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民航企業數字化轉型篇1

“十四五”以來，數字技術和數字經濟的強大韌勁和支撐作用更加凸顯，進一步加速了民航企業的數字化進程。與此同時，三年疫情疊加俄烏沖突影響，民航企業正面臨嚴峻危機，企業的供需兩側均產生了重大影響。在宏觀環境變化和微觀企業需求變化雙重傳導下，對傳統的重交易處理的財務職能提出新的要求和挑戰，需要財務部門逐步明確在企業價值鏈管理中的定位，在夯實財務核算基礎的同時，將重心轉移到價值管理、資本運營、稅務籌劃、戰略決策輔助等更能創造價值的活動中來，最終支持企業整體的發展戰略。

民航企業財務職能轉型的必要性

（一）智慧民航建設的需要

在國家規劃層面，《中國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》提出“加快數字化發展，建設數字中國。迎接數字時代，激活數據要素潛能，推進網絡強國建設，加快建設數字經濟、數字社會、數字政府，以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革”，并在數字化應用場景中提出建設智能交通和智慧民航。在民航行業層面，2021年2月，民航局印發《關于“十四五”期間深化民航改革工作的意見》指出：“實施以智慧民航為牽引的發展戰略。鼓勵民航各主體大膽嘗試與數字化轉型相適應的新技術、新理念、新方式、新方法，優化組織機構，深入推進民航生產運行、組織管理、旅客服務等領域運營模式變革，大幅提升企業經營效率。”2022年1月，民航局出臺《智慧民航建設路線圖》，明確了智慧民航建設各專業領域的階段性目標和具體任務，為行業各單位開展智慧民航建設提供清晰、明確、具體的指導。

（二）民航企業數字化轉型的需要

在數字經濟時代，民航企業需要重新思考和科學認識數字化轉型，運用數字化思維和解決方案構建新的技術、組織與價值體系，實時洞察和充分滿足客戶的多樣化需求，同時保障安全運營，提升管理效能，有效降低企業運營成本。民航企業對降本增效的迫切需求，對安全運行的精準保障，對低碳、綠色可持續發展的要求，都需要財務提升精細化管理水平、提供動態的財務數據支持。為有效促進企業的可持續發展，需要充分發揮財務在資源配置、流程監督、數據處理等方面的優勢，實現財務工作從會計到管理、戰略的轉變，為企業有效的決策和價值最大化服務。

（三）民航財務應對數智化變革的需要

隨著新一輪科技革命和產業變革興起，大數據、人工智能、移動互聯網、云計算等數字技術應用日新月異，為財務數智化提供了有力的技術支撐，憑證和票據自動識別、自動審核和自動賬務處理均可以實現，電子會計憑證開具、接收、入賬和歸檔全程數字化和無紙化已成為可能，越來越多的財務基礎工作可以通過機器和系統來完成。數智化的技術變革，驅動財務職能新的變化，需要財務借助信息化手段夯實財務管理的數據基礎，探索數字經濟和新技術賦能財務職能的拓展方式，提升財務智能化水平，更大范圍和更全維度的支持企業發展，加強績效管理，增強價值創造能力。

財務職能轉型的約束變量

（一）企業生命周期

企業具有不同的生命周期，處在不同發展階段的企業在資源配置、組織結構、決策制定方法、戰略目標等方面存在明顯差異，不同企業在各自的發展層面上所面對的管理需求不同，對財務所能發揮的職能要求不同、側重點存在差異，根據企業發展階段實施與之匹配的財務職能才能事半功倍。如成熟型的企業戰略目標是保持穩定的生產運營狀態并追求更高的經營效率，而與之相適應的財務職能，需要從重視交易處理向重視價值管理和決策支持進行轉變。

（二）管理的連續性

財務職能轉型是一個持續迭代的過程，并非一日之功，也并非財務部門一己之力能實現，其內涵和重心需要根據企業內外部發展的需求不斷的迭代升級，因而持續性的管理動作將讓財務職能轉型成功加速。同時高層管理者對變革的態度會影響組織和員工參與轉型的深度和廣度，其在企業數字化轉型、財務職能轉型的戰略規劃和部署、化解爭議等方面都將起到至關重要的作用。

（三）組織架構和人員

財務職能轉型需要財務組織和人員的協同匹配。財務組織應當基于內外部客戶視角而非單純財務專業視角，形成與價值創造、業財融合、集中管控、風險管理等財務職能相匹配的體系。財務人員將從傳統的圍繞專業演進的職業發展路徑向復合型技能發展。企業需要以經濟發展需求和行業發展趨勢為導向，建立健全分層次、分類型的財務人才能力框架體系，以提升數字素養、創新能力、增強交叉學科培養為重點，為財務集中處理中心向企業數據中心的演進提供人才保障。

（四）數據加工能力

對數據加工的能力是影響財務職能轉型的關鍵變量之一。能否拓展傳統的財務職能，助力企業在數智化時代應對內外部環境變化帶來的機遇和挑戰，很大程度上取決于財務對數據收集、整理、挖掘、分析、應用的能力，取決于財務能否充分應用數字化技術，結合企業應用場景，支持企業數據管理和決策的能力。數據加工能力，包括提升財務數據的質量、價值與可用性，探索形成服務價值創造的會計數據要素，有效發揮財務數據在經濟資源配置和企業內部管理中的作用，支持會計職能對內對外拓展。

