時間：2023-06-05 15:43:43
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1合同風險識別
根據合同涉及的業務流程，依次在合同招投標、合同訂立和合同履行三個主要的環節識別了16個風險點。
2合同管理存在的問題
2.1合同管理往往僅限于合同審查，缺乏全過程管理
合同審查只是合同管理工作中的一部分，雖然在實際工作中占據著合同管理工作的大部分時間，但合同管理并不等于合同審查。但在大部分企業里合同管理往往只局限于合同審查，缺乏對合同的全過程管理。如，對所簽訂合同涉及的相對方的信用評估，缺乏有效事前管控；對已簽訂合同的履行情況，缺乏有效地過程監控。在激烈的市場競爭中，為了搶得訂單存在著大量的先干后簽的現象，對于此類合同，合同審查就形同虛設，無法起到合同審查的事前監督作用，無法有效地防控其存在的法律風險，無法使企業的經營行為納入到有效的風險管體系中來，加大了企業的法律風險系數。合同管理中存在的法律風險不僅存在于書面的合同中，也存在于合同之外，如合同相對方履約能力的降低、合同履行過程中主體和內容的變更及合同欺詐行為都會給企業的經營管理帶來法律風險。
2.2對合同管理缺乏深刻認識，部門、人員配備不合理
當前，有些企業還不能從戰略的高度分析和認識合同管理對企業生存和發展的重要意義，缺乏對合同管理職能的重視，沒有建立完善的合同管理機構，甚至有些企業對于有關合同管理工作往往會放到企業中的綜合辦公室或企管計劃部中由一個人來負責；沒有建立嚴格的合同管理制度和規范工作程序，沒有認識到合同管理是企業管理不可或缺的重要組成部分。許多企業的法務部門在合同管理工作中處于比較尷尬的境地，其主要表現有：首先，無法介入日常業務和管理活動，找不到從“救火”到預防的有效途徑；其次，在合同審查中提出的問題和審查的周期往往被業務部門視為迅速完成業務的絆腳石；最后，內部法務工作的深層次價值受到質疑，法務部門不斷地被事務化、被動化。由于對合同管理部門的設置和人員配備的不合理，合同管理最終就僅僅成為了合同審查，被動地成為流于形式審查。
2.3合同管理的信息化程度不高
在合同管理過程中還沒有充分利用好信息網絡資源，相互協調、配合機制也不完善，對于合同履行中的進度控制、問題解決等都產生了不利影響。由于日常合同管理工作缺乏信息化手段的有力支撐，已嚴重制約合同管理工作的精細化，其主要表現為：
（1）由于每年簽署的合同類型多、數量大，對合同簽訂、審核和履行情況進行跟蹤控制的難度較大。
（2）由于合同管理缺乏信息化手段的有利支撐，對合同相關的統計分析效率低下，無法對各類合同建立風險評估機制，難以提前采取應對措施，防范法律風險的發生。
3合同管理實踐
A公司是一家國際化大型國有控股上市公司，涉足軌道交通、風電、工程塑料、絕緣材料、環保水處理、汽車等行業，預計“十二五”末銷售過百億，該公司采用事業部制管理方式，其中主營軌道交通減振和風電減振行業的甲事業部歷年來在營業收入、回款、利潤等方面都是公司的排頭兵，在經營管理方面業績顯著。該事業部約有300家客戶和320家供應商，客戶、供應商規模參差不齊，屬性各異，即有大型國有企業，有小型商企業，也有個體戶，但歷年來合同糾紛甚少。甲事業部的合同管理模式如下。
3.1建立合同管理的組織保障
設置專門的部門和人員牽頭對合同進行全過程、綜合管理，使合同管理逐步向合同審查前、審查后延伸，把合同管理與企業的綜合計劃、績效考核、各部門間職責協調結合起來，該部門需履行以下職能：
（1）制定合同管理制度，對合同管理工作進行評估獎懲。
（2）參與合同的談判、起草、審查和審批，規范合同文本，制定示范合同文本庫。
（3）定期對合同履行、變更、解除等情況進行監督檢查，處理合同糾紛。
（4）開展合同簽訂、履行、協商、聯絡等環節證據的留存與收集工作。
（5）定期分析和提煉合同法律風險點，撰寫合同管理年度報告。
（6）進行合同風險管理策略和危機預案的制定工作。
3.2建立合同管理的信息化系統
信息技術是加強合同管理工作的重要手段，其快速的數據傳送、準確的分析統計和全面的跟蹤功能可以在日常的合同管理工作中發揮極其重要的作用。因此，借助網絡信息技術，加強對合同的動態控制管理、提高履約率是合同管理工作的當務之急。公司按照“集權決策、分權管理”的原則，建立了一整套合同管理部門統管、各職能部門分管、具體承辦人專管、上下成線、縱橫成網、相互協調配合的公司內部合同管理體系，使合同管理工作各司其職、各盡其責，落到實處。合同管理系統的主要功能包括：
（1）簽約相對方管理。在對方當事人信息中，把對方當事人的營業執照、資質情況，許可證、履約能力等背景資料一并納入程序管理，為談判、合同簽訂等提供依據，以防止詐騙合同，合同主體不規范等情況發生。
（2）合同流轉功能。合同流轉功能自動地將合同處理事務傳遞給有關職能部門實施工作流管理，使審查人員能隨時簽批合同文件，獲得有關合同信息和背景資料。合同審查審批簽轉表詳細記錄項目編號、合同編號、名稱、基本情況、類別、價款、談判成員等合同基本信息以及審查審批各個環節對合同文件提出的修改意見，由合同經辦人實施修改，便于日后查詢，理清責任。
（3）合同履行過程展現功能。可將合同對應的發貨信息、開具發票、收回款項、對方簽收、合同變更、相對方評價等以合同編號為維度進行展現，提供了全流程監督功能。
（4）合同統計、分析功能。可按合同承辦部門、合同性質、合同編號進行合同數量和合同金額的分類統計，并可按月、季、年來統計。每個合同都有唯一編號，查詢方便，為做好合同管理工作提供了有效工具。
（5）合同標準文本庫功能。為方便管理人員快速編寫合同而設置的常用合同范本，包括公司常用合同標準化文本和國家、行業的合同示范文本。范本門類齊全，規范有效，即最大程度地減輕了經辦人員錄入的工作量，又降低了法律風險。
（6）轉授權功能。人員職位、授權權限變化和人員調動、出差等情況，都可以通過轉授權功能予以解決。
（7）合同歸檔、查詢功能。有關人員可在權限范圍內查閱合同相關資料。
4結語
1.合同審核。一般需要對供應商的經營范圍和經營資格進行審查，尤其是進口儀器設備，需要對國內商的資質及其商業信譽進行調查評價。我校有專門的審計部門對合同對象的法人登記證書、資質證明、授權委托書等證明原件進行審查，評估合同簽訂對方的信用狀況以及履約能力，并在其合同履約過程中關注資質、信用有無變化。2.合同簽訂。進口設備的簽訂大多是與國內的商簽訂，為了規避匯率變動，結算方式主要為人民幣包死價。但也有少量簽訂條款中涉及外匯結算，進口儀器設備簽訂合同后免稅辦理、清關等程序，到貨周期較長，一般為3到6個月，匯率波動較大，出現結算付款與預算相差甚遠，從而導致用戶部門預算不夠的現象。從而導致合同風險把控不嚴，違約處理風險增加。3.合同履行。合同簽訂后，合同雙方應一起遵循合同約定條款，根據合同的內容、性質和目的履行義務。尤其進口儀器設備，要進行設備性能測試、分析，確保合同全面有效履行。4.合同簽訂后的驗收、結算。合同簽訂后，進口儀器設備需要相關免稅辦理，清關到貨后的驗收工作一般由職能部門、用戶部門以及供應商參與，如果涉及商檢的設備，還需要海關等校外單位參與。進口儀器設備由于指標的復雜性、專業要求，驗收有時會需要專業的場地和條件進行設備性能調試。并且嚴格按照合同的標的物條款進行履約驗收。合同結算是合同履約過程的重要環節，既是對合同履約的監督，也是對合同條款的審查，一般由用戶部門辦理入庫、財務部門辦理結算手續。
