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第1篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本控制；成本控制流程；重塑

在國(guó)際金融危機(jī)的全球影響下，企業(yè)外部“開源”面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，內(nèi)部“節(jié)流”降本增效便成為其渡過難關(guān)的首選。然而，縮減日常支出、裁員減薪等成本控制措施收獲的效果通常一般，且易損害企業(yè)的社會(huì)信譽(yù)和員工凝聚力。企業(yè)必須注重成本策略和結(jié)構(gòu)上的改進(jìn)，才能找到一條長(zhǎng)效的“節(jié)流”之道，安全渡過危機(jī)。與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的戰(zhàn)略成本控制，成為現(xiàn)代企業(yè)成本控制的必然選擇。

一、成本控制重心轉(zhuǎn)移

（一）成本控制理念的更新

傳統(tǒng)成本控制以“降低成本、減少支出”為宗旨，符合中國(guó)一貫提倡和秉持的“節(jié)省”觀念。但是，在實(shí)施控制的流程中普遍存在兩個(gè)問題：一是控制范圍局限于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程；二是壓縮預(yù)算費(fèi)用不分階段不論主次不管緣由一刀切。簡(jiǎn)單化的控制模式直接導(dǎo)致企業(yè)的成本費(fèi)用管理缺乏彈性，具體操作時(shí)“一緊就死、一松即散”，遠(yuǎn)未達(dá)到“控制”應(yīng)有的成效。將戰(zhàn)略成本管理引入到成本控制的實(shí)施過程中，就要求企業(yè)更新控制理念，樹立為節(jié)省而花錢的新思想，將控制重心轉(zhuǎn)移到與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的高度，即向其兩翼——產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)階段和社會(huì)成本階段傾斜。盡管企業(yè)為此會(huì)相應(yīng)地增加一部分開支，但從“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比來看，卻可以為企業(yè)帶來成倍增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

（二）成本控制手段的擴(kuò)展

戰(zhàn)略成本控制的實(shí)施，需克服傳統(tǒng)成本控制中的兩個(gè)不利因素：一是控制信息的反饋滯后；二是信息的準(zhǔn)確度值得商榷。因此，企業(yè)必須按照自身生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求，進(jìn)行動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)控制，建立起相應(yīng)的成本動(dòng)態(tài)反饋控制模型。開發(fā)以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的交互式成本控制系統(tǒng)和成本管理決策支持系統(tǒng)，以提高成本反饋控制的效率和效果。同時(shí)，通過人機(jī)交互方式，能判斷企業(yè)的調(diào)控措施是否存在弊端，是否達(dá)到控制目標(biāo)。ERP系統(tǒng)的推廣實(shí)施為戰(zhàn)略成本管理信息化構(gòu)建了技術(shù)平臺(tái)。ERP系統(tǒng)充分運(yùn)用價(jià)值鏈分析，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)及重組優(yōu)化，摒棄了那些不創(chuàng)造價(jià)值的流程，從源頭上消除了無效成本的發(fā)生。根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略目標(biāo)，在ERP系統(tǒng)中輸入不同的參數(shù)，可以使ERP系統(tǒng)的運(yùn)行符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。如企業(yè)可在“成本管理”模塊中選擇不同的成本歸集、核算、分配和分?jǐn)偡椒ǖ取?/p>

（三）成本控制重心前移

傳統(tǒng)成本控制范圍局限于生產(chǎn)領(lǐng)域中產(chǎn)品的生產(chǎn)和成本形成過程，其控制方法是首先建立起一套固定的標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)體系，其次在日常成本管理中偏重于單一成本的降低和費(fèi)用的節(jié)省，最后以成本費(fèi)用的升降作為評(píng)價(jià)管理成效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這種“單一”的觀念，越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要。企業(yè)為保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必然要求一種全面性與前瞻性相結(jié)合的成本管理模式和策略。戰(zhàn)略成本管理實(shí)施，需要適時(shí)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)（或限額），重構(gòu)成本控制模式，在傳統(tǒng)的制造成本控制基礎(chǔ)上，將重心轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)階段，進(jìn)而再將控制對(duì)象延伸到產(chǎn)品生命周期的全過程，形成一條脈絡(luò)清晰的價(jià)值鏈，以適應(yīng)產(chǎn)品更新?lián)Q代快，新技術(shù)投入比重不斷加大的現(xiàn)實(shí)狀況。

（四）成本控制重心后移

現(xiàn)代企業(yè)是由股東、員工、供應(yīng)商、客戶、政府和社會(huì)等構(gòu)成的一個(gè)利益共同體。作為利益共同體，企業(yè)承擔(dān)著多元化責(zé)任，既要為股東創(chuàng)造財(cái)富，為員工構(gòu)建培訓(xùn)和發(fā)展的平臺(tái)，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，又肩負(fù)著公益、環(huán)保、和諧等諸多社會(huì)責(zé)任。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面衡量產(chǎn)品壽命周期內(nèi)的成本與效益，以社會(huì)成本最小化作為成本決策的依據(jù)，實(shí)施真正的全壽命周期成本控制。

二、成本控制新模式

（一）成本抑減

1.含義。“成本抑減”一詞，源自西方，英譯為CostReduction。其意是指有組織、有計(jì)劃地運(yùn)用各種技術(shù)方法和管理措施對(duì)企業(yè)成本形成環(huán)境進(jìn)行改造，以消除和減少無效成本的管理方式。成本抑減，屬于戰(zhàn)略成本控制的初級(jí)形態(tài)，具體表現(xiàn)為“成本維持控制”和“成本改善控制”兩種執(zhí)行模式。

2.對(duì)比。從兩種控制的對(duì)比中不難發(fā)現(xiàn)，成本抑減，較之傳統(tǒng)成本控制更積極主動(dòng)，更富開拓性、創(chuàng)新性和前瞻性。實(shí)施成本管理時(shí)，可持續(xù)不斷地發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)糾正，以改進(jìn)成本費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率，達(dá)到加強(qiáng)成本管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

但需要注意的是，成本抑減的實(shí)現(xiàn)，必須借助于良好的成本控制基礎(chǔ)和運(yùn)行機(jī)制，通過成本抑減所建立起來的新的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，也必須依靠健全的成本控制體系來維持。

3.成功案例。在世界化工行業(yè)，王永慶被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”。由他任董事長(zhǎng)的臺(tái)塑集團(tuán)，無論臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)還是低迷蕭條，總能保持一定速度的成長(zhǎng)率。臺(tái)塑“神話”，得益于王永慶構(gòu)建并付諸實(shí)踐的“合理化”成本“抑減”管理模式。

