣義和狹義之分。廣義的成本控制指的是：對企業在生產、營銷過程中的每個環節、每個方面的成本都實施控制，如，生產成本控制、營銷成本控制等；狹義的成本控制主要指的是對生產階段成本的控制，也就是說，在產品生產過程中對于產品成本的耗費進行科學的、嚴格的、全面計算、限制和監督，運用一定的方法，促使各項實際耗費在預算的費用范圍之內，這也是全面實現降低成本的一種會計管理方法。本文筆者主要從標準成本控制和實際成本控制兩方面談一下自己對成本控制方法的認知。
一、標準成本控制方法
標準成本控制指的是：通過精確、科學、嚴密的調查、分析與技術測定而制訂的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。這樣能夠有效防止浪費的現象，也叫“應該成本”。標準成本控制主要適用于衡量產品的制造過程中對工作效率成本的控制以及存貨、銷貨的成本計價。關于標準成本有個公式，即：單位產品標準成本=單位產品標準消耗量×標準單價。可以說，數量標準和價格標準是影響標準成本的兩個主要因素，而這主要體現了三方面的內容，即：直接材料標準成本、直接人工標準成本、制造費用標準成本。對此，我們可以從這些方面來進行成本控制。
第一，直接材料標準成本控制方法。直接材料標準成本=價格標準×數量標準。其中數量標準的損耗、浪費是無法避免和控制的，它們是用統計方法、工業工程法來決定的。而價格標準屬于直接材料的單價，是可以直接預計的。因此，可以對進料成本進行預計、控制，如，材料的運輸、裝卸、搬運、檢查、發標價格等損耗費用，借以確保直接材料成本的整體降低。
第二，直接人工標準成本控制方法。直接人工標準成本=價格標準×數量標準，即：工資率標準×工時用量標準。其中，工資率標準相當于價格標準，而工時用量標準是數量標準。因此，需要對工時用量標準進行科學的預計，即：要合理地預計在生產過程中，停工或者其他必要的間歇時間、設備檢查、維修時間、員工休息時間、廢品耗費工作時間等，借以提高勞動生產率。
第三，制造費用標準成本控制方法。制造費用標準成本=單位產品工時標準×費用分配率標準。其中，單位產品工時標準指的是：在生產過程中，單位產品所需要的直接的人工工時或者機器工時，費用分配率標準=制造費用預算總數/直接人工。此外，制造費用的預算包括兩方面的內容：變動性制造費用、固定性制造費用。
這樣，結合上述三方面的內容，我們可以得出產品的標準成本是直接材料、直接人工、制造費用的匯總。因此，可以從這三方面來酌情進行合理的、科學的成本控制。
二、實際成本控制方法
實際成本控制指的是：對成本形成的整個過程進行有效的嚴密控制。主要包括供、產兩方面的控制。
第一，供應過程中成本的控制。供應過程中主要對采購成本進行控制，進而確保庫存成本減少一些不必要的耗費，從而實現控制成本的目的。在采購過程中首先需要把握的是產品的價格和質量問題。如，價格問題：在采購材料過程中，其采購的價格高于市場價格的話，那么其產品的成本就會提高，進而產品的銷價也會提高，最終導致產品整體成本競爭力的削弱。因此，對于采購原材料價格方面一定要嚴格控制。但是，在原材料的采購過程中也不能只注重價格而忽略了產品的質量。如果原材料的質量有問題，則會使產品的整體質量發生變化而引發銷售量的降低，從而減少利潤。同時，劣質的材料在生產過程中很容易產生廢品，而導致直接材料、直接人工等的浪費，進而使產品的成本得不到控制，甚至會加大。所以，對于原材料的采購一定要注意對其質量和價格的有效控制。如，在選擇供應方面可以延伸供應商的范疇，增加供應商之間的競爭力，從而使供應價格實現降低。可采取對不同供應商采取不同的方式，像師資雄厚、規模加大的企業供應商可采取招標形式，而對于小規模企業可進行市場調研，有比較地來選擇。再如，對于原來采購成本的控制也可以采取集中采購的方式，即：對于信譽好、資金強的供應商可以建立長期合作伙伴的關系，在提升議價能力的同時可以減少人力、物力成本耗費，實現工作效率的提高、成本的降低。
與此同時，在采購成本控制過程中還需要考慮到運輸費用、材料的存儲等因素，最大限度地全面控制原材料的成本。
第二，生產過程中成本的控制。產品生產過程中所涉及的因素主要有：用料多少、人工工時、費用。因此，對于生產過程中成本的控制也需從這方面入手。對于用料多少，可采取數量布控或者定額消耗量法來實現，即：對每件成品所需的原材料數量進行明確的要求，限額發放；對于人工工時可結合實際情況來合理安排人員，做到人員的全部使用，杜絕冗員現象；在費用使用方面可采取與工作效率、工資、生產效益掛鉤的方式來實施，借以達到控制費用的目的。這樣，全方位地對產品生產的生產成本進行有效控制。
總之，利潤是確保企業生存的根本，而影響利潤產生的重要因素之一則是成本。企業在達到一定的收入時，成本越低，則利潤越大，那么企業的發展也就越穩定。因此，企業必須加強對成本的控制，不斷總結成本控制方法，從而制定適合自己企業發展的成本控制措施，來增強自我整體的競爭力。
參考文獻：
［1］羅飛.成本會計［M］.北京：高等教育出版社，2000.