二、匯率變動對進口設備采購合同的影響
高校的年度預算是對一年的采購計劃的總體規劃。其中進口儀器設備的采購計劃是年度采購總預算中較為重要的部分，對年度整體采購預算計劃有重要的影響。人民幣匯率的變動不僅會影響采購預算的執行情況，而且對進口儀器設備采購合同的內容也會有一定的影響。我校目前采用的一般結算方式為人民幣包死價，這樣就最大限度地避免了匯率變動風險。但也有少部分進口設備是采用外匯結算，采購合同條款一般會注明付款結算的方式、時間等，合同結算的時間段不同所對應的人民幣匯率就不同，所支付的金額就會隨著匯率的上升或者下降而變化。
三、進口儀器設備采購合同流程管理
目前進口儀器設備普遍金額較高，結合我校的實際工作，超過10萬元人民幣的采購項目需要進行論證、招標采購。大部分的進口儀器設備都需要通過招標方式進行采購。由于進口儀器設備合同簽訂后采購周期較長，流程中涉及單位較多，因而在實際工作中可能會遇到更多的問題。合同管理體現了采購合同過程的閉環管理，包含合同的簽署、辦理免稅、清關、商檢、資料歸檔等環節。
四、進口儀器設備采購合同管理的風險防控
作為政府采購的其中一員，高校進口儀器設備采購活動，也具有商業性質，同樣需要在相關法律法規的規范下開展。學校通過建立完善的經濟合同管理制度，用制度法規約束，施以監督，將合同管理工作推向規范化、法制化，使其更加完善。尤其對于進口儀器設備采購合同，通過規范合同的標的物產地、型號、價格、到貨時間等具有重要意義。通過對進口貨物采購合同的準備、訂立以及履行階段進行合法、規范管理，我們能夠做到保護學校資金、維護學校合法權益，進而有效提高進口儀器設備采購效率。
五、合同管理的信息化建設
我校已經實現集中采購合同統一管理模式，并且已初步建立了合同規范管理的采購合同管理辦法以及合同章管理辦法，但仍然停留在傳統的手工模式。信息化合同管理系統的缺乏，導致用戶在查閱采購合同時效率低下，也為學校采購合同整體管理增加潛在風險。合同管理信息化的建設是合同管理效率提升的重要保障，合同是否及時歸檔、合同檔案分類是否便利、科學，使得合同管理信息化建設具有重要的指導意義。
關鍵詞：項目管理；招投標采購；合同管理
招投標采購是項目管理工作中的重點內容，做好招投標采購工作影響著企業合同項目的發展效果。但是在實際項目管理過程中存在著一系列的問題，那么就要求相關管理人員使用科學并具有針對性的措施，有效的解決工作過程中遇到的一系列問題，從而使項目管理中招投標采購與合同管理能夠正常的運行。
一、使用計劃管理手段控制招投標計劃
當今社會發展迅速，并且各種行業之間的競爭不斷增大，從項目建設方面來看，其涉及到類型較為廣泛，在項目進行過程中需要實施復雜的招投標采購準備，整個過程也涉及了多個項目種類，包括設備物資、石油工程、建設工程、機修加工、安全環保、信息工程等等。在招投標過程中，要求招投標管理是合理且有計劃的，并且保證合同項目招投標采購工作可以有序的進行，如期完成各個階段的工程。
在項目招標計劃的過程中，招標計劃編制管控是最為重要的環節。首先，盡量不存在缺項，以此保證招標項目是完整的。招標采購的目的就是保證項目完成在規定的時間，招標采購的服務對象就是項目的現場，所以招標計劃中的內容要全面，避免存在缺項，導致招標工作出現損失；另外，使招標計劃時間能夠合理，并且還要具備充足的時間。在整個招標過程中，具有多個工作環節，并且工作復雜且繁瑣。在進行設計招標計劃時間的時候，要使每個工作環節都具有足夠的時間，保證如果出現問題或者突發狀況，能夠應急。[1]
二、重視招標質量監控
重視招標質量監控影響著招標采購工作的效率，招標質量監控的過程中，要使用優秀的單位，從而促進合同招標管理。重視招標質量控制主要從兩方面進行：其一，招標方式的確定；其二，完善招標方投標資質要求。
招標方式的確定：供應商的選擇有多種方式，比如公開招標采購、詢價采購及邀請招標采購。可以使用公開招標的方式，利于供應商之間的選擇，從而提高采購的效率及質量，以使采購成本得到有效的控制；
完善招標方投標資質要求：招標方通過進一步的完善投標資質要求，選擇合適的供應商，其不能夠過高的設定投標資質，因為會使項目資源供應具有一定的風險，并且還會使采購成本得不到有效控制。但是如果將其設置過低的話，那么就會導致投標局面出現混亂，使招標制質量得不到控制。因此，在設置投標資質以前，要全面掌握并了解市場行情，充分考慮各方面的問題，以此完善投標資質要求，使采購物質質量的到保證，并且控制采購資金。
三、使用合同招標管理手段
在招投標過程中，合同是保證投標和招標雙方利益的法律保障，所以合同招標管理在招投標采購過程中有著重要的作用。合同招標管理能夠規范項目各方的行為，維護各方的權益，降低項目風險。
首先，創建完善的實施合同體系。保證在合同實施過程中的工作能夠有序的進行，并且控制項目中的事件能夠合法的進行，那么就要創建完善的實施合同體系。在項目實施的過程中，合同管理涉及了較多的事物并且及其復雜，不僅要根據不同的要求和時間進行協調制度的安排，還要全面考慮各種因素，創建工作程序，使項目合同能夠正常實施。之后還要創建完善的合同文檔系統，保證合同能夠有序執行。如果一方失約，那么就能夠保證自身的切實利益。項目管理人員要全面掌握合條約，提高自身能力，了解合同規定的內容，在簽訂合同之后，與項目負責人進行合同交底，以此全面了解合同責任和相關法律責任。在目前經濟市場不斷發展的背景下，項目還要及時的調整管理措施，通過合同保障各方的切實利益，完善合同管理系統，以此促進項目的發展。
另外，增合同實施整個過程中的控制，能夠保障合同中的內容真切的實施，在此過程中加強雙方的交流溝通，將合同中的安排落實到位，使用信息技術進行信息管理，使合同能夠順利實施。
最后，管理合同糾紛。在合同履行過程中，如果發生糾紛或者爭議，就要使用合理的法律手段，解決這些問題，并且還要避免這些糾紛的出現，管理糾紛，面對索賠。其索賠是雙向的，導致索賠也有多種原因，因為風險的出現是不可避免的，那么就要有效的規避及識別風險，從而降低風險，控制資金損失，使利益能夠最大化。[2]
四、結束語
招投標采購和合同管理是項目管理中的重要內容，科學合理的招標采購和合同管理影響著整個項目的整體發展，并且促進項目各方面依法履行合同，也是保障項目質量的重要手段。優秀的供貨商在項目中有著重要的作用，選擇優秀的供貨商能夠使項目順利的實施并運行，從而提高項目的質量。
參考文獻：
【關鍵詞】：EPC項目管理 業主 合同管理 實踐
作為國際工程實踐中形成并逐漸發展和成熟的項目管理模式，EPC項目管理模式克服了傳統承發包模式忽視設計、采購與施工內在聯系，將其截然割裂的弊端；充分滿足建設單位期望獲得成本、工期及項目成功建設的強烈愿望，受到越來越多的青睞。國家建設部2003年《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，引進并在國內大力推進這種模式。在政策推動下，國內對EPC項目管理模式進行了大膽探索和實踐并得到越來越多的應用。
EPC項目管理模式的概念、特征和優點
EPC（Engineering、Procurement、Construction）“設計-采購-施工” 項目管理模式，指一家公司（承包商）承擔設計、采購、施工直至竣工驗收等工作，對項目進度、費用、質量、安全進行有效控制，對合同項目實施全面管理。
該模式的特征：（1）承包商處于核心地位，為其主動經營帶來機會，也使其面臨嚴峻挑戰和更大風險；（2）業力受到限制。承包商有權按自己的方式開展工作，業主只能通過合同控制；（3）分流了業主的管理工作。項目設計、采購和施工及業主合同管理日常管理由承包商承擔，減少了業主管理工作量。