財務職能轉型的內涵

（一）從管控到管控與服務并重

管控是財務的重要職能，但最終要將落腳點放在服務上，寓管理于服務、寓服務于管理，管控與服務并重，助力企業實現規范性運行的同時，提升運營效率。在管控方面，財務管控應更注重科學管理、數字管理。傳統財務管控受到組織壁壘的嚴重制約，從集團到分公司，從綜合管理到專業業務板塊，內部組織之間都存在數據壁壘。當人力無法滲透到最末端的時候，數據成為財務實施集中管控的關鍵。企業數字化進程中，內部數據將實現高度集中和透明，數據無邊界成為可能，當數據壁壘重重打破，財務管控也將從局部走向全局。在服務方面，財務服務應當更體現多元化和個性化。在企業內部，為員工提供高效、便捷的財務報銷服務；為中層管理者提供實時的數據反饋、定制化的數據統計；為高層管理者提供決策支持。在企業外部，針對不同客戶提供個性化財務方案等，這些都屬于財務服務的范疇。財務部門應當通過提升財務服務能力、加強服務理念，將財務制度、預算管理、內控理念輸導到各個部門，協助業務的規范性開展。

（二）從注重結果到注重過程

財務部門的職能不能僅局限于對企業經營業績的計量和反映，需要與業務深度融合，從傳統的事后管理向前端和后端擴展延伸，逐步打開邊界，以適應更為靈活的外部環境和動態的管理。比如，隨著數字技術的推進應用，成本費用管理可以進一步向前端延伸，通過商旅管理、會議管理、資源設備管理等等，前置的業務系統和財務系統之間實現無縫對接，可以對成本費用管理實現全過程管理。“十四五”以來，民航業大中型航空企業、機場集團的企業實踐都不斷體現民航企業財務職能從注重結果管理到注重過程管理的變化。財務職能從靜態管理向動態管理拓展，從事后管理向全過程管理延伸，包括：戰略規劃引導，經營預測、決策的支持、績效的反饋等。

（三）從格式報告到決策支持

傳統的財務報告維度相對單一，注重某一時點、某一金額、單一領域的資金或資產情況，管控的重點主要側重于交易處理的流程，賬戶管理、資金結算、資金劃撥、資金對賬等方面。隨著大數據、區塊鏈、數字孿生、人工智能等信息技術在財稅、電子票據、資金結算等財務領域的應用，可視化工具在智能財務分析中的實踐推廣，財務數據分析和報告的深度、廣度和維度將實現突破，從二維走向多維度甚至全維，從平面走向立體，利用流動性管理、風險管理等領域的數據模型，結合企業的應用場景，提供更全方位的數據支持。

（四）從業務監督到戰略指引

傳統財務的基本職能是會計核算和監督，側重于對資金運動、經濟活動的反映和監督，數智化背景下，財務職能將逐步加大預測、控制和決策的權重，與企業戰略密切融合，提升財務的戰略引領作用。當前部分大中型民航企業已經逐步區分出戰略財務的職責，不同程度地介入甚至引導企業戰略規劃，推進公司戰略落地、管理提升。企業戰略不能僅僅是掛在墻上的藍圖，它需要通過完善扎實的管理機制，層層傳導，戰略解碼，落實到各個部門、每位員工，這樣的戰略才能真正落地、成為現實，這也是財務部門可以介入戰略和管理的基礎。財務部門基于管理的傳導機制，通過預算管理、績效管理等工作深度介入戰略和管理中去。

（五）從業務記錄到價值創造

在數智化時代，要求企業要提升用數據來管理、用數據來決策、用數據來創新的能力，未來的企業競爭中，數據之爭將是核心競爭之一。而財務部門通常擁有企業最核心的數據資源，這也成為財務未來在組織中最大的價值所在，發揮財務的核心職能，即：提升數據價值，支持組織的發展。財務部門是企業數據密集型領域，如何發揮數據對財務的反哺能力，將是未來企業必須重視且應實現的問題，這也必然要求傳統財務轉型升級，提升對數據的挖掘、加工、分析、運用能力。

財務職能轉型的實施關鍵

（一）突破慣性思維

數智化時代，信息技術推動產業融合，各種新商業模式的出現，跨界競爭風起云涌，顛覆了很多傳統行業。在這個烏卡（VUCA）時代，在速度和效率之爭的時代、在跨界競爭的時代，如果沒有有效感知外部環境變化的能力，不能跟隨時代的發展需要而及時調整方向和節奏，最終將會被時代所拋棄。未來財務的組織模式、部門職責，也將根據內外部環境的變化，根據管理需求、業務發展，不斷更新、調整、甚至重構，財務人員需要突破自身的慣性思維和局限，以開放的心態和視角來看待財務職能。

（二）打開業務邊界

打開業務邊界，即業務與財務的深度融合。財務應當與業務發展相結合，從組織整體去思考財務管理是否符合組織的戰略和目標。財務部門應當深入到業務活動，將財務管理前移到業務前端，通過對數據的預測和分析，反饋給業務部門及決策層，使企業的管理決策更加科學；同時通過把握業務流程的關鍵控制點和潛在風險點，實施有針對性的改進、降低運營風險。借助數據的跨部門流動、預算的一體化管理等等，破解業務與財務兩張皮、業務數據與財務數據脫節等現實問題。只有打開財務原有的業務邊界，把財務真正和業務融合起來，參與到業務之中、參與到經營管理之中，真正能夠將數據變成信息、轉化成知識、凝結成智慧，才能最終實現財務部門的價值提升。