這套模式的基本理念是：在產(chǎn)業(yè)特性一定的前提下，從構(gòu)成產(chǎn)品成本的最原始因素出發(fā)，沿著生產(chǎn)與管理流程逐項(xiàng)作異常點(diǎn)的深入分析和持續(xù)改善，以促使效益的提高和成本的降低能達(dá)到最合理的境界。如此循環(huán)往復(fù)，永無止境。

王永慶的創(chuàng)新之處在于，提出了“單元成本分析法”。強(qiáng)調(diào)對(duì)構(gòu)成產(chǎn)品成本的各個(gè)最小單元進(jìn)行不同于以往的深入分析，以發(fā)掘問題點(diǎn)進(jìn)而解決問題點(diǎn)。這就將“成本控制”、“成本抑減”與“目標(biāo)管理”更為緊密地結(jié)合在一起。其做法大致可描述成“標(biāo)準(zhǔn)—目標(biāo)—分析—控制—抑減—新目標(biāo)—新標(biāo)準(zhǔn)”這樣一個(gè)循環(huán)公式。基本分為五個(gè)步驟：一是以石化工業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性為前提，依據(jù)構(gòu)成產(chǎn)品成本的最原始因素來發(fā)掘成本異常，各成本項(xiàng)目以“魚骨圖”或“成本樹”的形式列示；二是針對(duì)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異，沿生產(chǎn)線逐項(xiàng)作深入分析和持續(xù)改善。比如，王永慶在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，任何一套引進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)都不是完美的，都有進(jìn)一步改善的空間，需要采用單元成本分析法，依靠臺(tái)塑員工的切身感，沿既有的生產(chǎn)線逐項(xiàng)做點(diǎn)的改善；三是若差異連續(xù)三個(gè)月為正值，則重新檢討并據(jù)此設(shè)定新目標(biāo)；四是若差異為負(fù)值，則不論時(shí)間長(zhǎng)短，一律采取專案方式立項(xiàng)改善并連續(xù)跟蹤改善結(jié)果，直至由負(fù)轉(zhuǎn)正為止；五是由點(diǎn)及面，形成制度，如此周而復(fù)始，不斷追求效益提高與成本降低。

A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系，對(duì)問題進(jìn)行結(jié)構(gòu)化整理）。

B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）。

C、對(duì)策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）。

（二）成本避免

1.含義。“成本避免”一詞，英譯為“CostAvoidance”，是一種立足預(yù)防，從源流管理的角度來挖掘成本降低潛力的控制模式。它主張事前預(yù)防重于事后調(diào)整，企業(yè)應(yīng)在早期盡力避免可能發(fā)生的無效成本，節(jié)省費(fèi)用支出。這就需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的。如去掉產(chǎn)品的無用功能、用新材料替代舊材料、對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)程序進(jìn)行改造與改善等。2.實(shí)質(zhì)。成本避免屬于戰(zhàn)略成本控制的高級(jí)形態(tài)，必須與工藝、工序在源流階段的革新相結(jié)合，共同實(shí)施。因而現(xiàn)代成本避免的實(shí)質(zhì)是“成本革新控制”。其核心內(nèi)容是：一是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開始之前，對(duì)成本動(dòng)因展開深入的調(diào)研和透徹的分析；二是在滿足企業(yè)整體效益和符合市場(chǎng)需求的前提下，重新構(gòu)思和規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為；三是追求科技和管理進(jìn)步所產(chǎn)生的成本效益效應(yīng)。

3.成功案例。日本的“成本企畫”（TargetCosting），被美國(guó)《幸福》雜志稱為“鋒利的日本秘密武器”、“為預(yù)測(cè)、監(jiān)控和解釋成本的體系，相當(dāng)‘簡(jiǎn)單’……但是有效”。其特征是，“目標(biāo)成本的設(shè)定、分解、達(dá)成、再設(shè)定、再分解、再達(dá)成……”，這一多重中心實(shí)施循環(huán)。每一次循環(huán)就代表對(duì)成本的一次擠壓。豐田公司通過實(shí)施全流程多重中心控制，將價(jià)值工程分析法與成本管理結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)先導(dǎo)式、更具成效的成本免除。豐田公司的成本企畫是一種獨(dú)樹一幟的成本避免。獨(dú)特之處在于，它針對(duì)的源流對(duì)象是“制品concept”。“制品concept”的確切含義是“產(chǎn)品觀念”。以汽車為例，外在有式樣、格調(diào)的“觀念”，內(nèi)里有行駛性能、駕乘舒適度、操作及功能上的“觀念”等。所有這些“觀念”反映的均是源自對(duì)產(chǎn)品本身的要求，具有較強(qiáng)烈的主觀導(dǎo)向。鑒于此類“觀念”，開發(fā)設(shè)計(jì)人員就會(huì)把眼光轉(zhuǎn)向車身、底盤、馬達(dá)、剎車、動(dòng)力源、內(nèi)裝和附屬備品等一系列具體問題。但是增加材料、改進(jìn)加工技術(shù)等方面的投入必然拉動(dòng)整體成本的上升，這在設(shè)計(jì)攻關(guān)中將會(huì)引發(fā)技術(shù)人員對(duì)成本的思考：能否使這部分成本少上升甚至不上升，能否使上升額在其他“觀念”改變較少或不改變的領(lǐng)域得以消化吸收。其實(shí)，所謂的“產(chǎn)品觀念”，就是服務(wù)于源流管理，匯集了現(xiàn)有工程和成本要素，并可融入未來成本思考的一種“產(chǎn)品構(gòu)想體”。針對(duì)產(chǎn)品構(gòu)想體的管理是成本控制質(zhì)的飛躍，較之于傳統(tǒng)的反饋型成本控制模式有了根本的轉(zhuǎn)折，即以產(chǎn)品觀念為對(duì)象實(shí)施自覺的、前饋型成本控制。

（三）成本筑入

1.含義。“成本筑入”一詞，英譯為“Building-inofCost”，是成本避免思想在實(shí)務(wù)中的深化。其本質(zhì)是預(yù)防性、前饋式成本控制。由于“筑入”的成本是“先天性”成本—在生產(chǎn)階段無法左右其開支的成本，所以，只有當(dāng)這部分成本得到有效降低時(shí)，才有可能從根本上大幅度降低產(chǎn)品成本。