該模式優點：過程中的單一合同責任，有利于設計、采購、施工合理交叉與融合，能提高效率、縮短工期、降低成本；通過合同，可有效將項目風險轉移給承包商，減少業主索賠的可能；能發揮承包商技術和管理優勢，實現最大經濟效益；提高了業主管理效率并為實施有效管理創造條件。
EPC項目管理的各種關系和業主管理的風險
管理的各種關系：
（1）業主與承包商的關系。業主是投資者，需要的是合格的建筑產品；承包商是組織和制造者，提供建筑產品、協調分包和設計、采購、施工各環節事宜。
（2）業主和設計的關系。EPC項目管理是設計、采購和施工一體化，設計由單純設計變為提供全方位、全過程、多角度的設計服務。
（3）總包和分包的關系。業主選定承包商后由承包商選定分包商，避免業主平行分包導致發包主體層次不分的混亂狀態。
（4）法律和合同的關系。承包商應遵守依法辦事原則，積極接受監管；同時根據合同約定，對分包商違法行為承擔連帶責任。
主要的業主管理風險
除其他管理模式面臨的風險，EPC管理模式下業主應重點關注的風險有：
（1）進度管理風險。進度計劃管理是項目管理基本內容之一。業主和承包商必須結合項目特點，采取有效措施對關鍵節點、工序和流程實施動態監控，及時修正、調整偏差，進而實現進度管理目標。
（2）質量管理風險。只有合乎質量標準的項目，才能交付使用、投入生產。業主要督促承包商強化技術交底、圖紙審核、物資檢驗、施工工序等環節管理，確保質量全面創優。
（3）成本費用管理風險。成本費用管理的關鍵是承包商要建立責、權、利結合的管理體制，明晰管理職責和范圍并逐級分解、層層落實。
（4）安全管理風險。項目露天高處作業多、交叉作業多、手工及繁重體力勞動多、生產工藝和方法多，增加了安全隱患，面臨安全風險非常大。
EPC項目管理模式下業主合同管理的實踐
如前所述，EPC模式管理項目的投資規模大、管理跨度大、協調關系多、技術環節復雜，面臨風險多。如何使項目各方主動履行義務、承擔責任和行使權利，是合同管理的主要工作。作為業主，要充分識別項目風險，在風險分析、風險控制和處理基礎上，對可能的危害程度做出客觀評價，有針對地制定合同管理措施。結合EPC項目合同管理的實踐工作，筆者認為業主應關注以下工作：
（1）建立合理、高效的管理組織，配備高素質管理人才。通過完善項目管理組織及崗位職責，編制程序文件、作業指導文件、工作手冊，提高業主對進度、質量、造價、信息、合同的管理和控制能力。機構設置上應按照職能設置，即招標、合同和法律事務設置一個部門，強化專業、一體化管理；進度、費用和總體協調管理由設置一個部門；施工、采購、設計按職能范圍設置部門。各個崗位上要配備能組織大型項目投標、了解合同費用管理、熟悉合同文本、掌握驗收標準和規范的高素質和復合型人才。
（2）注重合同策劃工作。“磨刀不誤砍柴工”，在項目定義階段編制合同策劃，明確執行策略從而為項目執行提供戰略指導，能減少執行過程中的重復和反復。合同策劃應由項目領導主導，相關管理部門參加。合同策劃的大致過程：詳盡、完善的市場調查，綜合分析影響項目執行各種因素，確定項目定義、執行、收尾和關閉階段各項主要工作、風險源、對項目影響，技術經濟比選后確定合理的應對措施。合同策劃的目的：實現項目標段合理劃分，既保證市場競爭又易于引入充足的市場資源；為項目尋找合格承包商，也使合格承包商承擔合適的項目；執行階段的職責劃分明確，重點工作清晰、責任落實；有糾正合同偏離的各種技術、經濟和管理和合同措施預案并可行。合同策劃工作成果是標段劃分匯總表，項目承包商和供貨商短名單等。
（3）合理設定合同架構，實行合同界面管理，保證業主管理職能的充分發揮，實現管理的有序、配合和分工。實踐中，通過分析項目管理特點、內容和業主管理要求，首先優化設置EPC合同架構。如設計管理主要通過設計基礎、設計管理要求和基礎設計等3個合同附件來實現；采購管理主要通過合同條款、采購管理要求附件、供貨商短名單來實現；施工管理通過合同條款、現場管理要求和施工規定、施工分包商短名單來實現，等等。除此之外，在合同中明確各項管理的職責分工、管理要求、進度要求、工作完成定義、考核指標和辦法等，使業主和承包商間責任界面清晰、工作要求和驗收標準明確，既強化業主管理，又不影響承包商工作，使雙方通過有序配合共同實現項目目標。
（4）引入工程保證擔保和保險，有效轉移合同風險。合同簽訂后，可要求承包商提供預付款銀行擔保、履約銀行擔保等。如果承包商無法完成合同工作、債務或義務，則由銀行代為付出現金補償。這一措施清晰化、價值化、數量化界定了承包商市場行為的后果及責任，能確保合同正常履行。為把項目和承包商承擔的風險控制在可承受范圍內，業主、承包商保險也需要統籌考慮和安排。
（5）強化合同履行的動態、過程管理，重點關注合同收尾管理。合同履行動態、過程管理涉及合同簽訂到關閉前的所有工作，包括進度與計劃控制、付款管理、變更索賠管理、保險管理、保函管理、分包管理和信息管理等。圍繞這些工作制定詳細的工作細則和程序，使管理規范化、程序化和有效化。合同收尾是查驗承包商工作是否滿足合同要求的最終環節，需要全面核查承包商工作和成果，保證合同得到真實、準確履行。
[關鍵詞] 架子隊公路工程 成本合同管理 做法
中圖分類號：F540.3 文獻標識碼：A
引言
隨著社會主義市場經濟的發展，建設項目施工現場勞動用工模式已發生較大變化，為適應大規模鐵路建設需要，確保鐵路建設工程質量和施工安全，進一步規范鐵路建設項目施工用工行為，需要采用新型勞動用工管理模式以適應建設發展要求。“架子隊”管理模式就是在此背景下提出的。鐵道部于2008年3月25日印發了《關于積極倡導架子隊管理模式的指導意見》（鐵建設[2008]51號），在鐵路建設系統全面推廣架子隊勞動用工管理模式。那么，這種用工管理模式在公路建設領域應用的前景怎樣，中交二公局也專門組織進行了調研，推薦有條件的項目部在施工管理中嘗試應用。寧波象山港大橋項目在具體施工管理過程中對這種管理模式進行優化使用，有效的保證了項目的施工進度、質量和安全，并明顯降低了施工成本。
1鐵路工程“架子隊”模式及其直接在公路工程中應用的困難
1.1架子隊模式。架子隊是鐵路工程建設項目施工現場的基層施工隊伍，是以施工企業自有管理人員、技術人員和生產骨干為施工作業管理與控制層，以勞務分包企業的勞務人員和與施工企業簽訂勞動合同的其他社會勞動者為主要作業人員的工程隊。
1.2直接使用鐵路工程架子隊模式在公路工程中遇到的困難
1.2.1管理人員不足的問題
鐵路工程“架子隊”管理模式，每個班組管理層均需要配置隊長、技術主管、領工員、安全員、質檢員、試驗員和材料員及其它管理人員，再與作業班組配置，才能夠構成一個穩定的架子結構。但在具體項目實施過程中，面臨管理人員不足的問題，每個班組不能夠搭建完整的架子。項目部管理人員精簡的政策，也不允許在多個班組同時配備充足的管理人員。
1.2.2務工人員來源的合法性問題
架子隊中作業層務工人員來源，合法的途徑應該是有資質的勞務派遣公司，但市場上可供選擇的合法注冊且符合要求的勞務公司不能有效滿足需求，社會可利用的有效資源總體上供不應求。
1.2.3務工人員穩定性問題
由于務工人員存在很大的流動性，當一個架子結構穩定后，如何保持務工人員相對穩定、使得務工人員逐步成為高工效的熟練工人就成了一個重要的問題。一個不斷流失和更換的架子隊，必定是松散和沒有戰斗力的隊伍。