（三）擺脫路徑依賴

在數智化時代，企業財務職能的演變也在驅動財務組織架構的調整，要擺脫原有路徑，人員的培養和吸納同時跟進，最終建立新型的財務組織。回顧過去，伴隨著財務的職能變化，財務的組織發展經歷了入門階段、初級階段、中級階段和高級階段。入門階段指財務會計一體化階段，初級階段指專業分離階段，包括財務、會計、稅務、資金管理等職能的分設，中級階段是指戰略財務、共享財務、業務財務三分離階段，高級階段指戰略財務、共享財務、業務財務外延擴展階段。進入高級階段后，戰略財務開始側重于使用大數據來經營分析；業務財務更加多元化；財務共享服務中心在步入成熟期后，開始向深度服務或對外服務轉型，同時基于機器作業的智能化應用也在財務共享服務中出現。在技術和概念日新月異的環境下，高級階段在財務三分離的基礎上進一步擴展了財務工作的內涵。隨著企業數字化進程的推進，財務職能變化和與之匹配的組織發展也在不斷的演變當中。從組織形態上來說，原先的層級性組織正出現矩陣式、網狀、或柔性組織的特征，不少企業要求財務團隊既要專業，又要有極強的可拓展性，從而應對企業在發展過程中對人力多樣化、差異化的需求。

總之，在財務職能的演變中，財務有自己的變與不變。最重要的變化是從獨樂樂到眾樂樂。過去財務有一套自己的語言體系，強調自我欣賞，把財務的賬做好、數算對、表及時報出去。現在強調從自我欣賞到大家共享，突破財務的局限，在更大的范圍內、考慮內部和外部客戶的需求，學會和大家一起，尋求更大范圍的共贏；而財務始終不變的則是提升數據價值，支持組織發展。

作者:荀華杰 單位:中國民航管理干部學院

民航企業數字化轉型篇2

“十四五”時期，新一輪科技革命加速演變，我國各行各業數字化進程持續加快，數字化已經滲透到航空產業鏈上下游。同時，航空公司、機場等民航企業遭遇疫情反復、俄烏沖突、“3·21”東航墜機等多重沖擊與疊加影響，行業整體嚴重虧損，處于前所未有的“特困時期”。當前，數字化轉型對民航企業而言既是新機遇也是新挑戰，已成為民航企業經受住生存與發展的雙重考驗的重大戰略抉擇，并為新時代智慧民航建設插上數字化的翅膀。民航企業的數字化轉型需要經歷長期過程，不可能一蹴而就，全面、系統、科學地策略謀劃十分必要，筆者從道、法、術三個層面作初步探討，以拋磚引玉、供業界參考。

明數字化之道，創建智慧民航數字化企業

民航業信息化起步早，具有崗位手冊管理與標準作業程序的傳統基礎，但是業務數據系統采用傳統“豎井式”建設模式、呈現“煙囪式”的架構，數據一體化程度低、敏捷性不足、擴展能力不強，還沒做到全流程的業務數字化和全過程的經營數字化。為此，民航企業應通過數字化轉型推進降本增效、流程再造與組織重塑，力求在“活下去”的基礎上實現“活得好”“活得久”，打造具有韌性增長發展力、敏捷智能競爭力、持續創新引領力的智慧民航數字化企業。

一是基于航空價值鏈，構建頂層設計數字化“戰略方向舵”。民航企業應綜合研判航空科技趨勢與立體交通態勢，根據企業自身在航空運輸價值鏈所處環節，制訂出臺概念清晰、認識統一、方向明確、愿景明確的數字化轉型戰略，通過應用數字化技術，重塑數字化組織，開發數字化人才，鍛造數字化文化，實現運行效率提升、優化資源配置、強化降本增效、拓展業務創新、升級客戶體驗、抵御經營風險、增強發展韌性、創造增值利潤等效益。

二是基于民航產業鏈，激活打通數字化“運營神經網”。民航企業運營處于縱橫交錯的行業網絡，需要突破“部門墻”“單位壁”，實施“中臺戰略”推動內部協同和外部協作，構建“廣泛數字感知、多元信息集成、開放運營協同、智慧資源配置”技術架構，讓數據信息在軟硬件系統、自動化設備與員工、管理者之間實時有序流動，促進跨工序、跨層級、跨基地、跨區域的專業化整合，打造面向客戶的“敏捷高效、開放靈活、柔性擴展、協同共生”的扁平化平臺型組織。

三是基于生產業務鏈，系統構建數字化“管理駕駛艙”。民航企業打破業務板塊之間的數據隔離，運用人工智能、物聯網、區塊鏈、邊緣計算等技術底座及先進算法，將采集的航班運行、安全管控、生產運營、質量監控、設備運行、客戶服務、財務管理等數據，通過各種可視圖表和管理模型、市場模型、經營模型，形象化、直觀化、具體化標示企業運行的關鍵指標，并實現對異常關鍵指標的預警研判和挖掘分析，實時反映和監測企業的實際運行態勢，為管理者提供系統、全面、準確的前端可視化集成界面和科學化決策支持。