2.實(shí)質(zhì)。成本筑入的過程，是企業(yè)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的行為過程。它將技術(shù)與會(huì)計(jì)結(jié)合在一起，按功能分解目標(biāo)成本，并在設(shè)計(jì)制造工藝上予以具體化，進(jìn)而進(jìn)行會(huì)計(jì)估算，用以衡量設(shè)計(jì)和制造工藝決定的產(chǎn)品成本是否在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。這一過程可以形象地表述為：對(duì)成本這種特殊部件的削減與重新裝配。因此，成本筑入，實(shí)質(zhì)上是結(jié)合價(jià)值工程進(jìn)行成本改善與功能成本分析評(píng)價(jià)的方法，其目標(biāo)是獲取最優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

3.實(shí)踐。時(shí)下，“低碳”、“綠色”觀念深入人心，可持續(xù)發(fā)展備受社會(huì)關(guān)注，化工產(chǎn)品的棄置和環(huán)境損害問題成為化工企業(yè)不容回避的問題。廢棄成本主要包括產(chǎn)品和包裝物廢棄后的廢物處理、回收、循環(huán)利用成本;環(huán)境損害成本主要指由于產(chǎn)品的生產(chǎn)、使用、廢棄而損耗、保護(hù)、恢復(fù)環(huán)境和資源后所支付的成本，包括保護(hù)成本、恢復(fù)成本、再生成本、替代成本、損失成本等。作為“社會(huì)人”的企業(yè)，理應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，在“成本筑入”時(shí)期就考慮到產(chǎn)品的棄置成本，在研發(fā)設(shè)計(jì)階段“筑入”產(chǎn)品的棄置成本。這樣，一方面能滿足企業(yè)自身成本控制目標(biāo)，另一方面又能維護(hù)社會(huì)公眾利益;既符合社會(huì)效益，又符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益;既降低了產(chǎn)品的社會(huì)成本，又拓寬企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)范圍。

第2篇

【關(guān)鍵詞】水利工程；施工；成本控制；管理；優(yōu)化研究

序言

水利工程與市政工程、土建工程相比有很多的相似之處，但是施工條件受外界環(huán)境因素影響較大，工程位置常處于偏遠(yuǎn)地方，交通不便，瑣事繁多；經(jīng)常會(huì)涉及到政府各個(gè)部門，所以水利施工單位不僅要保質(zhì)保量的完成工程，還要協(xié)調(diào)各種關(guān)系，因而施工會(huì)比市政工程、土建工程更加復(fù)雜和困難。尤其是樞紐工程，它是由單項(xiàng)工程所組成的，在施工的過程中極易受到干擾。因此，重視運(yùn)籌帷幄，關(guān)注施工成本控制管理，應(yīng)用系統(tǒng)工程學(xué)來選擇最優(yōu)施工方案以及合理的成本控制管理，來降本增效。

1 水利工程項(xiàng)目施工成本控制和管理流程設(shè)計(jì)及審核

水利工程項(xiàng)目施工成本管理的基本程序是：成本估算、編制成本計(jì)劃、成本控制、成本估算與分析，下圖即為設(shè)計(jì)的成本控制流程圖：見圖1-1

從上圖可以看出，成本控制的目的與成本計(jì)劃的目的是緊密聯(lián)系在一起的，成本計(jì)劃的制定，這樣不僅在施工過程中還是在竣工后都可對(duì)施工成本運(yùn)籌于帷幄之中。成本的預(yù)測(cè)和計(jì)劃是成本控制的基石。具體在施工過程中，要每階段提供工程的實(shí)際完成量、工程費(fèi)用等重要信息，要實(shí)時(shí)的對(duì)比各種偏差，并分析所產(chǎn)生的原因，及時(shí)的采取對(duì)應(yīng)的措施。另外要在施工過程中采用成本動(dòng)態(tài)控制，要對(duì)各種可能出現(xiàn)的因素進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。

依據(jù)成本控制流程圖，我們可以更加精確的進(jìn)行方法或者措施的優(yōu)化和升級(jí)，在施工的整個(gè)過程中，采用多學(xué)科多領(lǐng)域交融的方法科學(xué)的、全面的進(jìn)行成本控制。

2 水利工程項(xiàng)目施工成本控制、管理流程和優(yōu)化方法

降低水利工程項(xiàng)目施工成本的方法，既有效利用又節(jié)約成。在這個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上要想取得優(yōu)勢(shì)，必須從常規(guī)施工項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。

2.1 優(yōu)化成本控制技術(shù)

節(jié)約成本即“節(jié)流”，傳統(tǒng)的成本控制方法一般采用偏差控制法、成本分析表法、進(jìn)度成本同時(shí)控制法以及施工圖預(yù)測(cè)控制法等多種方法，對(duì)于模糊成本或者不確定的成本，可用加強(qiáng)預(yù)測(cè)、制定附加計(jì)劃法和準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)性成本管理儲(chǔ)蓄資金等方法進(jìn)行成本控制。應(yīng)對(duì)新形勢(shì)，必須揚(yáng)棄、更新現(xiàn)有的成本控制方法，將工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等多學(xué)科多領(lǐng)域融合，來優(yōu)化水利工程成本控制方法。

2.1.1 量本利分析法在成本控制中的應(yīng)用

量本利分析，全稱為產(chǎn)量成本利潤(rùn)分析，用于研究?jī)r(jià)格、單位變動(dòng)成本和固定成本總額等因素之間的關(guān)系。這是一個(gè)簡(jiǎn)單而使用的額管理技術(shù)，用于施工項(xiàng)目成本管理中，分析項(xiàng)目的合同價(jià)格、工程量、單位成本及總成本之間的相互關(guān)系，我工程決策階段提供依據(jù)。

量本利分析發(fā)是關(guān)于企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中成本、生產(chǎn)量和利潤(rùn)之間的關(guān)系，并規(guī)劃之后行為的技術(shù)方法，期在水利施工項(xiàng)目管理中應(yīng)用的模型為：

2.1.2 價(jià)值工程在施工項(xiàng)目成本控制中的應(yīng)用

價(jià)值工程是經(jīng)過對(duì)工程充分的分析，應(yīng)用科學(xué)的方法來處理功能與成本之間的關(guān)系，以便節(jié)約資源、降低產(chǎn)品成本的現(xiàn)代化管理科學(xué)，即以最小化的成本來實(shí)現(xiàn)必要功能的由組織的活動(dòng)。其數(shù)學(xué)模型為：