因此，要在公路工程項目施工中應用，必須根據項目實際需要，進行一定的改革。
2寧波象山港大橋項目概況和應用架子隊模式的可行性
象山港大橋項目是我局2009年6月承接的項目，為雙塔雙索面鋼箱梁斜拉橋施工，采用鉆石形混凝土索塔，索塔高226.5米，主跨688米。主要工程包括6個主墩及輔助墩的鉆孔平臺搭建、大型群樁基礎、鋼套箱吊裝、大體積承臺施工、塔身施工及鋼箱梁及斜拉索安裝。工程造價8億元。
架子隊管理模式，并不是對任何一個項目都適合推行，對于目前不適宜或不具備實施條件的公路施工項目，比如兼有路基橋梁涵洞施工的項目，不宜強制推行。本項目由于是大型獨立橋梁施工，工序過程相對一般的路基橋梁涵洞合同段而言更加清晰明確，且勞務使用密集程度較高，故應用架子隊模式管理具備條件。
3改進后的寧波象山港大橋項目架子隊模式做法
經過專題研究，確定象山港大橋項目架子隊管理模式為：以項目部管理、技術人員為主，構成施工作業管理與監控層，以外來務工人員為主要生產人員，對多個班組進行管理。其具體做法如下：
人員引進：人員引進的原則，應是與我公司長期合作的隊伍，隊伍成員能力較為全面，能夠適應一定勞動強度，從多方面了解來看隊伍的信用較好，無不良糾紛記錄。基于這個原則，目前我們引進兩個長期合作的勞務隊伍的組成人員作為架子隊的主體。
人員配置：班組長仍由原勞務隊伍負責人擔任，每個隊伍獨立配置項目部技術人員，并統一由現場副經理負責管理。其他質量、安全、試驗、物資、設備等主要管理人員都由項目部各職能部門的員工擔任，不獨立為單個勞務隊伍配置，而是負責對所有勞務隊伍進行管理。
勞動關系：引進的勞務隊伍由項目部直接管理，勞務人員與項目部直接簽訂勞動合同，明確與項目部的勞動關系。勞務人員與項目部簽訂勞動合同，勞動合同是以完成一定工作任務為期限的勞動合同。在此之前向公司索取對項目部簽訂勞動合同的授權。
材料設備關系：架子隊管理模式下，班組在施工中需使用的材料、大型機械設備及小型機具均由項目部配備，架子隊負責使用、維修和保養。項目部根據施工計劃和定額消耗限額對班組實際材料設備的使用和消耗進行考核，納入獎罰管理。
勞務結算：由班組長根據勞務人員當月出勤紀錄和當月完成工作量、崗位難易、強度的不同，初步計算每位勞務人員應得勞動報酬，項目部現場管理人員進行復核，現場副經理進行審核后，由合同部制作工資發放表。
工資發放：工資按月發放，財務部統一為工人辦理工資卡，及時、足額將工資存入工人工資卡中。工資到賬后，工人本人持身份證原件到財務部領取銀行返回的存款單復印件，并在工資發放表上簽字確認。
社會保險：勞務人員的各項社會保險因缺乏政府配套體系和制度，勞務工流動頻繁，社會保險在異地轉移、城鄉對接方面還存在很多障礙，加之勞務工社會保障意識淡泊，參保積極性不高，操作起來難度較大，但項目部采取專人負責，為所有具備條件的勞務人員繳納了社會保險。
工傷管理：當勞務人員發生工傷時，按照項目部制定的上報程序逐級上報，同時通知保險公司到場處理。勞務人員發生工傷，由項目部承擔工傷責任，項目部根據《工傷保險》法律規定承擔賠償義務。由于項目部對所有參加人員均進行了人身意外傷害險投保，項目部可通過保險公司減低賠償負擔。
考核管理：由于現有勞務隊伍的引進基本上依靠傳統的勞務分包合作隊伍，在架子隊模式下，勞務分包隊伍負責人沒有傳統分包利潤的獲取。如何保障勞務分包隊伍負責人合理收入，以確保管理隊伍的積極性和隊伍整體的穩定性，是較難把握的。項目部為此制定了針對勞務隊伍負責人的考核方案，原勞務隊伍的帶隊負責人將根據考核方案取得相當的工資收入。
4實施架子隊管理模式對項目成本合同管理的影響
4.1降低了施工成本
眾所周知，項目的標后預算中直接工程費分三大部分，即人工費、材料費和機械費。常規項目實施時，人工費的預算一般情況下含入了勞務分包的成本，而勞務分包一般分為：清包工勞務分包和帶小型機具勞務分包（注：勞務隊伍有合法的資質）。無論清包工勞務分包和帶小型機具勞務分包，都含入了勞務分包人的利潤收入，對項目部而言是不可避免的支出，且這塊支出往往難以把握。而且，項目更多情況下采用了帶小型機具的勞務分包，這樣的勞務分包項目成本更大（因為勞務分包商對小型機具部分的投入必然要求回報）。因此，在做標后預算時，人工費預算實際上不僅僅只是純人工費了。
實施架子隊管理模式后，人工費部分支出變得非常容易理解，即主要用于支付勞務工人工資。這與以往的勞務分包相比，顯然剝離了傳統的中間勞務分包人的利潤成本。而且，項目部自購的小型機具當項目完工后，仍然留有殘值，在規范管理的前提下，這些殘值仍可以在下個項目發揮效益。經過測算，實施架子隊管理模式后，節約的成本約為原勞務分包支出的5%~15%。而這不是最主要的，更重要的是項目部可以把握工期，縮短工期產生的效益更大。
4.2確保了施工進度、質量和安全，也獲得了良好的社會效益
由于本項目工程為海上特大型橋梁施工，項目的特殊性和重要性是不言而喻的。項目的進度質量以及安全是放在項目領導班子面前重要考量的。這些重要性也決定了實行的架子隊模式的必要性，因為只有項目部直接控制勞務隊伍，消除中間分包人（即便是允許的有資質的分包商）的各種不可預見的風險，才能將工程主體的進度、質量和安全牢牢的把握在自己手中。
事實證明，從短短實施不到一年的時間來看，架子隊管理模式在象山港大橋項目獲得了巨大的成功。象山港大橋主墩鉆孔平臺設計長85米，寬42米。據同等規模海上橋梁施工經驗，搭建類似規模的鉆孔平臺需要使用6個月左右的時間。象山港大橋73#、74#兩個主墩鉆孔平臺，在短短的兩個月時間內就完成護筒下沉，搭建平臺的目標。主墩設計的162根直徑3米樁基長度達到120米，地質情況復雜，鉆孔施工難度很大，但實際成樁速度已遠遠高于計劃進度，平均單根樁的鉆進成孔僅需10-12天（遠低于常規計劃18-20天成孔速度），平均一天至一天半就成孔一根，這些進度的提升很大程度得益于架子隊模式下人員的緊密配合和資源的最大優化。由于生產進度態勢持續迅猛良好，項目在業主組織的兩次立功競賽活動均名列前茅，創造了外界稱贊的一系列“象山港速度”，為“市長的‘一號工程’創造了一流的速度，展示了二公局一流的形象”。
4.3難點和缺點：增加了人員管理的難度，材料及小型機具管理的難度
架子隊管理模式下，要求項目管理力量配備應合理和充足，且管理人員帶工經驗應較高。但實際由于項目管理人員普遍帶工經驗不足，管理深度不夠，導致隊伍管理不夠規范。另外，由于材料設備及大小機具設備均由項目部提供，隊伍對機具的愛護、材料浪費情況較難控制。這些缺點項目部可以通過逐步完善一系列考核管理制度來解決。
4.4直接進行用工管理存在一定的用工風險
本項目實行的架子隊管理模式，由項目部直接與勞務人員簽訂勞動合同，區別于鐵路工程架子隊從勞務派遣單位獲取勞務人員。此做法優點在于可以隨時補充和獲取勞務人員，以保持工程需要，但由于新《勞動合同法》的頒布和實施，勞動用工的合法性就顯的很重要，處理不當容易引起一系列的法律責任問題。這是值得進一步探討的。
5結語
架子隊管理模式作為一種管理方法，本身有利也有弊，其產生有一定的原因和背景，其形成、發展和推行也不是一蹴而就，需要在實踐中不斷提升和完善。作為基層施工單位，我們要保持我公司在多年改革實踐中總結積累的先進管理方法和優良管理傳統。新的管理模式，需要我們去適應，去應對，卻不能照搬照抄，應在實踐中加以創新，研究探索架子隊管理模式與我公司管理方法的最佳結合點，畢竟實踐才是檢驗真理的唯一標準。
參考文獻：