四是基于科技創新鏈，根植培育數字化“文化DNA”。民航企業從高層、中層到基層提升全員對數字化轉型的認同感，建立起數字化思維方式，積極培育“致力創新、突破邊界”的價值觀、“客戶至上、數字導向、創新包容、敏捷靈活”的經營理念、“勇于探索、擁抱變化、自我顛覆、持續變革”的精神。全員要習慣用數據說話、用數據管理、用數據決策、用數據創新，既密切關注現有的業務、產品與流程，又要關注數字化技術可能帶來的新機會，進行大膽探索和創新，更好地謀局未來。

尚數字化之法，沿循數字化轉型的演進路徑

民航企業數字化轉型是一項改革工程，需運用數字化思想、方法和手段推動制度重構、流程再造和系統重塑，破除“數據壁壘”和“信息孤島”，促進業務數字化與組織在線化有機耦合，實現“智能感知、網絡協同、敏捷響應、高效決策、動態優化”，以適應未來的產業變革、技術更新以及環境變化。

一是著眼戰略全局，策劃數字化發展路線。堅持長期主義理念，科學規劃民航企業數字化轉型路線圖，由分步試點到廣泛推廣，分階段分步驟進行實施，重點抓好基礎設施、觸點信息、業務流程、數據智能、決策智能五個方面的數字化建設，打造敏捷安全的基礎技術平臺、協同智能的生產營運平臺、互聯高效的客戶服務平臺、集成共享的經營管理平臺，實現從“應用支持業務”階段到“中臺拉動提效”階段再到“數智驅動增長”階段的轉型邁進。

二是堅持小步快走，代表性業務試點示范。著眼于智慧運行、智慧出行與智慧物流的終端、數據、場景，謹慎選擇業務轉型試點，采用敏捷的方法小步快走，利用實用便利的數字化工具，提供更迅速有效的數字化服務，在航空主業與非航業務獲取顯著可靠的降本增效，開拓新的業績來源提升盈利能力，并且通過產品和服務的重塑實現業務模式的革新，在運營中取得試點引領的示范效應。

三是推進快速迭代，重構數字化治理體系。通過自上而下與自下而上相結合，采用大數據分析、人工智能、自動化算法等技術，從市場營銷、生產組織、航班運行、旅客服務、運營保障到供應鏈管控、經營管理等業務環節，對民航企業組織架構、運行流程、管理工具進行全方位的系統性重塑，以快速推進方式推動數字化轉型從局部優化走向全局優化，實現整體運營數字化變革。

四是持續優化革新，發展數字化行業生態。立足行業定位和戰略方向，運用數字技術鏈接與整合民航客貨運輸產業鏈、供應鏈，用跨界融合理念聯動市場主體、擴展業務邊界、創新商業模式，推動企業內的業務“點”到企業間的供應“鏈”，再到行業的產業“網”的數字化，共建“協同一致、高效聯動、健康有序”的智慧民航數字化生態體系。

優數字化之術，開創數字化轉型發展范式

航空運輸鏈條長，生產經營的數據開放互聯、高效銜接極為重要。在建設智慧民航進程中，民航企業通過數字化轉型化解復雜系統的不確定性，依托“大數據+強算法+高算力”對競爭環境、客戶需求、產品生命周期和技術的變化完成更為敏感、快速應對和最優變革，可實現能力價值的擢升、業務領域的突破、利潤空間的拓展和經營效益的增長。

（一）堅持底線思維賦能安全生產，提升航空安全冗余度

航空安全對于民航企業而言是第一使命與發展基礎。在民航安全管理領域，應用數據技術結合安全管理模型開展科學全面的運行風險防范以及安全管理能力提升逐漸成為各民航企業安全管理部門的關鍵任務。

1.數字技術全面與安全生產深度融合。利用大數據、移動互聯、人工智能、VR/AR等技術深度融入飛行運行、運行控制、航空安保、航空維修、站坪保障、貨物運輸、安全監察、安全教育培訓等環節，提升飛機、發動機、機載設備、關鍵部附件等任務作業、檢查檢測、監測評估、維修決策的快速化、自動化、智能化水平，具備故障的監測、預警與告警功能。

2.實施數智化安全風險防范治理。通過推進人機協同、計算機視覺、人臉識別、深度學習等數字化技術與航空安全管理融合創新，開展飛行安全品質監控數據分析，加強航線運行態勢監測，開展多維度安全事件關聯分析，全面排查運行關鍵風險點，智能化評估安全防范體系，為民航企業提供實時在線、風險可控、全面縱深、監管高效的智慧化安全防護。

3.全面推進航空安全管理體系智慧升級。圍繞“人、機、料、法、環”五大因素，采用云計算技術存儲和處理大量數據，提高航空安全數據處理的細致度、顆粒度，讓一線“吹哨人”信息直達決策層，從“盯人”向“盯系統”轉變，提升疫情防控、應急處置、遠程監控和預測性健康管理的安全能力，逐步形成以數字技術為驅動、以風險管理為核心、以安全績效為標準的航空安全管理體系。

（二）堅持協同思維配置資源要素，提升生產運行敏捷度

民航業具有低時延、高可靠、廣覆蓋的網絡需求，對信息采集、處理、分析的時效性要求非常高，各項決策體系專業性很強。民航企業基于協同思維，促進數字技術與生產要素充分融合、實現靈活調度，可進一步優化航班生產資源配置效率。

1.企業內部資源一體化調配。圍繞業務流與管理流，通過多元異構數據處理，構建數字化智能平臺，推進企業資源管理（ERP）、客戶資源管理（CRM）、辦公自動化（OA）等系統高效銜接，賦能統一的運行指揮信息平臺，借助數字孿生的預先模擬與模擬推演，促進數據、技術、資源等全要素實現跨部門、跨業務的數據互聯共享和資源配置優化，提升民航企業運營資源要素配置效率。