V=F/C

模型中 V表示價(jià)值，F(xiàn)表示功能或者效用，C表示成本或者是生產(chǎn)費(fèi)用。

依據(jù)此模型可以看出提高價(jià)值的方式：

（1）功能不變，生產(chǎn)費(fèi)用降低；

（2）成本不變，效用提高；

（3）功能升級(jí)，生產(chǎn)費(fèi)用降低；

（4）生產(chǎn)費(fèi)用略有升級(jí)，功能大幅度提高；

（5）功能略有減少，生產(chǎn)費(fèi)用大幅度降低；

在水利工程項(xiàng)目施工時(shí)，首先要對(duì)工程結(jié)構(gòu)、施工條件等進(jìn)行科學(xué)的分析，其次對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的施工方案和功能進(jìn)行全面的分解，以確保實(shí)現(xiàn)施工方案及其功能的最小化成本。在實(shí)際中應(yīng)用價(jià)值工程時(shí)，把專業(yè)人員邀請(qǐng)來，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，群策群力，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)水利工程項(xiàng)目的最小化的目標(biāo)。

2.2 水利工程成本控制管理過程中增收途徑的優(yōu)化

增收即“開源”，要做到增收首先要學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本控制理念，做到對(duì)外拓寬增收項(xiàng)目，對(duì)內(nèi)健全管理體制，在水利工程施工過程中擅于發(fā)掘降低成本和增加收入的途徑。

（1）認(rèn)真審視圖紙，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性；

（2）增強(qiáng)合同預(yù)算管理，創(chuàng)造工程預(yù)算收入；

（3）制定先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案；

（4）走技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的道路，落實(shí)技術(shù)組織措施；

（5）組織均衡協(xié)調(diào)施工，加快施工進(jìn)度；

（6）靈活運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)施工人員“開源節(jié)流”的主動(dòng)性；

（7）施工索賠的充分考慮；

3 結(jié)論

本研究主要針對(duì)水利工程施工的成本控制管理應(yīng)用性研究，在固化的管理模型、構(gòu)架以及技術(shù)方法的基礎(chǔ)上作出更新和優(yōu)化，具有一定的推廣意義。主要結(jié)論如下：

（1）在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，當(dāng)代水利工程企業(yè)要想求生存，謀發(fā)展，更新現(xiàn)有的成本控制管理理念是不可或缺的，優(yōu)化成本控制管理措施，采取一切盡可能的措施來降本增效，以低于對(duì)手的成本水平來生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，并且水利施工企業(yè)更應(yīng)把重點(diǎn)放在管理的科學(xué)化，系統(tǒng)化，爭(zhēng)取做到經(jīng)達(dá)權(quán)變。

（2）采用多學(xué)科、多領(lǐng)域融會(huì)貫通的方式，對(duì)成本控制管理進(jìn)行完善，把工程學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、數(shù)理學(xué)等有針對(duì)性的融合到水利工程成本控制管理中，一邊企業(yè)提高項(xiàng)目成本管理效益，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）水利工程施工成本控制貫穿于整個(gè)工程的各個(gè)階段，這是一個(gè)系統(tǒng)工程，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行全面、全過程、全員控制。從水利工程項(xiàng)目成本的事前控制、事中控制調(diào)整，以及事后的控制評(píng)估三方面全面、系統(tǒng)、深入的入手。完善和優(yōu)化管理控制技術(shù)和方法，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本控制目標(biāo)，是水利工程項(xiàng)目盈利，甚至多盈利。

（4）盡管本研究從水利工程項(xiàng)目施工成本控制理論出發(fā)，對(duì)原有技術(shù)和方法進(jìn)行了優(yōu)化和升級(jí)，設(shè)計(jì)和審查了水利工程項(xiàng)目施工成本控制的流程，具有一定的可行性，但是水利工程是成本控制管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，影響因素很多，還有待進(jìn)一步研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]向文武.談施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2003（7）.

第3篇

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 成本 內(nèi)部控制 流程

Abstract: the construction of the project construction cost control is a throughout the entire process of the project work, either project bidding phase or completed stage can avoid project cost the internal control, it as a comprehensive enterprise cost management is one of important link, divided into prior cost control, process cost control, after cost control.

Keywords: engineering project cost internal control process

中圖分類號(hào)：F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

工程項(xiàng)目成本管理一個(gè)貫穿過程、全體職工共同完成一項(xiàng)管理工作，核心工作工程項(xiàng)目成本內(nèi)部控制。工程項(xiàng)目成本內(nèi)部控制需要項(xiàng)目經(jīng)理部門，通過經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、組織、等手段，從采購(gòu)原材料、實(shí)施定額施工與費(fèi)用包干、施工過程按需領(lǐng)料、竣工核算等多面著手，將工程項(xiàng)目施工成本控制目標(biāo)成本計(jì)劃范圍之內(nèi)。在工程項(xiàng)目施工過程之中，根據(jù)動(dòng)態(tài)控制原理，有效控制實(shí)際施工成本發(fā)生過程。工程項(xiàng)目成本內(nèi)部控制就是指在確保工程質(zhì)量、安全和工程進(jìn)度前提下，工程施工企業(yè)盡可能地減少每一個(gè)環(huán)節(jié)上的人力物力財(cái)力消耗，實(shí)現(xiàn)降低成本目的，獲得良好經(jīng)濟(jì)效益，賺取豐厚利潤(rùn)。

一、工程項(xiàng)目成本的內(nèi)部控制

（一）工程項(xiàng)目成本內(nèi)部控制概念

工程項(xiàng)目成本控制就是指確保工程項(xiàng)目質(zhì)量與進(jìn)度大前提下，項(xiàng)目部為實(shí)現(xiàn)更大效益，根據(jù)計(jì)劃控制全過程科學(xué)管理，制定制度，落實(shí)各項(xiàng)措施和手段，最大程度降低成本，避免浪費(fèi)堵塞漏洞。

項(xiàng)目部成本控制關(guān)鍵，成本核算的對(duì)象是工程項(xiàng)目每一個(gè)單位工程成本。

（二）工程項(xiàng)目成本內(nèi)部控制意義

工程項(xiàng)目成本管理工程項(xiàng)目管理尤為重要組成部分。為實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目施工成本費(fèi)用達(dá)到合理水平，工程項(xiàng)目成本進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，合理規(guī)劃、施工成本控制與核算、進(jìn)行工程項(xiàng)目成本分析成本考核。工程項(xiàng)目成本的內(nèi)部控制是工程項(xiàng)目成本管理之中十分重要，施工成本管理上一個(gè)難點(diǎn)。工程通常都具有全面性復(fù)雜性、系統(tǒng)性，影響到工程項(xiàng)目成本因素也多種多樣，這就要求我們?cè)谑┕み^程之中，強(qiáng)化工程項(xiàng)目對(duì)各種影響因素管理力度，針對(duì)影響工程成本大分項(xiàng)工程部位，作為成本控制關(guān)鍵點(diǎn)，制定有效的管理方法來應(yīng)對(duì)，采取必要措施，工程中實(shí)際消耗支出嚴(yán)格控制在目標(biāo)成本計(jì)劃范圍內(nèi)，并做到反饋，確保各項(xiàng)費(fèi)用嚴(yán)格審查，合理使用，使費(fèi)用支出符合標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算實(shí)際成本與計(jì)劃成本之間存在差異進(jìn)行分析，消除在施工過程中出現(xiàn)浪費(fèi)損失，善于發(fā)現(xiàn)與總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