【關鍵詞】公路；成本控制；方法
一、公路成本控制概述
隨著公路現代市場競爭越來越激烈，如何才能在多元化的競爭格局中求得生存和發展是公路單位或是企業應該關注的重點內容。公路要想取得達到良好的成本管理方法，就必須降低所需的成本費用，發揮最低成本的明顯優勢，占據市場中的一席之地。在公路成本控制內容中，主要包括對成本控制制定出一個標準、對過程進行整個的監督和控制、對成本控制出現的差異進行分析和總結以及對出現成本差異采取相關的改進方法四個方面。
二、成本控制的原則
公路成本控制過程中，必須堅持以下幾個重要的原則，才能有效的對成本進行控制。
（一）成本最低化
公路行業想要對成本實行有效控制，首先堅持的原則就必須是成本最低化的原則，這是成本控制的關鍵所在，也是公路進行成本控制的目的。
（二）成本控制全面化
所謂成本控制全面化，就是公路在實施成本控制時，要將成本控制在整個公路施工工程的整個過程中，且全員都要參與其中，總結出來就是實行全員、全過程、全項目的成本控制原則。
（三）成本管理目標化
實行成本控制首先需要實行的就是將成本進行目標管理，這是進行成本控制的基本且有效的一種方法和手段，也是一項重要的原則。對成本控制的目標進行預設和分解，具體到執行和實施，最后到對目標進行對照修改。
三、公路成本控制的方法
（一）提高對成本控制的意識
在公路施工工程中進行成本控制，首先關鍵點就是加強領導以及員工的成本控制意識，將成本控制意識深入到工作人員思想建設中，把成本管理落實到每一個實處，盡最大可能降低整個過程中產生的成本費用。同時，公路相關企業或單位要注重結合自身的實際情況和特點，建立和健全適當的員工管理模式，加強員工隊伍建設，提高相關工作人員的成本控制意識。例如在進行施工工程動員大會時，加強員工成本管理的思想建設，將成本的控制主要思想意識劃分到企業或是單位的工作觀念中，保證每個相關的工作人員都有合理、有效的成本控制意識，切實降低和減少公路工程所需的成本費用；對施工工程中財務管理工作人員加強成本費用方面的有效控制意識，切實到減少或是降低工程中產生的相關成本費用，從而保證公路中成本控制的有效性。
（二）加強成本預測分析
公路工程在設定成本預算時，首先需要經過一系列的成本分析，通過成本管理人員對工程的成本進行有效預測，然后對相關成本進行計劃編制，項目收工后要對實際所用的成本進行準確核算，并根據工作人員的統計核算數據資料、業務的核算數據資料和財會人員的核算數據資料，對公路施工工程過程中產生成本費用的主要形成原因和影響因素進行具體的分析和總結，檢測成本是否出現差異化。加強公路的成本預測分析，公路施工工程項目在具體的實施過程中就要收集完整、有效的第一手資料，各個部門一定要將原始、真實準確的數據資料提供給成本預測分析人員，使成本預測分析能夠有依據和憑證，從而達到發現問題解決問題的目的，實現減少和降低公路中所需的成本費用，使公路相關企業或是單位在市場競爭得到生存發展機會。
（三）實施成本控制管理全面化
成本控制最為關鍵的就是在公路整個工程項目的過程中實行成本管理，實施成本控制管理的全面化，這個也是公路進行成本控制中有效且關鍵的方法。例如在公路的施工項目過程中產生的一系列合同管理、工程施工工作人員的管理、和工程建設中產生的成本費用管理，公路施工項目中產生的各類試驗報告及檢測材料，監理人員收集和整理的監理資料，工程項目過程中的合同管理文件、進度管理文件、質量管理文件、計量支付文件等都要實行全面的成本管理控制；在工程項目施工工作人員管理中也要實施成本控制管理，加強工作人員的成本控制思想意識。
（四）突破成本控制目標
公路在實行成本控制時，首先就要對成本進行有效預測，然后制定成本管理的目標，所以成本控制就要把握在之后工程實施過程產生的成本費用中，對制定的成本管理目標進行有效突破，盡最大的可能將成本降到最低，以達到成本控制的目的。例如在公路施工項目中產生的工作人員工資和工程需要進行拆遷的款型，工程項目工作人員的工資是依照工程實際工期決定的，這就需要管理人員加強監督和管理，提高施工人員的工作效率，科學、合理的縮短公路建設的周期，以降低工作人員工資方面的資金費用，這就達到了減少成本的效果了。而工程過程中產生的一定拆遷款則是根據具體的實際情況決定的，拆遷款項一定要合乎常規情理，相關工作人員要進行實地考察，然后預估所需的拆遷資金，從而突破預測的成本目標，盡量避免成本費用的濫用，實現成本控制的有效性。
四、總結
綜上所述，公路的成本控制是一項全面而又系統的復雜工程，需要對成本控制設定一定的管理目標，提高工作人員的成本管理意識，然后相關內部人員實施一系列具體的成本控制方法和措施，加大成本控制的力度，從各方面進行成本控制，達到成本控制全面化的效果，從而切實的提高公路成本控制的有效性，為公路增強市場競爭性而付出實際行動。
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隨著中國逐步融入全球制造體系，我國企業面臨的競爭越來越激烈。研究顯示，制造行業原材料和服務的采購成本占到了總成本的50%～80%，采購成本已成為企業成本的最大組成部分，采購成本控制的重要性及迫切性日益顯著。國內實業界和學術界對采購成本控制方法進行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究論文從不同的角度，闡述了采購成本的控制方法和措施，并且呈現以下特點：第一，研究者以企業工作者為主；第二，研究方法以定性分析為主；第三，從內容上來看，采購成本控制方法可以歸結為基于采購成本定義分析的成本控制方法、基于采購價格管理的成本控制方法、基于采購商品分類管理的成本控制方法、基于采購環境分析的成本控制方法和基于戰略性采購的成本控制方法。
二、采購成本控制方法分析