2.企業外部資源最優化協同。數字化鏈接企業外部的資源要素，從航班恢復、機組編排、客流組織、貨物運送以及網絡優化等方面進行智能動態資源調配，構建線上線下、全流程、一體化的供應鏈，零時間、零距離、低成本、無邊界地連接到生產經營活動所需的要素資源，實現跨單位、跨領域的信息共享與協同聯動，保障航空運營效率最高、成本最優化，提高航班正常率與航空貨運裝載率。

3.企業內外資源創造性整合。注重數據驅動、實時鏈接、智能配對和利益共享，廣泛應用協同決策系統、數字孿生等新技術擬合航空公司、機場、空管等關鍵領域大數據，對航空運輸全鏈條數據的信息化操作進行統一調度和銜接，通過智慧化的分析、決策、執行體系，實現企業內部和外部的資源創造性整合，保證物流、資金流、信息流暢通，以實現航班正常、效率提升。

（三）堅持互聯網思維推進流程再造，提升客貨運輸暢通度

樹立互聯網思維，圍繞價值點進行流程梳理、流程優化、流程再造和流程重組，打通流程孤島與業務斷點，可使運行流程、服務流程、管理流程充分融合，建立持續改善、柔性靈活、網絡協同、精益運營的業務流程體系。

1.采用模塊化流程再造（MBPR）方法論繪制流程圖。將飛行、客艙、簽派、維修、航油、運控、物流、保障、客服等專業化的工作單元分解為更集成、跨職能的工作流程，通過上下游部門達成共識、確定流程責任人、設計握手點、確立主干流程，繪制上下游一體化的企業流程地圖，優化民航企業運營過程管理，實現部門之間、部門內部之間、人與人之間的即時溝通、高效聯動與有機協同。

2.采用企業業務流程管理（BPM）開展業務流程建模。采用標準化的業務流程編程語言開發業務流程模型，同時通過信息集成平臺調用外部程序服務、完成和其他工作流服務的互操作，最大程度實現技術功能集成與管理職能集成，以實現對民航企業全生命周期流程進行建模、自動化、管理監控和優化，不斷改善企業運營服務水平。

3.健全面向客戶滿意度的業務（SOA）端對端流程架構。梳理客戶服務全接觸點，以用戶體驗為中心打造統一客戶服務門戶，通過貫通和銜接上下游業務環節打通服務鏈條，實施服務航空旅客/貨主的SOA技術架構，從專業工作的任務結構轉變為向客戶提供價值的集成流程，實現全價值鏈端到端的全面協同，使成本、質量、服務和反應速度等關鍵指標獲得巨大改善。4.用數字化技術賦能前臺、中臺、后臺流程自動化。促進信息實時在民航企業運營流程的前臺（市場營銷、航班生產、旅客服務等）、中臺（安監、保障、供應鏈等）和后臺（規劃、人事、財務、法務等）各個環節的傳遞與共享，打通“人、設備、事、系統”之間的即時連接，實現無紙化出行、無接觸服務、無人化操作的全天候智能運行，讓員工使用體驗更加順暢、旅客服務更加便捷。

（四）堅持客戶思維變革營銷模式，提升品牌推介滲透度

面對旅客多樣化和個性化的航空出行需求，民航企業樹牢客戶思維，可利用數字連接促進交互，強化客戶選擇粘性，建立“以客戶為中心、以需求為導向”的數字營銷體系。

1.數字化感知客戶體驗實施精準營銷。以數字傳感技術加強感知航空旅客體驗數據的獲取，利用客戶標簽、可視化數據分析、客戶分群建模等技術開展航空旅客畫像，通過數據處理技術深入洞察探尋用戶顯性與隱性需求，預判旅客行為和開展需求預測，持續深挖潛力市場，將數據分析結果轉化為靈活高效的客戶精確營銷策略。

2.數字技術賦予全能渠道模式能力。打造數字化營銷團隊，做好航空與高鐵、地鐵、公交、酒店、旅行社、景區、物流企業、軌道交通、港口等合作伙伴共同分銷體系以及市場聯營的關系，在原來分散渠道的基礎上進行關聯合作產業引流銷售，實現線上線下各個渠道之間在多層面互通互補互助，達成協同統一的全渠道模式營銷管理。

3.構建新媒體宣傳矩陣開發企業品牌。建立數字傳播中心，創立線上場景的觸達矩陣，借助APP、小程序、公眾號、抖音、視頻號、微博、小紅書等社交媒體平臺與旅客個人端聯通，優化在線客服自動引流機制，開發機長數字人、空姐數字人、建立粉絲圈、航空知識直播及航空數字藏品等，在互聯網空間建立民航企業數字品牌。

（五）堅持設計思維持續產品創新，提升航空旅客滿意度

運用用戶洞察、敏捷迭代、協同共創的設計思維，可基于客戶互動的數據和經驗沉淀改進航旅產品服務，堅持以人為本塑造高品質服務優勢，最大程度滿足旅客的期望與需求。

1.用戶畫像定義個性化交互式產品。結合新一代產品交互方式，建立旅客反饋的實時在線交流閉環，通過對航空旅客需求、痛點、爽點的數據開展分析，分析旅客的地理分布、流量流向趨勢、產品喜好、購買習慣、渠道偏好等，智能識別旅客需求差異，通過精準描述旅客畫像、精選應用場景與敏捷設計開發，及時推出滿足不同旅客所需的個性化、菜單式、可選擇的航空特色服務。