二、工程項(xiàng)目成本內(nèi)部控制流程

（一）工程項(xiàng)目成本內(nèi)部控制流程形成原因

工程項(xiàng)目成本內(nèi)部控制是一個(gè)相對(duì)系統(tǒng)工程。要降低成本不能僅依賴生產(chǎn)部門財(cái)務(wù)成本部門來獨(dú)立完成。工程項(xiàng)目成本內(nèi)部控制要求各個(gè)部門之間，各個(gè)負(fù)責(zé)單位人之間都必須密切配合，整個(gè)工程項(xiàng)目過程當(dāng)中都必須明確分工職責(zé)，以保障工程項(xiàng)目目標(biāo)成本控制最終實(shí)現(xiàn)。

工程項(xiàng)目成本控制強(qiáng)調(diào)是過程控制，對(duì)過程成本控制貫穿于工程項(xiàng)目全部流程，從最開始投標(biāo)活動(dòng)到合同評(píng)審，工程項(xiàng)目策劃，再到施工管理以及項(xiàng)目收尾管理與臺(tái)賬、報(bào)表等管理。工程項(xiàng)目總指揮部需要加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目整個(gè)流程認(rèn)識(shí)加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目過程管理與控制，切實(shí)保證工程項(xiàng)目每一項(xiàng)管理制度都能夠貫徹落實(shí)，保障生產(chǎn)安全，確保工程項(xiàng)目質(zhì)量，保障成本可控與良好信譽(yù)等企業(yè)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，努力克服因管理不善而給工程項(xiàng)目帶來成本負(fù)擔(dān)與風(fēng)險(xiǎn)。

（二）工程項(xiàng)目成本內(nèi)部控制流程

工程項(xiàng)目成本控制步驟有進(jìn)對(duì)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)，制定合理規(guī)劃落實(shí)施工成本控制、進(jìn)行工程項(xiàng)目成本分析與成本考核、整理成本的資料以及編制成本報(bào)告。根據(jù)工程項(xiàng)目成本控制要求特點(diǎn)，項(xiàng)目成本控制內(nèi)容和流程如下：

1.企業(yè)財(cái)務(wù)和項(xiàng)目經(jīng)理，明確自己工程項(xiàng)目施工過程之中所承擔(dān)具體責(zé)任，同時(shí)制定目標(biāo)成本責(zé)任成本。

2.項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)編制工程項(xiàng)目目標(biāo)成本，首先要根據(jù)施工圖紙?jiān)敿?xì)計(jì)算實(shí)際工程量，確定目標(biāo)計(jì)劃所需支出人工費(fèi)用和實(shí)際施工中需要機(jī)械費(fèi)用。

3.項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施目標(biāo)成本。項(xiàng)目部?jī)?nèi)部需要分解責(zé)任成本，進(jìn)行責(zé)任書簽訂。明確成員責(zé)任。提高項(xiàng)目部成員責(zé)任意識(shí)。對(duì)工程項(xiàng)目環(huán)節(jié)、工序都實(shí)施全過程控制。

4.企業(yè)財(cái)務(wù)部和工程財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部以及物資部一起審定項(xiàng)目成本報(bào)告，目標(biāo)成本具體實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督。

5.項(xiàng)目經(jīng)理部生產(chǎn)管理部門、合同預(yù)算部門工程財(cái)務(wù)部門等對(duì)反饋回來工程項(xiàng)目信息展開詳細(xì)分析和考核，具體程序包括：編制人力物理財(cái)力成本計(jì)劃，工程成本，成本計(jì)劃到預(yù)算部進(jìn)行審驗(yàn)備案。

6.項(xiàng)目部參考計(jì)劃成本，制定目標(biāo)成本；財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)管理部門根據(jù)計(jì)劃成本目標(biāo)成本對(duì)成本具體實(shí)施控制。

7.當(dāng)工程項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候，必須根據(jù)項(xiàng)目成本控制的具體管理情況兌現(xiàn)項(xiàng)目成本考核和獎(jiǎng)懲。

（三）完善項(xiàng)目成本內(nèi)部控制體系，保障成本控制流程順利完成。

建立嚴(yán)密工程項(xiàng)目成本內(nèi)部控制體系。工程項(xiàng)目成本內(nèi)部控制體系，需要具體到以下三個(gè)獨(dú)立層次：

（1）項(xiàng)目部堅(jiān)持全過程的融入，實(shí)行互相牽制、互相制約制度，完善預(yù)防為主成本監(jiān)控防線。

（2）相關(guān)工作人員在開展具體業(yè)務(wù)，應(yīng)明確自己業(yè)務(wù)處理權(quán)限以及應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，針對(duì)一般業(yè)務(wù)或者直接接觸客戶一些業(yè)務(wù)，必須經(jīng)過復(fù)核，對(duì)于重要業(yè)務(wù)必須實(shí)行相關(guān)職能部門的簽認(rèn)制，將責(zé)任心強(qiáng)和工作能力比較全面的人員配備在相關(guān)部門，實(shí)現(xiàn)成本管理程序化和規(guī)范化，整個(gè)監(jiān)督過程以及結(jié)算都必須定期直接的反饋給財(cái)務(wù)部門其負(fù)責(zé)人。

（3）在現(xiàn)有審計(jì)、稽核和紀(jì)檢等部門基礎(chǔ)上建立一個(gè)獨(dú)立性較強(qiáng)由公司直接進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)審計(jì)小組。審計(jì)小組根據(jù)內(nèi)部常規(guī)的稽核、項(xiàng)目審計(jì)、監(jiān)督會(huì)計(jì)報(bào)表等一系列手段，對(duì)項(xiàng)目部門實(shí)行控制，完善有效地監(jiān)察防線。

通過以上三個(gè)層次可以實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目成本內(nèi)部控制體系對(duì)工程項(xiàng)目中產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開展嚴(yán)格的遞進(jìn)式預(yù)防、稽查控制，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題解決問題，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