1、基于采購成本定義分析的成本控制方法。目前，學術界對采購成本的定義還沒有形成統一的認識，對采購成本的內涵和外延還缺乏準確的描述和界定，主要表現為四種情形：采購成本傳統定義法、作業成本法、生命周期成本法和所有權總成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采購成本的傳統定義，將采購成本定義為“采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環節所支出的人力、物力、財力的總和”，并從采購原材料價格，采購部門管理，運輸費、倉儲費、保險費等費用，缺貨成本四方面提出改進措施。張蓓和李江萍將作業成本法運用到采購成本管理中，從分析資源動因出發，尋找引起采購成本發生的作業，以作業為核算對象，并提出控制采購成本的方法和建議。彭鴻廣、駱建文闡述了生命周期成本的計算方法，分析了采購自主創新產品中如何應用生命周期成本計算方法以及在應用中存在的障礙。孫煉等把生命周期成本法運用到電信設備的采購過程中，指出根據生命周期成本法提出的采購策略可以幫助企業降低經營成本，提升企業競爭力。朱曉琴、朱啟貴綜述了基于所有權總成本（TCO）的采購成本管理，并提出對我國制造企業采購成本管理的啟示。陳志祥等、劉子先和龔光明等研究了所有權總成本在我國企業采購成本控制過程中的應用。
采購成本的傳統定義采用企業通用的會計準則，對采購成本的定義不具有針對性，不能反映采購成本的全貌。作業成本法能夠很好地反映出采購過程中的間接成本，但HenrikAgndal和UlfNilsson（2007）研究發現，將作業成本法應用于長期采購管理過程中，會產生與供應商關系管理相關成本，這些成本使作業成本法的應用遇到了困難。TCO概念和與其非常相似的生命周期成本概念在國外已經被討論，且以經驗與案例研究為主，但是國內基本上沒有這方面的研究報道。TCO法和生命周期成本法都是戰略性采購成本分析技術，著力于從長期、系統思考的角度來降低采購成本，提高采購品的價值。從發展趨勢來看，學術界和實業界趨向認同和接受TCO的概念和思想，并將其應用到企業采購成本控制過程中。總體而言，基于采購成本定義分析的成本控制方法，從采購成本的構成出發，幫助企業識別采購成本的來源，并從源頭上加以控制，是一種基礎性的成本控制方法。
2、基于采購價格管理的成本控制方法。盡管很多企業意識到價格已不再是采購和供應管理所談論的唯一話題，但是價格仍是采購管理中的關鍵因素，是采購成本控制最直接、最敏感的切入點。這就給通過采購價格管理來控制采購成本增加了一些難度，但也吸引了很多學者來研究這些與價格管理相聯系的成本控制方法。采購價格管理的控制方法主要包括以下七種：目標價格法、成本價格法、談判價格、招標采購價格、集中采購價格、價值分析和價值工程價格以及期貨采購價格。高春海、張琳、馬明從外部驅動、基本概念、過程等方面對目標成本規劃進行了論述，深入分析了目標成本規劃法所體現的采購成本控制思想。有些研究者發現企業要求采購人員了解和掌握供應商產品的成本構成，這樣可以為采購定價提供一個堅實可靠的基礎。談判專家羅杰·道森認為談判是賺錢最快的方式，一個雙贏的采購談判價格可以為企業減少成本、贏得凈利潤。多數研究者認為招標采購價格是充分發揮市場作用的結果，有利于實現公平競爭、資源優化配置和提高采購效率。高峰、朱新民、車玉梅等討論了集中采購在銀行、項目工程、集團企業中的應用以及在成本控制方面取得的成效。黃松研究了集中采購多種易變質性物品的成本優化問題。唐曉、宋玉卿、田丹等從價值分析和功能需求入手，結合實例研究如何更為有效地降低采購成本。顧炎華認為企業可以通過期貨市場為自己的采購進行套期保值，還能把握一些無風險的套利機會。
盡管價格只是采購成本的一個方面，但它卻非常重要。在生產企業中，物料價值平均占銷售額的52%；如果把購買設備的資本也包括在內，這一數值將達到56%。當然，采購額占銷售額的比率隨著行業的不同而各異，變化范圍為50%～80%。更重要的是，采購存在利潤杠桿效應和資產收益效應，可以對公司的績效作出直接貢獻。采購部門希望供應商保有一個公平的價格，就需要采購部門自己具有確定價格的方法和經驗。以上提到的基于采購價格管理的成本控制策略雖然不能涵蓋價格策略的全部，但它們都是企業經常采用的、行之有效的方法。企業采購部門會綜合應用一種或幾種價格策略，為本企業爭取到一個公平的采購價格，提高企業控制采購成本的能力。
3、基于采購商品分類管理的成本控制方法。把采購商品分為不同的類型，相應地采取不同的采購決策，是降低采購成本的一個基本前提。郭俏俏等提出了一種改進的ABC分類法——A+AA-B+BC分類法：將所有的物資分為A+、A、A-、B+、B、C六大類，并賦予每一類物資一個類標號。通過類標號，可快速定位關聯物資，方便企業聯合采購，從而實現采購、庫存的系統化管理，減少采購總成本。黨康林從企業自身的經驗出發，分析了ABC分類方法在采購成本控制中所取得的成績。吳敏潔比較了MRO物料采購與直接性生產資料的不同之處，介紹了跨國MRO采購的特點，描述了國內外工業企業MRO跨國采購狀況，提出了國內工業企業跨國MRO集成采購模式。由于采購不僅僅是購買，更重要的在于管理。采購商品分類管理之所以能夠降低采購成本，主要體現在改善采購流程、優化庫存、促進實施供應鏈管理等方面。這些方面既是采購管理的重點，也是采購成本控制的著手點。
基于采購商品分類管理的成本控制方法，將采購部門的工作同生產部門的質量控制、倉儲部門的庫存管理、運輸部門的車輛調度等緊密相連，有利于部門之間的舒暢交流和通力合作。同時，這種控制方法也成為選擇供應商的基礎。另外，采購活動一般起始于采購需求和商品類型的確定，從這種意義上來看，基于采購商品類型的成本控制方法也是一種基礎性的成本控制方法。
以上三種采購成本控制方法，均與采購商品有密切的聯系。總體上看是從商品角度來考慮采購成本控制的，側重點在采購商品本身，沒有充分考慮到企業、企業以外組織以及它們之間的相互關系。、基于采購環境分析的成本控制方法。基于采購環境分析的控制方法把企業自身、企業所處的環境以及它們的相互關系作為采購成本控制的重要因素。采購環境是采購工作者組織采購活動的存在條件，包括企業內部環境和企業外部環境。袁正宇從完善采購制度、建立良好的內部考核機制和培訓體系等方面分析了EPC工程項目中采購成本的控制途徑。闕維中認為建立采購管理平臺，規范采購業務流程和采購人員行為，杜絕采購“暗箱操作”和采購腐敗，是完全有必要且極為有效的。唐慶海建議工程項目采購要充分利用好采購環境，建立良好的市場信息機制。企業內部環境的改善可以促使采購部門產生更好的采購決策、同其他部門進行有效溝通、增強業務的透明度、產生更好的激勵效果，從而提高采購部門在公司中的地位，降低運營成本和材料的采購價格，減少廢品數量，產生更優的決策。企業外部采購環境即采購和供應市場，全球供應市場不斷增長的動蕩局面使采購市場研究成為至關重要的活動。國家間突然限制出口貿易、供應商因破產而消失、匯率的不斷變化以及“9·11事件”和當前美國的“次貨危機”，都給全球供應市場帶來巨大的不確定性。通過采購市場研究，可以提前掌握這些信息，規避供應市場風險引發的采購成本增加的不利因素，并能抓住降低采購成本的機會，增強企業采購成本的控制能力，實現企業的采購目標。