2.能力拆解重組多類型定制化產品。在民航業務及技術層面抽象原子化、可整合、可復用的業務資源，對自身能力進行數字化解構和重構，對各項服務進行重組、打包和模塊化輸出，開拓空空中轉、空地中轉、空鐵中轉等業務，通過“量體裁衣”式差異化定制，提供家庭游、差旅管家等組合解決方案，發展航食定制、旅客間社交、目的地商務等新價值空間。

3.跨界合作拓展多元化全周期產品。整合航空出行上下游行業資源，深化多式聯運跨界融化發展，依托數字化技術推進服務內容的多元化與特色化、豐富性與可選性，打造專業化、跨領域的綜合化航旅服務平臺，積極布局吃、住、行、游、娛、購、健康、培訓等領域，與酒店、景區、游樂園、電商平臺等機構通過權益共享方式拓展會員合作模式，拓展“一票到底”“差旅管家”等全生命周期產品，全面擴展空運服務到覆蓋旅客完整出行需求的跨產業域的數字化服務能力。

（六）堅持場景思維優化用戶體驗，提升航空用戶忠誠度

堅持立足商旅出行與航空物流兩個維度，可從滿足功能向重塑客戶體驗的轉變，開展數字化航空服務場景的持續創新，提供更加貼心、更有溫度的客戶體驗與優質服務。

1.及時響應旅客出行全過程需求。通過高效利用各種數字化觸點，結合人臉識別、語義理解、意圖識別等人工智能技術，及時響應旅客體驗的每個接觸點的真實需求，利用在線數字化工具開發覆蓋航旅全流程功能，提供更高水平的無縫體驗、即時服務，如提供航班訂單、付費選座、快速通道、優先值機、貴賓休息室等增值服務，讓航空旅客收獲更佳體驗感。

2.全面搭建智慧服務全流程保障。聚集空中、地面、線上、線下的產品供給與服務體驗，用數智化技術優化人機接口、改進人機界面，使機器設備、系統平臺、軟件程序等更好地響應用戶要求，利用互聯網媒體、智能機器人等及時發布值機安檢、航班動態、行李跟蹤、中轉服務、退改簽程序等信息，建立“門到門”全流程協作保障模式，實施“端到端”航空貨運智能服務。

3.動態優化服務全路鏈監控體系。充分整合民航企業主輔業的用戶資源，對旅客出行前、出行中、出行后服務鏈上的情況進行數字化監控，創建更好的診斷和監控以更快地修復問題，消除可能在旅客體驗中造成瓶頸的信息孤島，提升數字化旅客服務管理能力，構建基于服務質量的數字化全面評價體系。

（七）堅持數據思維更新經營管理，提升企業組織健康度

建立“數據思維”，可把傳統的技術、經驗、知識與最佳實踐進行沉淀、復用、重構，用數字化手段創建新的運營模式或商業模式，建立數據驅動、自主演化、持續糾錯、精進演變的成長模型，促使企業持續健康發展。

1.數據決策驅動智能運營。通過數字技術在線感知、加工分析外部政策環境、市場變化、旅客體驗、員工反饋等信息，建立“統一平臺”、執行“統一標準”、實行“統一管控”，在先進數字技術與強大算力基礎之上構筑民航企業“智慧大腦”，自主化處理生產和經營常規性管理事務，推進由人工決策向數據決策轉變，并最終實現基于算法的自動決策與運營最優。

2.風控在線保障健康發展。重點構建業務連續性保障、安全保障、質量保障、數據中臺、云平臺等信息基礎設施，按照全在線、可記錄、可度量的原則涵蓋民航企業各個業務范圍及專業技術領域，通過高階分析與機器學習，實時監控經營行為，建立財務風險智能預警系統，最大限度地防止各類經營風險。

3.數據治理推動自主演進。加快應用成熟的數據治理工具，圍繞數據要素的加速流轉、挖掘數據的潛在價值，全面盤活民航企業數據資產，通過全量數據采集匯聚、全域數據貫通融合、全維數據智能分析，使企業經營策略能夠隨著內外環境變化和目標調整而靈活變化、自主尋優，推動傳統經營理念向數據導向、動態控制和智慧治理轉變。危機即是轉機，逆境倒逼轉型。在國家一系列紓困幫扶政策“輸血”條件下，民航企業通過數字化轉型能夠強化成本控制“止血”、提升運轉效率“活血”、創造新業績“造血”、化解運營風險防止“失血”，并且激發高質量發展內生動能，衍生“第二增長曲線”，鍛造卓越應變的發展韌性，增強穿越周期的生命力，進而轉換高質量發展賽道，在行業全面復蘇后實現“浴火重生”“鳳凰涅槃”。

作者:張洪 單位:民航局第二研究所

民航企業數字化轉型篇3

文章中，將國家“十四五”規劃加快數字化發展，建設數字中國作為一個單獨篇章重點強調。國家戰略層面對數字經濟的高度重視，為產業轉型升級指明了方向。數字經濟就是以數據資源為重要生產要素，以全要素數字化轉型為目標，通過數字化、信息化、智能化將傳統產業收集、積累、應用的基礎數據整合起來，實現信息、知識的迭代增值，能夠讓工作分工更具體、更專業，降低成本，提高協同、集成和管理效率，創新商業模式。