隨著國家電網公司“三集五大”物資集約化進程的推進，電力物資合同需要進行集中簽訂和管理。但是，國家電網公司每年的合同數量眾多，對于物資合同管理人員來說，工作強度和工作量都非常大，如何提高物資合同管理水平和效率已經成為國家電網公司亟待解決的問題。文章針對基于物資集約化模式的國家電網公司物資合同管理進行了分析，旨在為國家電網公司物資管理人員提供一定的參考。
關鍵詞：
國家電網公司；物資集約化模式；物資合同管理
1物資合同管理流程
物資合同管理指的是企業作為合法主體，依法對本企業物資合同的簽訂、履行、變更以及結算等進行組織、監督、訴訟、協調以及控制等一系列活動的總稱。依法簽約和履約物資合同，是保證電力物資供應的基礎，同時也是實施物資集約化管理的前提。國家電網公司創建了一套完善的物資合同管理體系，即以電子商務平臺為基礎，ERP系統為主線，電子商務平臺為合同管理系統提供文本、簽約、合同變更、合同履約、資金結算等業務。
2物資合同簽約管理
國家電網公司基于物資集約化模式的物資合同管理模式，物資合同簽約內容包括以下幾個方面：合同文本、采購結果回傳、生成合同、供應商信息等，為了提高合同簽訂的準確性與及時性，應該實施集中管控。物資合同簽約的流程表現為：①電子商務平臺根據招標采購結果，自動生成合同草稿；②在電子商務平臺上，國家電網公司與供應商進行協同，并確認合同；③合同審批之后，由電子商務平臺把合同信息傳遞至ERP系統，并生成物資采購訂單；④ERP系統把合同信息傳遞至經法系統；⑤物資合同流轉會簽之后，自動生成合同號，然后回傳至ERP系統；⑥合同號回傳至ERP系統后，物資合同生效；⑦供應商和物資部門簽訂合同；⑧簽訂了物資合同后，正式生成采購訂單；⑨交接和歸檔物資合同資料。
3物資合同履約管理
合同履約的重點在于制定物資供應計劃，及時、準確掌握物資生產、運輸以及交貨的實際狀況，對供應商的履約行為進行科學的評價，保證物資準確、及時到貨。合同履約流程表現為以下幾個方面：①制定科學的物資供應計劃，為了保證物資定期交貨，應該根據物資需求以及供應商交貨狀況，制定科學、合理的物資供應計劃，并根據現場的實際狀況，對物資供應計劃進行合理調整，同時，還應該制定供貨保障機制，基于“三集五大”體系的實際需求，創建配套、完善的物資供應保障體系，能夠實現三個方面的轉變，履約協調從分段管理向統籌管理方向轉變，物資配送由被動方式向主動方式轉變，倉儲由分散管理向集中管理方向轉變，這樣能夠保證物資按時交貨；②物資生產管理，物資管理部門應該對供應商的生產狀況進行動態追蹤，檢查其是否按照既定的物資供應計劃安排生產，并形成生產進度報告；③物資運輸管理，在需求單位、供應商以及履行專責三方交貨過程中，履約專責或者供應商應該根據貨期，生成發貨通知，發揮通知的內容包括：收貨聯系人、發貨聯系人、送貨計劃以及是否進行現場驗收等，對于重要物資，供應商應該制定嚴格的運輸計劃，同時在運輸的過程中，履約專責需要進行全程跟蹤；④物資檢驗管理，當物資到貨之后，需求單位應該對物資的數量、標號、外觀等進行檢查，如果在驗收的過程中發現問題，應該及時與供應商聯系，通過協商后解決，對于需要開箱驗收的物資，應該簽署到貨驗收單；對于不需要進行開箱驗收的物資，應該簽署貨物交接單；如果物資到貨后現場不具備收貨條件，則需要對物資進行臨時儲存；⑤貫徹和落實質量責任體制，通過電子商務平臺，能夠創建暢通、便捷的溝通平臺，通過電子商務平臺，能夠對采購質量要求、配送計劃、質量問題、懲處公示等進行及時的傳遞，基于此創建共因傷質量責任追溯機制，當物資存在質量問題或者缺陷時，應該及時召回，如果供應商違反相關規定，相關部門應該追究其責任，例如采取暫停授標、限制授標、動態扣分等措施，以此提高供應商的服務質量和產品質量。
4物資合同變更管理
物資合同在履行的過程中存在許多不可控因素，導致物資合同出現許多變更，變更管理主要包括以下幾個方面：①設備類物資，在物資單價、規格參數不變的前提下，合同簽訂數量以及金額增加，如果超過50萬，需求單位領導審批以及原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同；如果小于50萬，由原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同；②材料物資，在物資單價、規格參數不變的前提下，合同簽訂數量增加，如果數量不超過原合同規定數量的15%，由原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同；③合同物資型號變更，需要重新納入物資采購計劃，需求單位領導審批以及原合同會簽部門審簽之后，需求單位和供應商簽訂補充合同。
5物資合同交付、驗收以及結算管理
物資交付和驗收指的是物資的交接與驗收，物資必須在合同規定期限內到貨，在交貨之前應該做好物資檢驗的相關工作，不能出現擅自變更交貨時間、交貨地點的現象，在制定的交貨地點，國家電網公司應該對到貨物資的數量、外觀、包裝等進行驗收，必要時進行開箱檢測，在供應商、需求部門或者單位、供貨商三方的共同監督下進行開箱驗收，然后辦理《到貨驗收單》，以此保證所有到貨物資的質量，如果存在質量問題、損壞、缺陷或者參數不符等問題，則由保管單位負責。值得注意的是供貨商送貨到達目的地的方式有兩種，一種為送貨至倉庫，另一種為送貨到現場，不同的送貨方式，其交付和驗收的流程也存在一定的差異。國家電網公司對于合同物資支付通常采用統一的預支付、到貨款、投運款以及質保金支付方式。因此，物資合同結算管理主要包括以下幾個方面：①當物資合同生效后，供應商應該提交預付款、支付履約保證金收據付款手續；②合同物資交貨之后，供應商憑借增值稅專用發票、到貨驗收單，辦理到貨款支付手續；③根據物資合同內容，完成物資的安裝、調試以及驗收并投入運行后，供應商根據投運單，辦理投運款支付手續；④在合同物資質保期期間，如果沒有索賠，運行單位提供質保單，供應商根據質保單，辦理質保支付手續。
6結語
總而言之，國家電網公司基于物資集約化模式的物資合同管理模式，運用信息化手段提高物資合同管理效率，同時降低物資管理人員的工作強度。因此，文章針對國家電網公司基于物資集約化模式下物資合同管理的研究具有非常重要的現實意義。
參考文獻：
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Abstract： With the effect of project management contracting （PMC） mode become more and more significant in the international arena， mastering the advanced management mode， management ideas and management methods has become the compulsory subject of project managers， but there are no clear rules about how to divide the owners and project management contractors' rights and responsibilities， and the author make suggestions on contract management of PMC mode from this angle.