5、基于戰略性采購的成本控制方法。采購決策包括三個側面：戰略層、戰術層和操作層。戰略性采購屬于采購決策的戰略層決策。采購（外包）、電子采購、JIT采購、聯合采購、全球采購、綠色采購和供應鏈環境下的采購等都是企業戰略決策的一部分。王峰指出采購作為一種新型的物資采購模式，其廉價、高效、快捷的特點必將不斷地被更多企業所認識，成為眾多企業采購成本的新選擇。王小賓等通過對確定環境下和隨機情況下的總所有權成本建模，可知電子采購在采購交易前、交易中和交易后的整個過程中通過不同方面對采購產生價值。聶蘭順以供應商和采購商組成的供應鏈為研究對象，建立了考慮運輸成本的JIT采購批量分割決策模型。唐東會認為應從動態的角度，全面認識綠色采購成本。郭海森、彭燁提出戰略采購的最優方法是建立雙贏的戰略合作伙伴關系。面對突如其來的全球金融風暴，有些學者就提出中國汽車行業應該推行聯合采購，抱團取暖；還有學者認為，中國企業現在面臨的是全球競爭，采購也應該適應全球化的趨勢。戰略性采購的成本控制方法不僅僅局限于降低企業的采購成本，而是將重點傾向于增強企業的核心競爭力、明確企業的發展戰略、加強與供應商和客戶的合作關系、提升企業的供應鏈管理能力等方面，進而向客戶提供更好的服務，最終為企業贏得長期利潤。這里提到的采購方式不是單純的成本控制手段或措施，而是一種采購戰略。它們的應用和實施，都需要從企業戰略方面來考慮，并結合企業的核心競爭力，才能達到成本控制的目的。
從內容上看，國內在戰略性采購方面所作的研究多數屬于提出或提倡某一種采購戰略的思想和觀念，很少研究在實際中的應用情況。在這方面，國外的研究更深入。JeanNollet等（2005）從利潤、供應市場、集團規模、成員關系、受益人等五方面討論了加入采購聯盟實施聯合采購的優勢和劣勢。PervezN.Ghauri（2008）探討了全球供應網絡對宜家家具（IKEA）的市場驅動戰略的有益支持和貢獻。DothangTruong（2008）通過網上調查359位專業采購人員，研究發現電子采購能夠積極推動電子商務的發展。JonEdgell（2008）總結了2008年全球采購的四個發展趨勢，指出由于美元走弱及中國存在很大的成本優勢，中國還將是全球采購的重要市場。從國外在戰略性采購的研究來看，國外已經在研究戰略采購在企業的實施情況，并開始總結經驗和教訓。這給我國一個重要啟示：戰略性采購已經跨越了概念階段，逐漸步入實施階段，這就要求我國的研究也能跟上這個步伐。
三、采購成本控制的研究趨勢
隨著全球化競爭越來越激烈，采購被視為企業挖掘潛在利潤的“第三利潤源”，控制采購成本成為企業管理者和采購從業者的工作重點，以下三方面將會得到深入研究。
1、采購成本控制的數量化方法。目前國內對采購成本控制方法的研究基本上還處于定性研究階段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的經驗和教訓，還沒有形成一個科學的、可以數量化衡量的決策體系。正如管理學大師彼得·德魯克所說：“Whatgetsmeasuredgetsdone”，相信采購成本控制的數量化方法研究將是今后努力的一個方向。
2、中小企業如何實施采購成本控制。很多文獻在研究采購成本控制時，或不對企業類型加以區分，或以大型企業、跨國公司為例，而很少關注中小企業。國外許多研究者，比如MihirA.Parikh等（2005）分析了一個針對小型企業采購的轉化模型以及在實際中成功應用案例；AndreasR.Holter等（2008）提出了多種能夠增進中小企業采購運輸服務的工具，以擴大中小企業的采購決策力量；JohnRamsay（2008）直截了當地提出在采購供應管理中應該給與中小企業更多的關注。另外，從規模上看，目前中國中小企業約有4200萬家，采購成本可節約的潛力巨大。因此，研究中小企業采購成本控制具有很強的現實意義。
3、管理會計在采購成本中應用研究。目前使用的管理會計方法如作業成本法、生命周期成本法和所有權總成本法，都有自己的局限性。盡管所有權總成本逐漸得到認可和使用，但它的具體實施還存在許多問題，仍需要不斷地完善和改進。因此，采購成本的控制方法的深入研究，一方面需要改進現有的會計方法；另一方面還需要引進新的管理會計來推動采購成本核算的科學性和實用性。
（注：本文系北京市屬高等學校人才強教計劃資助項目。）
【參考文獻】
關鍵詞：成本控制 建筑工程 建筑管理 工程施工
TU723.3
1.引言
隨著我國市場化體制的發展，建筑企業也在隨著改革，適應市場經濟的發展。建筑企業的發展不僅要靠獲得更多的工程任務，還要通過加強工程管理，控制好建筑成本，來提高經濟效益和社會效益。對每一個建筑項目，在保證質量和安全生產的基礎阿上，節約成本投入，創造利潤最大化是工程管理的關鍵，也是企業發展的根本，是企業贏得廣闊的市場的前提。
2.我國建筑成本控制現狀及存在的問題
目前，我國建筑成本控制方法跟不上企業改革的步伐，缺乏完善的成本管理體制， 為了追求利益最大，追求經濟成本的同時忽略了項目質量成本的管理和控制，在工程管理中，工作人員的經濟觀念不高。
權責分明是成本管理的關鍵，科學的成本管理體系明確了權利和責任，項目經理權力至高無上，在建筑成本管理和項目效益上對施工企業總經理負責，各部門人員都有責任和權利控制成本。但是企業現行的成本管理體制中，忽略了權責利之間關系，缺乏完善的成本管理體系，導致工作人員的積極性不高，不利于企業的發展。
長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，或者過于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，或者片面追求經濟效益而忽視質量。前者工程質量雖然有較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；后者利潤指數可能很高，但因質量上不去，會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成不良影響。