新冠肺炎疫情沖擊影響下，面對經濟恢復、國際格局重塑的挑戰，全球主要國家都在加快政策調整，聚焦科技創新、數字基礎設施規劃建設等方向，全球數字經濟正在全面加速前進。據中國信息通信研究院《全球數字經濟白皮書》統計顯示，2020年全球47個主要國家的整體GDP下降了2.8%，但數字經濟增加值規模達到32.6萬億美元，逆勢增長3.0%，占GDP比重達到43.7%，已成為全球經濟發展的重要引擎。我國作為新興大國，2020年數字經濟規模達5.4萬億美元，排名僅次于美國，位居全球第二。傳統產業的數字化轉型是數字經濟的重要組成部分，在工程建設行業、民航行業、工程咨詢行業等各個維度，都處在蓬勃發展的狀態。

現狀

2020年7月，住建部等13個部委聯合印發《關于推動智能建造與建筑工業化協同發展的指導意見》提出，到2035年要實現“中國建造”核心競爭力世界領先，邁入智能建造世界強國行列，其核心理念是要以信息化和工業化推動中國工程建設領域的發展，將信息技術作為工程建設行業的基本生產要素和核心競爭力。民航行業方面，2020年底民航局印發《關于推動新型基礎設施建設促進民航高質量發展的實施意見》《關于推進新型基礎設施建設五年行動方案》，提出到2035年全面建成國際一流的現代化民航基礎設施體系，實現民航數字感知、數據決策、精益管理、精心服務能力大幅提升，基礎設施發展方式實現根本性轉變，傳統和新型基礎設施深度融合，成為多領域民航強國的強大支撐。同年，民航局印發《民用運輸機場建筑信息模型統一應用標準》，是行業政策具體化、標準化的重要體現。民航是技術密集、知識密集的傳統高端行業，是國民經濟的重要戰略產業，數字化對于民航業意味著安全、效率和降低成本，對民航運營和航空工業都有巨大價值，未來民航業的競爭力很大程度上取決于數字化和智能化創新應用的發展。在市場驅動和政策指導下，首都、廣州、深圳、杭州等機場，南航、海航、祥鵬等航空公司及服務保障單位已經啟動和完成了一批智慧民航項目，正在發揮效益。從工程咨詢行業發展要求來看，數據是行業生存和競爭的核心競爭力之一，行業對工程咨詢企業的數據應用需求正在從具體、單一、人工模式向系統化、自動化、快速化方向變革。數據的獲取、積累、評估、分析、利用離不開信息技術的支持，工程咨詢行業對于數據化的關注正在日益強化，工程咨詢業內領軍企業已率先開啟了數字化轉型的步伐。經驗表明，運用先進的科技手段管理數據資產，能夠為工程咨詢業務發展提供強有力的數據支持和保障，是行業發展的必然方向。工程建設、民航、工程咨詢行業正在同時經歷數字化的深刻變革，民航工程咨詢作為細分領域，顯然也面臨數字化轉型升級的壓力。

必要性

民航工程咨詢市場規模小，參與企業往往規模也較小，主要競爭力一是體現在長期積累的口碑，二是經驗豐富的專業人才隊伍。目前，民航工程咨詢企業對一次性投入大、見效慢的信息化投入不足，對數據管理的重視不夠。企業現有的信息系統大多停留在OA層面，只能實現簡單的辦公和電子文件存檔功能，不能自動進行數據統計與分析，不具備數據關聯和知識管理功能。部分企業沒有IT部門，有的也多為服務保障部門，與企業的核心業務和技術能力沒有直接關聯，企業內部不同部門間，不同業務模塊間也很難實現信息和數據的自動整合，整體尚未做好迎接數字化轉型的準備。隨著市場的放開，競爭的加劇，民航工程咨詢項目的中標折扣越來越大，人均產值低、勞動強度大，同時話語權也進一步降低，甲方的要求越來越多、越來越高，變相提高了咨詢企業的成本，咨詢企業的投入產出比下降，更不利于留住核心人才。作為成熟的傳統行業，想要提高項目取費或是大幅度提高人均產值，關鍵在于適應民航行業、工程建設行業所發生的變化。因此，要以滿足工程建設整體產業升級、效益升級為前提，符合建設方新的投資價值取向。體現價值的關鍵就是依靠數字化轉型提升企業生產力。民航工程咨詢企業作為行業生態鏈的一個組成部分，上游的機關單位、建設單位，下游的施工單位、設計單位都在尋求轉型升級，打通信息流。上海市、廣東省已出臺文件，明確政府投資項目和大型公共建筑項目在設計、施工階段采用BIM技術的具體要求；重慶市、雄安新區要求在規劃審批和建筑方案審查環節采用BIM審批，竣工要制定BIM交付標準。產業鏈整體提升項目智能化水平，實現信息的高效流轉后，最容易被替代的就是作為第三方的咨詢環節，產業環境客觀上要求咨詢企業必須適應數字化新需求，咨詢企業主觀上保持生命力和競爭力，也必須進行數字化轉型。