關鍵詞： PMC；合同管理；項目管理
Key words： project management contractor；contract management；project management
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）14-0080-02
0 引言
伴隨著我國建筑業的發展，以及業主們對建筑工程要求的多樣化，我國建筑工程的建設規模越來越大，建筑工程的施工技術也越來越復雜化，因此，在這種情況下，建筑工程的項目管理就顯得非常的重要。經過多年的工作經驗，一套優秀的項目管理模式，對工程建設的諸多方面都是有好處的。不僅能夠提升工程建設的質量，還有利于工程的工期縮短，另外對工程建設的成本以及經濟效益的提升都有好的效果。項目管理承包（PMC）模式是目前世界范圍內一種新型的管理模式，它伴隨著經濟全球化的趨勢而產生，具有良好的發展前景，但是同樣也帶有一些問題，其中項目管理合同雙方的職權劃分是這種模式面臨的一個最嚴峻的問題。
1 PMC項目管理模式
1.1 PMC項目管理的概念 PMC模式包含于項目管理，而項目管理是指在一定的約束條件下，為達到項目目標而對項目所實施的的計劃、組織、指揮、協調和控制的過程。PMC服務模式是指工程項目管理承包商（PMC—Project Management Contractor），按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行等建設項目全過程服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。[1-3]
1.2 PMC服務模式的對象 PMC服務作為提供專業化的項目管理服務，其服務對象主要是業主。但在我國目前的環境下，由于我國工程總承包企業尚處于發展過程中，管理水平有待提高，面對復雜龐大的工程項目可能難以駕馭，因此，項目管理企業也可以根據總承包商的需要提供某階段或某幾個階段的項目管理服務。[4]
1.3 PMC服務的范圍界定 PMC的服務范圍是非常的廣泛的，可以說從建筑工程從策劃立項一直到建成運行都在PMC的服務范圍之內。具體的服務范圍需要特定的項目具體來制定，由工程的項目管理企業和服務的對象進行共同商討來決定服務的范圍。從服務的內容來說，PMC服務能夠提供以下這些服務：項目可行性研究；協助辦理土地征用、規劃許可等有關手續；建設工程經濟技術咨詢；設計管理、采購管理等服務；工程質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制；處理工程索賠，組織竣工驗收；生產試運行及工程保修期管理，組織項目后評估。[5]
2 PMC模式下的合同管理
2.1 根據項目特點，選擇合適的PMC合同模式 關于PMC承包商的選擇，通常的方式是進行招標，另外也可以通過面試或者談判的方式進行選擇。業主在選擇PMC承包商的之間，最好將合同的格式，條款，報酬等內容提前約定，這些前期工作的準備能夠有效的降低和承包商談判的難度，也可以節約談判時間，從而有利于整個工程建設的實施。PMC合同一般可分為總價包干合同、單價合同、成本加酬金合同等類型。針對工期短的工程項目，需要采用總價包干合同；而工期比較長的就采用單價合同或者成本價酬金合同。在具體的實施中，需要根據實際情況，和項目的特點來確定合同類型。 [6-7]
2.2 根據PMC服務內容提出具體合同條款（專用條款）建議
2.2.1 立項決策階段 ①協助甲方進行項目建議書的編制及立項報批；②協助甲方選擇咨詢單位，并對咨詢單位的編制工作進行檢查、管理。
2.2.2 設計管理 ①協助甲方選擇勘察設計單位和簽訂勘察設計合同；②協助甲方及時向設計單位提供所需的各種資料及外部條件的證明。
2.2.3 前期準備階段 ①協助甲方辦理建設工程規劃許可證；②配合甲方做好設計、施工、管理等招標的監督、協調，并提供相關服務；③協助甲方進行設計工作的協調，提供優化建議。
2.2.4 采購管理 ①協助甲方進行整個項目的合同體系策劃，制定采購計劃；②完成招標的全部工作；③協助甲方進行采購合同的管理。
2.2.5 項目實施階段 ①負責協調設計單位在工程實施階段的配合工作；負責圖紙催交工作；②配合設備、材料招標工作、技術協議的簽訂、設備催交催運；③負責工程管理的月報季度年度的工作報表報告的收集整理和分析工作；④監督監理、施工單位合同的履行，負責監理單位和施工單位的日常管理工作；負責基建期的現場協調會的主持工作；⑤協助甲方牽頭組織工程竣工驗收；⑥審查承包商的竣工驗收報告，代表甲方組織竣工預驗收；⑦負責移交竣工資料并配合甲方辦理備案手續；⑧協助甲方完成本工程項目的竣工決算事宜并配合做好項目審計工作；⑨負責施工單位報審的月度完成工程量的審核。
2.2.6 項目文檔管理 建設項目實施時負責文件資料的收集保存，在項目竣工時將工程來往批件，技術資料和施工圖紙整理完好歸檔移交甲方。
2.2.7 項目后評價階段 項目竣工后，配合甲方完成項目勘察設計，項目施工，項目生產運行等方面的后評價工作及工程項目管理工作的綜合評價工作。
2.2.8 根據工程項目特點和實際情況，甲方與乙方約定的其他管理內容。
2.3 違約責任及爭議解決 由于甲方的原因致使工程項目發生延誤、暫停或終止，乙方應將此情況與可能產生的影響及時通知甲方，甲方應采取相應的措施。由于甲方未采取相應措施，乙方可繼續暫停執行全部或部分工程項目管理業務，直至提出解除合同，甲方承擔違約責任。當乙方未履行全部或部分工程項目管理義務，而又無正當理由，乙方可發出警告直至解除合同，乙方承擔違約責任。
2.4 獎罰辦法建議 ①乙方通過采取科學管理辦法，提出合理的建議，優化設計或施工方案，在達到設計要求、滿足安全、進度、質量的前提下，甲方根據相應獎懲制度給予乙方適當獎勵。②項目建成竣工驗收，并經竣工財務決算審核批準后，如決算投資額比批準的投資指標有節余，甲方根據相應獎懲制度給予乙方適當獎勵。③由于乙方未按合同約定完成管理工作內容，未經甲方批準擅自變更建設內容，擴大建設規模、提高建設標準，致使工期延長、投資增加或工程質量不合格，甲方有權扣減乙方項目管理費用。
3 展望
由于PMC項目管理模式在我國實行時間較短，以致我國目前還未有專門的法律法規來規定業主和PMC承包商，PMC承包商與工程監理等咨詢單位，PMC承包商和工程項目總的權利義務，易導致在部分工程的實施中發生爭議，盡快的劃分各個利益方的權利義務是我國PMC模式合同管理發展的當務之急。
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基建項目中簽訂的工程建設合同內容繁多，合同實施過程中的問題層出不窮。為保證合同的順利實施，必須建立合同管理架構，理清合同管理思路，理順合同關系，強化合同責任，從而使合同管理處于良好運行的狀態。通過合約體系架構圖可清楚表示出各類合約體系下的合同種類、主從關系，有利于理清項目管理思路。在代建制管理模式下，高校基建部門通過招標或者捐贈人指定方式確定代建單位，與之簽訂代建合同，明確代建范圍、建設標準、驗收標準、移交程序、代建成效評定、代建過程監督等關鍵內容，高校在建設過程中不再是直接參與項目管理，而是協助和監督代建單位代行項目的投資主體職責。代建單位直接與勘察、設計、施工、供貨、咨詢等企業簽訂合同，高校只與代建單位存在合同關系，代建制模式下的合約體系架構.由此可見在代建制模式下，高校合同管理的重點在于代建合同的審核與簽訂。
2代建合同審核
目前，我國政府投資工程代建制管理中采用的“代建合同”主要有三種模式:上海、廣州代建制試點采用的“委托代建合同”模式，深圳、重慶、寧波、廈門代建制試點采用的“指定代建合同”模式，北京、武漢等代建制試點采用的“三方代建合同”模式。高校基建項目與政府投資項目相比，作為業主的高校既是投資方又是使用方，高校應根據所處地區的政策要求來選擇采取哪種模式的代建合同。代建合同中需要重點關注代建范圍、代建單位職責的明確約定、代建費的計取與核發、變更管理、履約保函、激勵機制等方面的內容。
2．1確定代建范圍
代建方案的選擇決定了代建合同中對代建范圍的約定。根據高校基建項目特點、前期立項及設計完善程度可選擇全過程代建管理或分階段代建管理兩種模式。對于一些專業性比較強的項目，可采取項目前期代建和項目實施階段代建管理兩階段選擇不同的代建單位或部分自行管理、部分委托代建管理的模式。前期代建工作范圍包括組織編制可研報告、開展勘察設計招標、協助高校基建部門辦理征地拆遷、環保、規劃、消防、人防、綠化等政府審批手續、組織施工和監理招標選擇以及辦理開工前準備工作等內容。實施階段代建工作范圍包括組織各項招標及采購、洽談、簽合同，負責對工程進度、質量、投資、安全、文明施工的統一管理，審核、簽證工程撥款意見，會同高校基建部門組織各項竣工驗收，以及編制工程決算報告和負責工程保修期管理等內容。對于專業性不太強的一般性項目，可采用全過程代建管理的模式，全過程代建從頭到尾都是由一家公司執行的，統一安排項目執行全過程的界面劃分，減少不必要的接口管理，可提高管理的效率、降低管理成本。