多數施工企業項目部普遍存在一種現象，項目部各部門間缺乏橫向溝通。即在項目內部，技術部門只負責技術和質量；計劃部門只按工程進度計價，不管質量是否合格；物資部門只負責材料的采購及進場點驗。表面上看似乎職責分明，但技術部門為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會增大成本；而物資部門若一味采購高強高價材料，即使材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
3.建筑成本控制的原則和策略
建筑成本控制方法要從原則和策略兩方面做起，成本控制既要有廣度也要求深度，把握開源與節流相結合的原則、目標管理原則、責、權、利相結合的原則。
3.1保證成本控制的廣度和深度
建筑成本控制涉及到工程項目的每個部門、單位和班級，關系到每個員工的利益，因此，需要全體員工共同關心、共同努力，樹立全員控制的觀念。再就是成本控制覆蓋工程管理的全過程，從投標開始至中標后的實施及竣工驗收無一不涉及到成本，在每個階段都保證成本在控制之內。
3.2加強成本管理原則
成本控制從途徑上分為降低成本支出和增加預算收入兩方面，即從開源和節流兩方面控制，通過定期成本核算和分析，及時發展成本節、超的原因；加強管理及時辦理價款的結算，提高成本管理水平。
目標管理是成本控制的基本方法和手段。即目標設定、分解目標的責任到位和執行檢查目標的執行結果評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到各部門、班組甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。如技術人員在選擇施工方法時，要做到技術上切實可行，即工作責任的要求，同時經濟上要合理，即成本責任的要求；目標的檢查應及時全面，發現問題，及時采取糾正措施；評價應公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環之中，成本目標才得以實現。
責、權、利相結合的原則是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。
3.3建筑成本控制的策略
加強建筑成本控制要采取相應的策略，建立責權利相結合的成本管理體制，加強質量成本管理，從而提高效益；完善工期成本控制，實現更好的經濟效益；優化施工方法，提高施工方案的經濟性和先進性；落實技術組織措施。
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作者簡介：
關鍵詞：成本控制 成本觀念 成本管理
所謂的成本控制，就是指企業根據整體戰略目標，運用多種方法，將經營、管理及生產的成本進行預先限定，并在此基礎上，根據限額進行有計劃的開支，實現以最低的成本達到預先限定的目標。成本控制與傳統意義上的“開源節流”并不完全相同，成本控制是與企業發展的整體戰略融為一體的，它能幫助企業在降低成本的同時，進一步提升服務價值，確保成本管理目標順利實現。在日益復雜多變和競爭激烈的國內外市場經濟環境下，越來越多的企業開始意識到了成本控制的重要性，并通過多種方法，來加強對成本的控制與管理，以提高企業的抗風險能力和可持續發展能力。
一、我國企業成本控制中存在的主要問題
在企業的發展過程中，成本控制非常重要，只有對成本進行科學控制，才能實現以最低的資金投入，獲得最大的經濟效益，促進企業的健康、有序、良性地發展。但是，現在，我國企業成本控制中，還存在很多問題，需要企業予以重視和解決。
（一）人力資源成本和原材料價格增長過快
最近幾年，隨著勞動力的減少，人力資源的成本增長非常迅速，這不僅給企業的生產經營帶來了極大的影響，也使企業的成本控制面臨著嚴峻的挑戰。而且，在未來一段時間內，企業人工成本增長的趨勢仍將繼續，企業必須要創新理念，引進先進科學技術來提高生產效率，降低人工成本帶來的影響。另外，原材料價格的不斷走高，也使企業的生產經營成本不斷增大，制約了企業的良性發展。
（二）成本控制觀念落后，缺乏創新意識
傳統的成本控制理念，片面地強調節約開支和降低成本，而沒有注重效率和質量。在市場經濟條件不斷發展的條件下，這種單純以節約成本為主的傳統的成本控制模式，只能暫時緩解企業的成本壓力，但是，從長遠來看，其仍然是治標不治本。傳統的開源節流式的成本控制，只是針對經營管理過程中或者產品生產過程中的成本進行節約和控制，沒有進行全過程成本控制，以及各生產要素合理配置的成本進行控制，不能形成系統的成本控制體系。
（三）成本控制方式和手段落后
現在，總體來看，我國很多企業的成本控制方式，與國外先進的企業成本控制方式相比，還比較落后，與現代企業的管理要求還存在很大的差距，同時，企業內部還未完全建立起科學、合理的成本控制體系，這不僅不利于企業合理地利用成本控制來提高效率，也不利于企業未來的長遠發展。隨著科技信息和互聯網技術的發展，成本控制手段已經變得越來越先進和高效，但是，很多企業仍然處于手工操作階段，這給企業正常的生產經營和企業整體目標的實現，帶來了很大的影響。
（四）缺乏健全的成本控制制度體系
根據相關調查顯示，當前我國很多企業都沒有建立起健全的成本控制制度體系，成本控制還不夠科學，而且，由于成本控制沒有有效覆蓋企業經營管理或生產的全過程，無法有效監督各環節的成本控制情況，因此，也就不能為企業的經營決策提供準確的支持和參考。此外，由于成本控制制度不完善，導致企業成本控制的效率與質量、水平都相對比較低。
二、增強企業成本控制效率與水平的思路
（一）提高企業成本控制理念，實現全員成本控制
企業的成本控制，是提升企業經濟效益和社會效益的基礎和條件，現在，很多企業也開始轉變經營理念，認識到了要從成本控制要效益，而不是僅僅從產品質量本身要效益。企業要提高成本意識，在全體員工中，樹立成本控制的觀念，使企業全體員工都積極參與到企業成本控制中來，身先士卒地降低成本、提高效率，從而提高成本控制的有效性。
（二）采用先進成本控制模式，提高成本控制的效果
在全球經濟一體化和市場經濟不斷深化發展的背景下，企業也要將成本控制的觸角，從產品的生產過程向產品的設計、售后服務及新技術、新材料的應用等方面延伸，以此來提高成本控制的有效性。根據成本全過程管理的內容要求，成本控制涉及到企業和產品的方方面面，包括信息、技術、人力、生產、庫存、銷售、客服等各方面的成本，企業在采用先進的成本控制方式時，要重點從如下幾個方面來著手，努力提升企業的成本控制能力。
（三）建立績效考核制度，將成本控制與企業效益緊密結合