總結(jié)：工程項(xiàng)目成本內(nèi)部控制屬于當(dāng)代企業(yè)制度中一項(xiàng)重要組成部分，工程項(xiàng)目成本控制將直接的影響工程項(xiàng)目施工企業(yè)的綜合效益。只有做好工程項(xiàng)目成本的內(nèi)部控制才能真正的健全現(xiàn)代企業(yè)制度，促使成本管理更加科學(xué)化。施工企業(yè)的項(xiàng)目成本控制應(yīng)該堅(jiān)持按照流程進(jìn)行，從目標(biāo)成本的制定到內(nèi)控成本的分解與落實(shí)，再到核算與分析，最后通過嚴(yán)格的考核與獎(jiǎng)懲的兌現(xiàn)，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)成本的有效節(jié)約，最后實(shí)現(xiàn)提高效益的目的。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇

關(guān)鍵詞：凸成本；凹成本；物流成本

中圖分類號(hào)：F234 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）07-0165-02

物流已經(jīng)不是一個(gè)陌生的詞匯，然而，它的興起也只不過是最近幾年的事情，因?yàn)楦餍懈鳂I(yè)都離不開物流，有人的地方就有江湖，有經(jīng)濟(jì)的地方就有物流，它在中國(guó)出現(xiàn)的時(shí)間雖短，可是發(fā)展速度與競(jìng)爭(zhēng)的激烈不言而喻，物流已經(jīng)成為了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，它代表著商品與資金的周轉(zhuǎn)，當(dāng)今“第三利潤(rùn)源”當(dāng)之無愧。物流成本控制又是物流的關(guān)鍵，將物流成本控制到最低，才更有利于企業(yè)效益的提高，服務(wù)水平的改善，在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的企業(yè)應(yīng)變能力的增強(qiáng)。本文對(duì)如何以及從哪些方面控制物流成本進(jìn)行一些分析。

一、物流成本控制途徑

通常，在物流中，我們拿到了訂單，而整個(gè)過程中成本的影響確決定能不能夠賺到錢，在這成本當(dāng)中，降得越多，賺的越多，成本節(jié)約的，即為額外多賺的利潤(rùn)。控制成本應(yīng)該從以下一些方面考慮：

物流的成本可以分為兩類，一是凸成本，二是凹成本。

（一）從“凸成本”的角度控制

凸成本是指在整個(gè)物流過程中，明面上的容易被人們所熟悉并且被羅列到的成本因素，包括運(yùn)輸成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、配送成本。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，運(yùn)輸成本在所有物流成本中所占比重最高。可以說這是物流成本中最明顯的一個(gè)了，處理不當(dāng)，必將導(dǎo)致成本支出增加，因此，為了在運(yùn)輸過程中采取一定的合理措施，物流成本壓力必將減輕。對(duì)此可以從以下幾個(gè)方面處理運(yùn)輸：

1.在不超載（車行安全）的前提下，提高車輛裝載率，并合理計(jì)算、安排車輛配備及行程。爭(zhēng)取做到最大限度地利用車輛的承載空間，根據(jù)量多優(yōu)先原則設(shè)計(jì)好行車路線，組織貨物運(yùn)輸時(shí)，盡量就近運(yùn)輸，避免舍近求遠(yuǎn)，另外還要盡可能計(jì)算出合理行車數(shù)量。

2.減少不必要的運(yùn)輸環(huán)節(jié)，以直運(yùn)為主。運(yùn)輸環(huán)節(jié)過多，會(huì)導(dǎo)致中轉(zhuǎn)入庫(kù)作業(yè)增加，隨之，裝卸搬運(yùn)費(fèi)用增加，在多次搬運(yùn)過程中還可能提高貨損率，這樣相當(dāng)于變相的多次運(yùn)輸。

3.減少貨運(yùn)時(shí)間，適當(dāng)壓縮貨運(yùn)周期。貨運(yùn)時(shí)間過長(zhǎng)不僅影響物流效率，容易給顧客留下一個(gè)不太滿意的印象，而且還占用物流貨運(yùn)設(shè)備以及操作人員，相對(duì)而言損失比較大。

倉(cāng)儲(chǔ)在物流環(huán)節(jié)過程中可以說相當(dāng)于一個(gè)小神經(jīng)，但是，倉(cāng)儲(chǔ)成本的增長(zhǎng)速度確沒有停下腳步。現(xiàn)如今，許多公司在紛紛降低庫(kù)存，在倉(cāng)儲(chǔ)方面不斷更優(yōu)化。因?yàn)椋浳锎鎯?chǔ)過多容易造成貨物堆積，周轉(zhuǎn)失靈，會(huì)對(duì)作業(yè)效率產(chǎn)生很大影響。所以，不妨在保證倉(cāng)庫(kù)環(huán)境適宜前提下，在限有庫(kù)存量、庫(kù)存條件下，做到“先進(jìn)先出”，充分利用設(shè)備，如托盤與集裝箱相結(jié)合操作，盡可能提高作業(yè)效率，加快貨物進(jìn)出庫(kù)的速度，促進(jìn)物流的暢通。

另外，落后的物流設(shè)備也會(huì)制約倉(cāng)儲(chǔ)的管理水平，基本的物流設(shè)施，叉車、托盤等應(yīng)該是要配備的。

配送，是按照顧客的要求將貨物送交至收獲人手中的過程。通過配送，使物流活動(dòng)更加順利的實(shí)行，增加了物流的價(jià)值，提高了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。配送水平，一定程度上代表著服務(wù)水平，但服務(wù)會(huì)產(chǎn)生代價(jià)，即配送成本。配送成本不一定是最高的，但是配送這一環(huán)節(jié)的重要性確實(shí)是毋庸置疑的。那我們應(yīng)該采取怎樣的措施、策略來控制配送成本呢？

1.混合型配送策略，指企業(yè)自身完成一部分配送業(yè)務(wù)。在此舉個(gè)事例：德國(guó)一家從事食品生產(chǎn)的企業(yè)為滿足遍及全國(guó)的800家連鎖店的配送需要，建造了5座倉(cāng)庫(kù)，還有自己的運(yùn)輸車隊(duì)。但是隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，公司計(jì)劃將配送規(guī)模擴(kuò)大，計(jì)劃投資數(shù)千萬元建一座新倉(cāng)庫(kù)，并且還要配置先進(jìn)的物流系統(tǒng)。企業(yè)高層在交流這件事時(shí)，得到一致結(jié)論：成本過高，而且物流配送需求得不到滿足。于是，租賃公共倉(cāng)庫(kù)慢慢的進(jìn)入了企業(yè)的視線，發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)租用公共倉(cāng)庫(kù)，只是增加一些必要的設(shè)備，再加上原有的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施，企業(yè)所需的倉(cāng)儲(chǔ)配送空間已經(jīng)可滿足需求，再加上外包費(fèi)用等等遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于建庫(kù)的費(fèi)用。