2．2規定代建單位職責
代建單位是高校基建部門委托的項目建設階段的項目法人，是項目的建設管理主體，在高校基建部門委托的職責范圍內對項目建設進行全方位、全權制、全責制的管理。代建單位對高校基建部門負責，作為建設方利用自己的專業技術力量和嚴密的管理經驗，對項目的投資、質量和工期進行專業化控制與管理，確保項目建設按合同目標順利實現。需要指出的是，工程建設是一項龐大而又復雜的系統工程，高校與代建單位的責權在一些具體的工作中勢必形成交叉與重合，因此在代建合同中應對代建單位各個環節的職責進行具體規定。
2．3計取代建費用
代建費指代建單位承擔高校基建工程委托代建服務所應獲得的報酬，目前國家對于代建服務計費尚無統一規定。不同地方的政府部門對代建服務費定價不統一，具體的定價方式有:1)招投標報價:通過招標方式確定代建單位，代建單位的投標價即為合同費用，如北京、武漢等;2)政府指導價:由項目審批部門確定一個固定比例，或政府指導價，例如寧波市規定最高不能超過建設單位管理費90%;3)固定取費區間:有的地方在試點項目實踐中，固定一個取費區間，在此范圍內上下浮動，如寧夏自治區圖書館代建項目;4)代建費加節余獎勵:項目竣工驗收后，從項目結余資金中提取30%～50%獎勵給代建單位，如中國科學技術新館工程、國家網球中心、曲棍球場及射箭賽場工程等。由目前代建服務費現狀可見，項目代建費宜根據代建工作內容、難度和承擔的責任，在政府指導價的引導下由市場主體確定。可以考慮的具體方法有:在代建單位招標過程中，明確要求投標單位在投標書中詳細列示費用明細及取費依據，并請評標專家就代建費做出專項評審，但同時也要避免惡劣競爭，防止低于成本中標的現象發生。當采用“總投資×費率×代建難度系數”的方法計取代建費時，代建難度系數應綜合考慮委托代建范圍、工程的功能復雜性、工程實施管理的負責性、協調管理的復雜性等因素。代建費可按照前期、實施期、后期分三階段并結合績效考核情況進行撥付。
2．4規定變更管理
變更管理是工程合同管理中的重要環節，尤其是像高校基建工程委托代建管理這種模式中，對變更的管理更是嚴格。代建合同發生變更的情形主要有委托代建工作范圍的變更、相關工作時間的變更、合同各方責任、管理、義務的變更、委托代建費及其支付方式的變更以及相關管理措施的變更等。合同變更應經過相關各方協商一致后，相關各方簽訂一個附加協議作為原來合同的一部分，該變更方能生效。高校基建方應嚴格控制變更管理，例如《北京市政府投資建設項目代建制管理辦法(試行)》第五條就注明:“嚴禁在施工過程中利用施工洽商或者補簽其他協議隨意變更建設規模、建設標準、建設內容和總投資額。因技術、水文、地質等原因必須進行設計變更的，應由建設實施代建單位提出，經監理和使用人同意，報市發改委審批后，再按有關程序規定向其它相關管理部門報審。”
2．5實行履約保函
為了有效地控制代建風險，可采用要求代建單位提交履約保函的方式作為約束機制。代建單位確定后，應向高校基建方提供銀行出具的一定金額的履約保函，保函提交后才能簽訂代建合同。代建項目實施過程中，如果代建單位未能完全履約致使投資增加或工程質量不合格，所造成的損失或投資增加額一律從履約保函中補償。
2．6建立獎勵機制
實行履約保函是約束代建單位嚴格履行代建合同的一個重要手段。從增加代建單位做好代建工作內在動力出發，使代建單位嚴格履行合同，調動其工作積極性，可建立獎勵機制。代建單位的經濟收入主要來自兩個方面，即按代建合同約定的代建酬金和工程項目的結余獎勵。為了激發代建單位搞好代建工作的積極性，可在招標文件和代建合同中，把代建費定得低一些，同時把項目竣工驗收后，按項目結余資金獎勵給代建單位的比例定得高些。這樣代建單位為業主節省工程建設資金或增加投資效益，就可以取得較高的工作回報，從而達到代建雙方的共贏。
3結語
【關鍵詞】 PMC模式；業主；項目管理；合同管理
【中圖分類號】 TU723 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-017-02
項目管理承包（Project Management Contract，簡稱PMC）是目前國際上流行的管理模式，即由業主聘請管理承包商作為業主代表，對工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商及設計、采購、施工過程進行全過程管理。在PMC模式下，業主僅需對一些關鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商來進行。由于PMC承包商從初期就參與項目，因此可以對項目從全局的角度進行設計優化和技術經濟比較，從而達到項目壽命期成本最低；在完成基礎設計后，通過合適的方式招標，可以加快工程建設的工期，為業主創造最大程度的效益。
建設部在建市[2003]30號文《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》明確，要積極推行工程項目管理承包模式，這是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平的重要措施，是勘察、設計、施工、監理企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌的必然要求。由于項目管理承包（PMC）在我國尚處起步階段，實踐過程中難免出現種種問題，如何解決這些問題一直都是大家討論的熱點。因此，本文在研究PMC模式基本內容的基礎上，重點探討在PMC模式下，業主如何有效地實施合同管理。
1 關于PMC模式的基本內容
1.1 PMC的概念辨析。根據《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號文）中的規定：我國的PM/PMC的主體為工程項目管理企業，其提供的產品為“專業化的管理和服務”。PM是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。PMC則是指工程項目管理企業按照合同約定，除完成PM的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。
同時《指導意見》還規定“工程項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，但可以按合同約定，協助業主與工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，并受業主委托監督合同的履行”。這就意味著PMC模式在我國只屬于“型”的工程咨詢，即PMC不承包工程，在施工中監督承包商對承包合同的履行。
這顯然與國際上對于PMC的定義范圍有所背離。國際上的PMC原意為項目管理承包（Project Management Contract），其業務范圍與PM模式相仿，但在工程合同鏈中的地位與PM模式截然不同。如果說PM模式的主旨是作為第三方的“服務”，那么在PMC模式中，其主旨就是作為工程主要參建主體的“承包”。PMC組織與業主簽訂總承包合同，再與各分包商簽訂分包合同，PMC合同是工程合同鏈中承上啟下的重要環節，從事PMC組織不再是獨立于業主與實際承包商之外的第三方責任人，而是需要保證業主提出各項指標得到完整實現的主要負責人。
國際上的PM與PMC相比較，PM的咨詢管理應用更為靈活，根據業主的不同需要，PM可以從責任范圍最小的“只對業主提供項目咨詢服務，由業主自己管控整個工程”，到責任范圍極大的“全程業主，對工程進行監督控制”。而PMC模式本身就是一種工程總承包，主要適用于業主希望將大部分費用風險和工期風險轉移給承包商，并且業主只對工程進行較少控制的工程。
1.2 PMC的類型。按照國際慣例，同時結合國內PMC現狀，我們可以將PMC模式分為三種類型：①代表業主管理項目，同時還承擔部分工程的設計/采購/施工（即EPC模式）工作，這種模式對PMC來說風險較高，但相應的利潤、回報也較高；②作為業主管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這是我國目前工程建設領域中常用的模式，也是本文重點介紹的部分，這種PMC模式相應的風險和回報都較上一類低；③作為業主的顧問，對項目進行監督、檢查，同時將未完工作及時向業主匯報。這種PMC模式風險最低，但回報也低。