績效考核制度是一種有效的激勵手段，通過績效考核，能夠極大地提高企業員工的積極性與創造性，促進生產效率的提升，進而促進企業生產經營成本的降低。企業要把責任成本指標納入企業績效考核體系中，明確各部門和各崗位人員的責、權、利，實行公平、公正、客觀的獎罰機制，促使全員積極參與到企業成本控制中來。
（四）積極引進先進技術，提高成本控制的效率
企業要堅持創新發展，對于過時的、老式的生產設備，要及時進行升級換代或者技術更新，以此來提高生產效率，提高產品的科技含量與質量。要采用先進的生產技術和經營管理理念，提高企業經營管理和生產的科技含量。要加強對企業管理人員和財務人員的職業素質和職業技能培訓，提高他們的成本管理專業知識水平。同時，企業管理人員和財務人員，也要主動自我學習和提升，不斷開拓眼界和知識面，創新成本控制的途徑與措施。
三、結束語
綜上所述，成本控制的效率與水平，直接影響著企業的經濟效益。因此，企業一定要重視成本控制，采取多種措施來降低成本，提高效率和產品質量，并促進全員參與到成本控制中來，以科學、準確、動態的成本管理，使企業的成本得到有效的控制。
參考文獻：
關鍵詞：采購；成本；控制。
控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少, 而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加, 以及企業競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例一般為20-30%, 高的達到50%左右, 因此, 控制好采購成本并使之不斷下降, 是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。本文簡要對采購成本控制的方法及對策作如下探討：
一、集中采購——擴大采購規模優勢
通過采購量的集中來提高議價能力, 降低單位采購成本, 這是一種基本的戰略采購方式。許多國內企業紛紛建立集中采購部門或貨源事業部, 對公司的生產性原料或非生產性物品進行集中采購規劃和管理, 這在一定程度上減少了采購物品的差異性, 提高了采購服務的標準化, 減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業務部門之間的溝通和協調的難度, 增加了后期調配難度，因此，集中采購需要采購部門和其他部門的通力合作。電纜是海爾集團眾多產品中都要使用的材料, 為了做到集中采購, 采購部門和產品設計部門大力協作,對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計, 能夠標準化的標準化, 能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施, 海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少, 才能順理成章地實現集中采購。據透露,僅此一項改進, 就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。
二、尋求替代——合理優化資源配置
當采購的批量障礙難以突破，采購代價較高，而采購元器件又是同類產品的通用元器件時，企業可以考慮向同類生產廠家尋求采購替代，從同類生產廠家購買少量的替代品。而事實上，每個生產企業正常采購的每種原材料或元器件，在數量上要想達到剛好用完的準確程度是件很難的事，所以在生產企業的原材料倉庫，各種原材料或元器件經常會有少量剩余。因此，對于那些在同類生產廠家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采購，尋求采購替代有時可以大幅度的降低采購成本，因為你急需的東西或許正式其他同類生產廠家放在倉庫急于處理的多余材料。
三、聯合采購——中小企業聯合抵御風險
集中采購基本是一個大企業把采購上的規模優勢更大化的手段。沒有多品類的產品線, 產品銷量沒有達到一定規模, 根本不可能實現集中。在采購價格問題上, 小企業便處于相對的被動地位, 但這并不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。跨企業的聯合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下, 中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。
四、第三方采購——國內企業尚未接受
顧名思義, 第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明, 與企業自己進行采購相比, 第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗, 可以幫助企業更專注于核心競爭力的挖掘。現在美國各行業都有這樣的采購聯盟。美國地方政府采購聯盟是一個第三方采購組織, 有7000 多政府機構加入了這個采購組織, 直接采購成本降低了15%以上，amerinet是美國最大的醫院和診所的采購組織, 平均能為其客戶創造近20%的采購成本下降。然而, 國內企業對通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀因為采購外包會將公司的采購利益和經驗教給其他公司, 這會損害企業的競爭優勢。而且各個企業通過第三方機構來進行聯合采購,只能構成機會型聯盟, 彼此之間的利益很難長時間維持。
五、與供應商結成戰略聯盟——著眼全局面向未來
生產企業如果與供應商結成戰略聯盟，兩者之間的關系就不在是簡單的采購關系，而是一種長期合作的互惠互利的戰略伙伴關系，雙方不需要在以此交易中就急于收回成本，而是通過長期的交易來實現權利和義務的平衡。在這種合作關系下的采購，供應商不會因為批量太小或其他短期市場原因而不生產或要求很高的價格，反而揮想辦法節約成本，為長期的合作盡到自己的義務。
參考文獻：
1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。
2、標準化工作。標準化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，計量標準化、價格標準化、質量標準化、數據標準化。