工程咨詢服務涵蓋工程項目選址、立項、勘察、設計、施工、竣工等項目建設的全過程，相對其他環節先天具有全周期、全行業的獨家數據資源。通過信息化技術實現對數據資源的有效管理和應用，大力推動管理與技術的深度融合，實現信息數據的互通，是提升咨詢企業活力的重要抓手，具體體現在降成本、增效益、防風險三個方面：降成本。數字化能讓企業運營更加透明，更加扁平，提高效率、節約成本；AI、大數據等技術可提高工作效率；知識型數據庫提升業務水平，降低對人員個人水平的依賴，降低人力成本；提高項目過程管控力度，有效控制實際成本。增效益。咨詢成果數據的分析應用幫助咨詢企業實現業務升級，向管理咨詢、決策咨詢、價值工程、全過程咨詢等高附加值板塊轉型，形成基于數據的企業核心競爭力；通過打通上下級之間、不同部門之間的信息渠道，分享經營和技術資源，形成企業的競爭合力。防風險。通過大數據采集和分析功能，實現標準化管理，自動形成數據報表，對關鍵指標實時監控智能預警，協助企業管理者及時準確做出決策，把控企業運營風險等。用技術讓咨詢企業的運營數據和業務數據發揮價值，助力企業提升運營管理效率和業務管理質量，真正實現數據創造價值。有了數據和平臺的支撐，能夠幫助核心市場、技術團隊集中精力，處理具有高附加值的工作，為客戶創造更大的價值，也為自身實現更高的收益。

重點問題

工程咨詢企業的數字化轉型不是一蹴而就的，需要反復打磨和摸索。工程建設行業有很多先行者提供了先例，以工程設計為例，大致有兩個類型：一種是“設計+全過程咨詢服務”的數字化業務轉型，通過打通數據和信息流，圍繞設計開展全鏈條的工程咨詢服務，不涉及具體實施；另一種“設計+施工”的數字化業務轉型，是設計向施工過程的延伸，在設計過程中通過數字化結果前置，預防性解決施工環節中的問題，大幅提高工程質量和生產效率。以上兩類無論哪種，應用什么技術，核心目標都集中在兩個方面，一是通過技術手段實現信息、需求的高效流轉，減少調整、反復、協調環節，實現項目建設的降本增效，降低風險，間接提高設計單位效益；二是通過高水平管理延長服務鏈條，減少或整合項目供應商，吃進更多利潤點，直接提高作為整合方的設計單位效益。民航工程的專業有一定的特殊性，但運行模式和發展趨勢方面與“大工程”、“大交通”沒有本質區別。結合工程設計的轉型過程來看，民航工程咨詢企業的數字化轉型需要解決的重點問題可以集中在技術平臺和管理平臺兩個方面：

技術平臺。民航工程咨詢企業傳統的技術信息化軟件主要包括畫圖軟件、分析軟件、造價軟件和其他專業軟件，性質上是工具軟件，以使用工具的人為核心。數字化轉型成功的關鍵是不再以人為核心，而以數據為核心，通過數據創造價值。因此，數字化技術平臺在集成傳統專業工具軟件的同時，要以工程咨詢任務的具體項目為主線，以咨詢成果為核心，實現整個業務鏈條在線化；通過項目數據分析標準的建立，積累的數據分析應用，按照客戶需求實現咨詢成果的數字化，形成有價值、可復用的數字化資產。例如，通過技術手段建立項目標準，圍繞標準打通咨詢、設計、招標、造價等環節之間項目分解的結構標準，厘清各級之間的數據邏輯；打通歷史數據，實現橫向比較，為決策機關、投資單位輸出各類報表；導入規范、定額等實現主要技術指標和經濟指標的智能標定、智能編制；模糊工程環節的概念，每個階段都能回溯之前、預測之后階段的工作，構建項目的矩陣管理新模式，打造和提升咨詢企業的核心競爭力。

管理平臺。民航工程咨詢企業的傳統管理軟件目前僅能滿足企業文檔的簽批、傳輸和推送，對業務沒有太大幫助，有的甚至為了所謂數據安全，在軟件中人為設置障礙，阻礙了本就有限的數據資源的流轉和應用。其他行業的先進經驗表明，作為管理平臺，其定位應是管理性的工具軟件，構建協同管理平臺，實現行政管理、項目管理和技術應用的高度融合，通過數據貫通和聯動，形成以專業為準繩、以管理為基礎、以標準化為紐帶的信息協同，以信息化為特征的新生產組織方式。以全過程工程咨詢為例，通過打造一個多方參與協同的業務平臺，同時進行項目主數據建設，讓項目數據真正實現各階段約束與互用，實現組織集成、信息集成，自動實現任務分解或分配；提高業務管理過程中信息流的及時性和準確性，推進業務管理從分階段控制向實時控制轉變，從軟約束向硬約束轉變，從多層級向扁平化管理轉變，實現決策、執行、反饋和控制功能等。技術賦能管理，管理需要技術，技術平臺和管理平臺的進一步融合，是咨詢企業全面實現數字化，完成本輪生產模式變革的終極目標。

綜上，我國民航工程建設領域正處于產業轉型和生產力升級的關鍵時期，數字化是必由之路，也是對每個參與企業的要求和考驗。民航工程行業規模相對較小，市場巨頭的關注度還不夠，目前行業還處于轉型的早期階段。民航工程咨詢企業應通過主動擁抱變革，積極推進業務模式和技術能力轉型升級，以數字化手段注入發展活力，實現重新賦能，創造新的市場空間和利潤增長極，從根本上提升企業生存能力和競爭力。

作者:肖誼 單位:中國民航工程咨詢有限公司