而正是采用混合策略，在合理安排企業(yè)自身完成的配送和外包給第三方物流完成的配送后，使得物流配送成本明顯降低。

2.完全外包策略，即委托第三方物流承接貨物配送。第三方物流配送可以為企業(yè)贏取更多的時(shí)間精力投入到核心產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)業(yè)務(wù)上，可以以招標(biāo)的形式將自身配送模塊外包，選擇適合自身的第三方物流方案，優(yōu)化、縮短供應(yīng)鏈，進(jìn)而降低配送成本。

3.實(shí)行共同配送策略，將用戶所需物資集中起來，共同配送。試想，幾家中小型企業(yè)，對(duì)一個(gè)或幾個(gè)客戶提供配送業(yè)務(wù)，如果各自配送，總的物流成本必然是最大的。在這種情形下，如果這些中小企業(yè)聯(lián)合起來聚少成多，集中起來，運(yùn)用同一配送設(shè)施、配送方式，在區(qū)域內(nèi)配送中心的統(tǒng)一指揮調(diào)度下，實(shí)施配送，這樣，提高了車輛設(shè)施利用效率，使配送能力得到增強(qiáng)，充分地發(fā)揮了配送的效率，節(jié)省配送費(fèi)用。

（二）從“凹成本”的角度控制

凹成本是指在物流活動(dòng)過程中，不易被重視，但是卻又實(shí)實(shí)在在的存在，并且對(duì)物流成本造成不少影響的因素。它涉及的方面相對(duì)來說比較多，其中，主要為物流的管理水平、物流技術(shù)水平、倉(cāng)庫(kù)的布局、包裝及材料的合理利用等。

現(xiàn)代，管理的概念深入人心，而物流管理對(duì)企業(yè)的整體水平至關(guān)重要，許多企業(yè)越來越重視降低管理費(fèi)用，管理可以理解為總指揮，怎樣的管理決定了怎樣的高度。欲提高管理水平，應(yīng)透徹、清晰的分析，采取有效的方式：

管理屬于人為活動(dòng)，管理人員的水平直接影響管理水平，因此，為了適應(yīng)市場(chǎng)的需求，不僅要增加物流人才數(shù)量，還要提高物流管理人員的素質(zhì)，要合理接受管理觀念，引進(jìn)、傳播先進(jìn)的物流管理技術(shù)和管理方法；另外，要對(duì)物流管理人員進(jìn)行不定期培訓(xùn)，增強(qiáng)個(gè)人的專業(yè)知識(shí)，提升個(gè)人能力，使得物流作業(yè)更加規(guī)范、有效率。

一直以來，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，物流技術(shù)水平也是支撐物流發(fā)展的一個(gè)重要支柱。現(xiàn)在以技術(shù)為支持的服務(wù)越來越被企業(yè)所采用，使客戶能夠簡(jiǎn)單地通過電話或網(wǎng)絡(luò)來了解貨物的現(xiàn)狀，以此來穩(wěn)固和顧客的合作關(guān)系，綁定利潤(rùn)來源。

在企業(yè)內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)信息化技術(shù)管理，一個(gè)公司、企業(yè)各部門間是需要溝通協(xié)作的，建立信息溝通分享平臺(tái)，可以有效地消除“各自為政”、溝通不便的現(xiàn)象，資源共享，方便信息的傳遞，減少企業(yè)各部門間的作業(yè)效率、合作效率低下問題，進(jìn)而降低物流成本。

大多數(shù)企業(yè)在選擇物流作業(yè)位置的時(shí)候需要經(jīng)過反復(fù)的推敲、考慮，殊不知，倉(cāng)庫(kù)的布局也是相當(dāng)重要的，也可以說，倉(cāng)庫(kù)也屬于作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，它直接影響著倉(cāng)儲(chǔ)成本，因此，在布局倉(cāng)庫(kù)的時(shí)候要注意方便貨物的進(jìn)出貨物操作，方便管理，減少裝卸搬運(yùn)作業(yè)強(qiáng)度，以其降低物流成本。

物流過程中為保證運(yùn)送貨物的質(zhì)量，降低貨物磨損，包裝是必不可少的，仔細(xì)思考、觀察可發(fā)現(xiàn)，對(duì)眾多的貨物進(jìn)行包裝也是一筆不小的支出，如何降低包裝成本也是控制物流成本的一個(gè)方面。對(duì)此可以采取以下措施：

1.在包裝過程中實(shí)行機(jī)械化操作，盡可能以機(jī)械取代人工，提高工作效率。

2.針對(duì)不同的貨物，采取合適的包裝材料，另外，要注意包裝材料的節(jié)省，例如木板、編織、紙箱等等，避免鋪張浪費(fèi)，做到合理利用。

3.采取一些包裝技術(shù)，如緩沖包裝、密封包裝、防霉防腐包裝，力圖使包裝達(dá)到一定的效果，使得運(yùn)輸途中降低貨物的損耗，提高客戶滿意程度，減少賠償，進(jìn)而降低成本。

二、結(jié)論

凸成本與凹成本共同構(gòu)成了物流過程中的成本支出，我們?cè)诳紤]如何降低成本支出的時(shí)候，需要進(jìn)行全面的考慮，相互協(xié)調(diào)，不可顧此失彼，凹與凸的結(jié)合才會(huì)更加完整，使得物流成本能夠最大化的降低。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張毅.現(xiàn)代物流管理[M].上海：上海人民出版社，2002.