3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。
（來源：文章屋網 ）
對于任何企業而言,要想生存、發展都必須做好成本控制工作,這是因為良好的成本控制不僅是建立一家企業的重要基礎所在,其更是企業不斷創新、快速發展的重要動力源泉。所以,要想企業在激烈的市場競爭中,占有一席之地,就必須從成本控制入手。一般來講,當企業對成本進行控制時,必須要對管理過程中的各個要素實施全方面的考量,如,生產成本、生產質量、生產周期、人工成本等等。對展覽項目實施成本控制可謂是一項具有較強綜合性的管理工作,其實質就是在展覽項目的整個執行過程中,對所有費用的總和所進行一種管理控制活動。因此,在控制展覽項目成本時,其主要的目標就是將展覽項目的實際成本控制在財務預算之內。也正是因為展覽項目成本控制涉及到整個展覽項目的方方面面,所以,通常情況下,我們主要通過三個階段對展覽項目成本進行控制,即事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制。
二、控制展覽項目成本時應遵循的基本原則
在控制展覽項目成本過程中,如何對財務預算費用與實際產生費用進行比較與分析始終是其最為核心的問題所在。我們將展覽項目具體實施過程中所涉及到的成本,分為兩個階段,即:籌備階段和執行階段。籌備階段主要是指對展覽項目所進行的策劃、立項、申報等;執行階段則主要是指展覽項目所需的相關費用,如,宣傳推廣費用、展覽場館費以及安保等保證性費用等。而在這些環節的實施過程中任何一個環節發生變更問題,都會對整個展覽項目的成本控制產生巨大的影響。所以,在展覽項目成本控制過程中,其實質上就是對項目實際費用與預算費用保持一致所實施的管理活動,而一旦發現實際費用與預算費用發生偏差,那么就應該從企業根本利益出發及時查明原因,采取有效的補救措施。在展覽項目成本控制過程中,應始終遵循如下幾點基本原則:第一,對展覽項目實施成本控制的角度要全面。這是因為成本控制涉及到展覽項目的方方面面,所以,在成本控制過程中不能預留下任何一個疏漏,也只有如此,才能夠保障實際費用與預算費用之間保持一致性;第二,對展覽項目實施成本控制要遵循效益原則。企業追求的最終目標就是效益,而對企業實施成本控制的根本目的也是為了進一步提高企業效益。所以,在展覽項目成本控制的過程中切忌不要違背成本控制的初衷,應注重效益原則;第三,對展覽項目實施成本控制過程中要遵循統一原則。正是因為展覽項目所涉及到的面較廣且大多環節都相互緊扣,所以任何一個環節出現失誤都會對其他環節產生巨大的影響。所以,在成本控制過程中應該注意始終遵循統一性原則;第四,對展覽項目實施成本控制應該遵循動態原則。無論是經過了多么嚴謹、科學、有效的計算,其成本預算始終會存在不確定性因素,也就是說會因為在執行過程中所遭遇到的突發狀況,而使預算成本發生變化。所以,在一定程度上對展會所實施的管理,其本質上是一個動態的管理過程,因此,在成本控制時應該預留下可變動的余地,也只有如此,才能夠在面對意外狀況的情況下不至于措手不及。
三、展覽項目成本控制的具體方法
(一)事前成本控制
此階段主要指的是對展覽項目籌備階段的成本控制。具體來講,在此階段應該從宏觀上對整體成本進行控制與把握,并在此基礎上對財務預算方案進行制定。這是因為,項目策劃是開展項目成本控制的重要開始,所以在項目策劃的過程中就應該從全局出發,考慮到涉及成本以及策劃過程中其本身產生的相關費用。一般來講此階段主要采用的是預算管理,也就是說在執行項目的初期,對項目本身制定階段性的實施計劃,并將其作為成本控制的標準,在這個階段我們始終應該遵循一切從實際出發的根本原則,以此確保項目預算具有可行性。如若我們按照展會工作的實際發展情況對其進行劃分,則可以將其分為兩個階段,即:培育階段與成熟階段。而在培育階段,由于展會的各項策劃項目尚未成熟,不可控因素仍較多,因此,即便是進行成本預算,也只能確定出一個大的框架,還需要在具體的控制過程中,對其進行相應的補充、調整與完善;在成熟階段,因為展會的各項策劃項目已經趨于成熟,因此也就能夠參照往期的執行成本進行預算標準的制定,這里需要注意的是在預算成本的制定過程中應該將項目計劃變更成本考慮進來。
(二)事中成本控制
在控制整個項目成本的過程中,對展覽實施階段的成本控制進行控制,可謂是整個成本控制過程中最為核心,也最為關鍵的所在。這是因為此階段的成本控制工作不僅涉及的工作面較廣,且涉及到管理內容也較為復雜,如,項目的宣傳推廣、觀眾組織、招商招展、租用展覽場館、搭建標準展位、保障展會現場以及展覽項目涉及的人員和項目辦公費用和其他協調費用等。而如若我們從適用主體的角度對這些費用進行分類,則可以將其分為:人力資源費用、物力資源費用、其他費用,這三大類。其中,人力資源費用是指在展覽執行過程中涉及的勞動力費用;物力資源費用是指在展覽執行過程中涉及到的材料建設費用;其他費用是指在展覽執行過程中涉及的宣傳、推廣費用。在此階段的成本控制上我們主要采用定量法或成本累計法,而最常使用的計劃指標分解方法,則是將所有的大指標進行逐一分解,分解為一個一個的分指標,并對這些分指標對應的費用項目進行控制,從而達到控制整個項目成本的目標。然而,任何一個展會項目的開展都是多項社會資源通過動員與整合而成的,因此也就會涉及到方方面面,與之相關的成本更是不勝枚舉。所以,在確定指標的過程中,做好指標屬性的分析工作則尤為重要,并且要區分指標的重要性與動態性,并給予那些占有總成本較大份額的分指標進行重點的控制。
(三)事后成本控制
對已經實施完畢的展覽項目進行分析就是在執行事后成本控制,可以說即便是整個展覽項目已經實施完畢也并不意味著展覽項目就此結束了。而是應該針對此次展覽項目所產生的費用與預算成本費用進行對比,尋找二者的差距,從而為下一階段所實施的成本控制做有益鋪墊。在此階段過程中,最為常用的方法就是監督法,也就是說通過對比預算費用與實際費用之間的差距來進行分析,查明原因,從而為下一次的成本預算提供有益的參考,并進行恰當性的修正。反饋則是對結果的一種執行狀態,可以說企業想要發展就必須要建立適合自己的成本控制體系,成本控制標準,而這就需要反饋,也只有如此,才能夠讓展覽項目在成本控制上逐步實現制度化。
四、結束語
綜上所述,本文筆者從展覽項目的相關理念入手展開了粗淺的探討,并提出展覽項目成本的控制原則與控制方法,也是希望能夠讓更多的人們更加清楚的看到展覽項目成本控制的重要性,認識到企業只有運用合理的推銷并結合合理的成本控制,才能夠得到良好的發展,才能夠在越發激烈的市場競爭中獲得一席之地。所以,做好展覽項目成本控制具有十分重要的現實意義,值得進一步深入研究與探討。