1.3 PMC的工作階段和內容。根據國際上普遍流行的項目階段劃分方式，可把PMC項目分前期階段（即定義階段，指詳細設計開始之前的階段）和實施階段（又稱EPC階段，即設計/采購/施工階段）。
前期階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的20～25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70～90%，因此該階段對整個項目具有重大意義。在項目前期階段，PMC主要負責以下工作：項目業主選案的優化；對項目風險進行優化管理，分散或減少項目風險；審查專利商提供的工藝文件，提出項目統一遵循的標準、規范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC招標文件，對EPC投標商進行資格預審，完成招標、評標等相關工作。
在項目實施階段，由中標的總承包商負責執行設計、采購和施工工作。PMC在這個階段，代表業主負責項目的管理協調和監理作用，直到項目竣工。主要負責以下工作：設計管理、采購管理、施工管理、投資管理、合同管理、組織工程驗收、向業主移交項目全部資料等。
2 我國PMC模式下的合同關系
在我國目前工程建設領域中常用的PMC模式中，業主、項目管理承包商和施工承包商三方構成一定的合同關系。其中，業主與項目管理承包和施工承包商分別簽訂合同，而項目管理承包商與施工承包商之間不存在合同關系，項目管理承包商只是代表業主來管理和監督施工承包商的工作。
通常，業主和管理承包商之間簽訂帶有風險激勵的合同，以使PMC與業主的利益一致，并共同承擔風險。其中PMC承擔以下風險：工程的安全和質量、投資控制目標、項目工期目標、現金流量目標。
業主與施工承包商簽訂施工總承包合同，由施工承包商承擔技術風險、經濟風險、完工風險等。通過上述合同安排，業主由傳統方式下承擔項目建設期的全部風險，轉為承擔部分風險。
3 PMC模式下的合同形式選擇
工程建設項目的合同模式有很多種，有固定價格合同（分為固定總價、固定單價合同）、可調價格合同、成本加酬金合同等。一般來說，業主在選擇合同模式時，通常會考慮如下幾個因素：工作內容、工作量及項目最終交付成果的確定與否、業主合同管理成本的大小、承包商與業主對風險分擔的理解等。
固定總價合同適用于工作量和最終交付成果比較明確、實施風險較高的項目，在這種合同模式下，業主的合同管理交易費用最低，執行風險主要由承包商承擔；固定單價合同則適用于工作量不確定、但執行風險較小的項目，相對而言，業主的合同管理成本較高；可調價格合同的總價或者單價在合同實施期內，根據合同約定的辦法調整，對合同實施中出現的風險做了分攤，業主承擔通貨膨脹的風險，而承包商承擔合同實施中實物工程量、成本和工期因素等的其他風險。可調價格合同適用于工程內容和技術經濟指標規定很明確的項目，由于合同中列有調值條款，所以工期在一年以上的工程項目較適于采用這種合同計價方式；而對于工作量不確定、最終交付成果不明確、實施風險較大的項目，則應采用成本加酬金合同模式，這種情況下，業主的合同管理交易費用較高，且必須自行承擔實施過程的大部分風險。
PMC合同屬于委托合同，評定PMC承包商履行合同義務好壞的標準不僅要考核是否節約了建設投資，而且要考察項目管理活動的成效。因此，PMC合同通常采用“成本+酬金”的計價方式。該類合同一般對于PMC工時等方面的成本花費采用實報實銷的方式支付。另外，業主可在合同中定義一些里程碑，承包商每完成一個里程碑，將從業主那里得到一部分酬金作為其利潤。另外，為鼓勵PMC承包商工作的創新性并鼓勵其費用節約，一般在與PMC簽訂的合同中均有獎勵和罰款條款。對于在保證質量和安全的前提下，如提前完成工程或有重大的投資節約并且在項目投產試車考核合格后將得到相應比例的獎勵，反之將要對其進行罰款。該類合同有益于在PMC與業主之間形成真正的雙贏關系。PMC將有機會根據其在項目費用、進度、裝置性能及實用性等方面做出杰出表現而贏得酬金和獎勵。
4 業主應加強對PMC合同實施管理
由于PMC合同是成本加酬金合同，很多費用采取實報實銷的形式，因此業主應加強對PMC合同執行過程中的管理，控制人工時、差旅等費用的合理發生，進而控制項目的總體費用，是業主進行PMC合同管理的一個重要方面。
4.1 擇優選擇PMC承包商。業主成功選擇綜合能力強、管理水平高、信譽好、業績多的、有豐富項目管理經驗的優質PMC承包商，這是業主后面順利實施PMC合同管理的前提條件。因此，業主應充分調動國內外市場資源，鼓勵競爭，對PMC承包商評估時可采用技術上可行、評估價格最低的方式，這樣可以確保選擇到技術可靠、費用最省的承包商，為業主節省項目建設投資；最后，合同談判的重點應集中在PMC承包商提出的合同偏離，通過嚴格而周密的合同條款來規避風險；合同簽訂階段，業主可以要求要求PMC承包商提供履約保函或母公司擔保，以轉移業主的管理風險。
4.2 重視PMC合同管理界面。項目是一個復雜的系統工程，業主必須在項目上設立專門的界面經理，負責有效妥善的處理業主、專利商、項目管理承包商、設計承包商、施工單位和其他第三方的界面關系。對于PMC合同，業主應在合同中合理界定好雙方的責任、權利、義務的范圍，如果界定不清、處理不當，就會對項目管理產生阻力，引起不同合同在工期、質量、技術上的矛盾和沖突。因此，業主必須重視合同界面管理。
4.3 重視對PMC合同價格的跟蹤控制。PMC合同為成本加酬金合同，除對PMC承包商的實際費用（人工時、差旅、辦公雜費）等實報實銷外，再向承包商支付稱為酬金的費用。
4.3.1 業主對PMC成本部分的控制。業主在PMC合同簽訂時，應將項目總人工時數和預估費用作為PMC人工時控制的總體目標，并根據項目進展情況實時予以修正更新。在具體執行過程中，PMC提供的項目管理人員應先得到業主的批準，在實際派駐之前其工作內容、辦公地點、人員級別、適用費率、估計工作起始時間等，業主與PMC承包商應事先達成一致。在派駐到項目組之后，由項目經理根據其實際工作小時數每月核算，進行動態控制，這樣才能從源頭上真正控制人工時的有效利用。在項目總體費用達到臨界值時，業主有自由裁度權對人工時進行縮減。在這個過程中，合同管理人員應與各項目組緊密配合，從總體上把握并時時預警，使之不超過總人工時數及預估費用。
對于加班人工時和差旅費用，業主在合同談判階段，雙方應對差旅政策、出差人工時計算、差旅補助等問題達成一致，以避免執行階段雙方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅應得到業主的事先批準。
對于辦公雜費，業主應要求PMC提供聯合辦公室和必要的辦公管理，費用由業主進行實報實銷。這部分費用由于是雜費，包括辦公室租金、網絡接入、電話費用、辦公用品等，經常不被人重視，但實際可占PMC合同總費用的5～6%。在對這部分費用進行管理時，業主應注意與PMC承包商在合同簽訂前商談一致，做好界面劃分，如哪些項目是實報實銷，哪些項目已經含在人工時單價中，只有這樣才能避免執行過程中雙方扯皮推諉的現象發生。
4.3.2 業主對PMC酬金部分的控制。酬金可以分為兩種：①固定部分，與項目的實際投資多少不發生聯系，只要工程按約定的里程碑進度完成，即可獲得相應于該部分的酬金；②激勵部分，是對項目完成過程及成果，除了投資控制目標以外，與PMC承包商管理能力相對應的酬金。待項目結束時，按合同約定的考核辦法對各項目標值進行指標考核，只有達到預期目標部分的約定指標值，PMC承包商才可以獲得該部分相應的風險酬金；若某項指標未達到約定考核值，則業主不支付相關指標的酬金。同時，也可以在合同中設置一個對承包商酬金獎勵封頂的最高額。
4.3.3 項目結束階段，業主應進行PMC執行評價。執行評價主要有兩個目的：①從業主的角度對PMC承包商的執行情況進行評估，找出優勢劣勢；②進行經驗教訓的總結，為以后的PMC招標和合同管理積累經驗。
5 結束語
近年來項目管理承包PMC這一先進的管理模式已被我國工程界越來越廣泛地采用，也給我們的工程管理領域注入了一個新興的行業，但從當前項目管理公司的運作情況來看尚無成熟經驗。而筆者對于PMC合同管理的研究，尚需進一步完善和細化。我們希望在工作實踐中，合同雙方既能堅持合同中的各項規定，又能在實踐中靈活應用，從而最終實現業主與PMC承包商的“雙贏”，這是合同雙方合同管理的最終目標。
參考文獻
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