作者:吳曦 單位:天津礦博國際會展有限公司
參考文獻:
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[3]2008年機電商會展覽項目計劃表[J]進出口經理人.2007(06)
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[5]2008年機電商會展覽項目計劃表[J]進出口經理人.2007(04)
［關鍵詞］成本管理;成本控制;方法
1成本管理與成本控制概述
成本管理是現代企業管理的重要內容與重要方式，其主要內容包含企業生產經營過程中的成本核算、成本分析、成本決策與成本控制。成本管理的主要方式有成本規劃、成本計算、成本控制、業績評價等。成本控制是現代企業管理的一種重要方式，是企業為了有效規避偏差、提升資源利用率、確保成本控制在預算范圍內的一種有效的管理行為［1］。在當前激烈的市場競爭環境下現代企業必須加強各生產經營環節的成本控制，有效提升成本管理水平，促使企業市場競爭力不斷增強。
2現代企業成本管理與成本控制中存在的問題
2.1成本管理意識淡薄
成本控制是成本管理的重要環節與方式，而成本管理又是企業經營管理的重要內容，因此，成本控制與成本管理對企業的長遠發展具有重要作用。現代企業的全體工作人員必須加強對成本管理的重視，增強成本管理意識，不斷提升成本管理水平。但是當前很多企業沒有認識到成本管理在企業經營發展中的重要性，成本管理意識淡薄，導致具體生產經營環節的成本控制不到位。
2.2成本核算程序不規范
作為成本控制與成本管理重要環節的成本核算在企業經營管理中發揮著重要作用。當前很多企業在成本管理過程中由于工作人員缺乏對生產經營活動以及具體的生產經營環節的了解，導致企業制定的成本核算流程與實際情況不符，成本核算程序不規范，影響成本管理工作的順利開展。比如，裝備制造企業對生產環節的物料需求了解不清，沒有制定規范的物料采購、領取、使用制度與規范，導致生產經營環節的成本核算準確性不足，無法為成本管理與成本控制提供支持。
2.3成本控制方法落后
很多企業雖然對成本管理工作比較重視，卻沒有充分分析企業自身的經營管理實際情況，沒有選擇與實際情況相符的成本控制方法，導致企業無法達到預期的成本管理效果。同時，部分企業的工作人員創新意識不足，無法根據自身的實際工作需求創新成本控制方法，無法適應當前的成本管理需求。有些企業的工作人員不能積極運用信息技術，優化成本管理模式，導致成本管理的效率與質量無法提升［2］。比如，對裝備制造企業來說，目標成本法在成本控制中可以發揮積極作用。將作業成本法與信息技術、信息管理系統結合起來，可以促使企業成本控制水平提升，但是由于企業工作人員的創新意識與能力不足，導致成本控制方法無法得到優化，企業的成本管理工作也會受到不利影響。
3現代企業加強成本管理與成本控制的有效方法
3.1增強成本管理意識
成本控制是成本管理的重要環節之一，企業在制定生產經營的階段性目標后需要通過成本控制對經濟活動的耗費進行調節，促使企業達到成本管理目標。現代企業為了提高生產經營效率與質量、增強市場競爭力，必須積極學習現代企業管理理念，引進先進的成本管理理念，增強全體工作人員的成本管理意識，促使全體工作人員在實際工作中加強成本控制與管理。只有全體工作人員的成本管理意識不斷增強，才能將成本控制與成本管理策略落實到具體生產經營管理環節，使成本管理的目標在實際工作中不斷落實。同時，工作人員還需要掌握先進的成本管理知識與方式方法，需要企業建立完善的培訓制度，開展專業的宣傳教育與培訓活動，不斷提升工作人員在實際工作中的成本管理水平。
3.2優化成本核算程序
成本核算是成本控制與成本管理的重要環節，通過科學的成本核算企業可以全面了解企業成本結構以及具體生產經營環節的成本狀況，為企業制定成本管理方案，為具體環節的成本控制提供支持。因此，企業必須根據實際情況不斷優化成本核算程序，確保成本控制與成本管理工作順利開展。對裝備制造企業來說，其成本控制與成本管理的重要環節在生產經營環節，因此，企業應將優化成本核算程序的重點放在生產經營環節［3］。首先，企業應建立嚴格的評審制度，對產品的BOM進行嚴格評審，嚴禁未經批準的BOM進入申購和生產環節，使產品成本從源頭上得到控制。企業還應從材料端入手，根據產品需求對BOM與庫存情況進行分析，了解實際的材料需求情況，并對材料申購進行嚴格管控，避免發生舞弊行為，出現存貨呆滯、浪費等現象。其次，生產部門需要嚴格按照產品需求下達生產任務，領取物料時也應嚴格遵循產品的BOM清單，如果出現超出投產與領料需求需要嚴格進行評估與審批，確保其是合理與必要的需求。再次，各生產部門應嚴格按照產能配置生產設備、場地、派遣工，以此合理控制生產人工與制造費用的投入。最后，在整個產品生產過程中工作人員應詳細記錄產品類別及客戶訂單信息，確保成本核算準確。同時，工作人員還應加大產品要素分析以及投入產出分析，為產品的定位及銷售提供合適的財務信息。
3.3創新成本控制方法
在成本管理中企業必須選擇與其經營管理實際情況相適應的成本控制方法才能提升成本管理質量與經濟效益。同時，隨著企業經營管理實際情況的發展變化，企業所適用的成本控制方法也會發生變化，需要工作人員在實際工作中不斷總結經驗，并積極引進先進技術，創新成本管理方法，促使企業成本管理水平不斷提升。對裝備制造企業來說，作業成本管理法、目標成本管理法等都可以在成本管理與成本控制方法上發揮積極作用。以目標成本管理法為例，企業可以根據歷史數據與未來預期確定生產經營目標，制定預算管理方案，并在生產經營過程中根據成本管理目標對各環節的具體成本管理目標進行分解，以此開展對生產經營環節的成本分析、考核、評價等工作，確保成本管理目標的實現。在此過程中，企業可以運用信息管理系統對生產經營環節的具體信息進行記錄、分類、管理，并運用大數據、云計算等技術進行成本分析，以此優化成本控制方法，提升成本管理效率與質量。另外，企業應在成本控制與成本管理中建立權責制度，將參與成本管理的工作人員與各部門的權利與責任落實到位，使各部門及其工作人員明確成本控制與成本管理的具體內容與職責，并運用激勵約束機制不斷提升工作人員的積極性，促使成本管理方案在實際工作中得到有效落實。