第5篇

文章編號(hào)：1005-913X（2016）01-0134-01

一、制造企業(yè)物流成本控制有效策略研究的重要性

企業(yè)物流成本主要指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，原材料采購(gòu)、商品運(yùn)輸、后期回收及廢棄物品處理等各個(gè)環(huán)節(jié)所需成本的總和。加強(qiáng)物流成本控制，在很大程度上能增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的快速穩(wěn)定發(fā)展。因而，如何有效降低物流成本，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置成為當(dāng)前制造企業(yè)必須思考的問題。但在企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，將精力及資源主要集中于產(chǎn)品制作、生產(chǎn)規(guī)模、廣告宣傳等方面，而沒有認(rèn)識(shí)到物流成本控制是企業(yè)的“第三利潤(rùn)源泉”，能有效提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而忽視了對(duì)物流成本的控制管理。因此，進(jìn)行制造企業(yè)物流成本控制有效策略的研究，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、制造企業(yè)物流成本控制存在的問題

（一）缺乏單獨(dú)的核算體系

通常情況下，企業(yè)并未設(shè)置獨(dú)立的會(huì)計(jì)科目用于物流成本管理，而是直接將物流成本計(jì)入產(chǎn)品制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用內(nèi)，并且對(duì)物流成本的控制僅限于銷售環(huán)節(jié)。在物流成本的核算上，制造企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門也只是對(duì)支出的倉(cāng)庫(kù)保管費(fèi)及第三方物流費(fèi)用進(jìn)行核算，未對(duì)其他環(huán)節(jié)中形成的物流花費(fèi)進(jìn)行整合與核算。

（二）運(yùn)輸成本高

在制造企業(yè)的產(chǎn)品的流動(dòng)與銷售，需要借助運(yùn)輸手段，將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)讲煌貐^(qū)不同銷售點(diǎn)的銷售商及客戶手中。但是，隨著物價(jià)水平的提升，企業(yè)的運(yùn)輸費(fèi)用也在逐年遞增，致使企業(yè)不得不提高產(chǎn)品價(jià)格，以減輕運(yùn)輸費(fèi)用壓力，而價(jià)格的提升對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也造成了極為嚴(yán)重的影響，企業(yè)的整體利潤(rùn)不斷減少，并且運(yùn)輸中出現(xiàn)的回車空車率高于37%，造成了極大的資源浪費(fèi)。

（三）庫(kù)存量大

與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，國(guó)內(nèi)的庫(kù)存商品占生產(chǎn)總值的比例較高，據(jù)統(tǒng)計(jì)大約為3萬億元，是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的30%左右，而這就充分反映了我國(guó)商業(yè)物流不暢現(xiàn)狀。通過調(diào)查所得，現(xiàn)階段制造企業(yè)的原材料庫(kù)存一般在30天左右，而成本庫(kù)存則在15天左右，商品銷售庫(kù)存基本為35天，大大超過國(guó)外企業(yè)的產(chǎn)品庫(kù)存時(shí)間，造成高額的庫(kù)存成本支出，并且延長(zhǎng)流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)時(shí)間。

（四）倉(cāng)儲(chǔ)成本過高

在企業(yè)物流成本構(gòu)成中，倉(cāng)儲(chǔ)成本是極為重要的一部分，包含倉(cāng)庫(kù)租金、倉(cāng)庫(kù)折舊、設(shè)備折舊、裝卸費(fèi)用等各個(gè)支付項(xiàng)目，并通過貨幣計(jì)量其總和。在保障服務(wù)質(zhì)量、提高庫(kù)存效率的基礎(chǔ)上，最大限度降低物流成本是進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)控制的最主要目標(biāo)。但在實(shí)際管理中，制造企業(yè)對(duì)倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃的不合理，致使倉(cāng)儲(chǔ)空間無法發(fā)揮最大價(jià)值，為企業(yè)帶來了極大的經(jīng)濟(jì)損失。

三、制造企業(yè)物流成本控制的有效策略

（一）采購(gòu)供應(yīng)環(huán)節(jié)物流成本的控制

在制造企業(yè)物流成本構(gòu)成中，采購(gòu)供應(yīng)與銷售這兩個(gè)環(huán)節(jié)是物流成本發(fā)生的最主要環(huán)節(jié)，也是物流成本控制的重點(diǎn)。在這一階段的物流成本控制中，制造企業(yè)可通過供應(yīng)商選擇與VMI采購(gòu)模式運(yùn)用兩種方式，來合理降低物流成本，實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。在供應(yīng)商選擇上，制造企業(yè)需要結(jié)合生產(chǎn)需求，選擇品質(zhì)較好、服務(wù)水平較高且供貨方式與運(yùn)輸?shù)攸c(diǎn)最為適宜的供應(yīng)商。在采購(gòu)模式上，采用VMI采購(gòu)模式，將自身采購(gòu)需求等綜合信息準(zhǔn)確傳達(dá)給供應(yīng)商，再由供應(yīng)商結(jié)合客戶需求及需求量評(píng)估測(cè)定結(jié)果，制定針對(duì)性較強(qiáng)的生產(chǎn)與運(yùn)輸方案，以此來減少制造企業(yè)的采購(gòu)任務(wù)量，分擔(dān)庫(kù)存、運(yùn)輸進(jìn)貨負(fù)擔(dān)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)供應(yīng)階段物流成本的有效控制。

（二）生產(chǎn)環(huán)節(jié)物流成本的控制

生產(chǎn)物流成本控制是物流成本的重要構(gòu)成部分，其主要指企業(yè)在生產(chǎn)過程中形成的物流活動(dòng)。在生產(chǎn)物流成本中，生產(chǎn)的成品及半成品所需花費(fèi)的資金利息占據(jù)比例最大。因此，增加產(chǎn)品銷售量、減少庫(kù)存量是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)物流成本控制的有效途徑。

（三）銷售環(huán)節(jié)物流成本的控制

制造企業(yè)銷售物流主要指企業(yè)將產(chǎn)品送至中間商或直接消費(fèi)客戶的銷售活動(dòng)，包括產(chǎn)品的出倉(cāng)揀選、裝卸搬運(yùn)、車輛運(yùn)載等環(huán)節(jié)。在這一環(huán)節(jié)中，退貨成本費(fèi)用所占比重最大，為銷售環(huán)節(jié)物流成本的主要構(gòu)成部分。因退貨而產(chǎn)生的各項(xiàng)物流費(fèi)用，既影響到企業(yè)的產(chǎn)品銷售額，還增加了產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用，為企業(yè)帶來了較為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。因此，在銷售環(huán)節(jié)，制造企業(yè)必須注重對(duì)退貨成本的控制與管理，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，加強(qiáng)與客戶溝通，提升客戶滿意度，以最大限度降低退貨狀況發(fā)生的可能性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銷售環(huán)節(jié)的物流成本控制。

第6篇

關(guān)鍵詞：物流成本；物流成本控制；控制策略

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得科學(xué)技術(shù)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日益結(jié)合，企業(yè)一方面靠科學(xué)技術(shù)積極開拓市場(chǎng)；另一方面注重管理，挖掘潛力，控制和降低成本，以低成本、高質(zhì)量求生存。因而，成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要管理組成部分。成本管理是根據(jù)會(huì)計(jì)及其他資料，采用會(huì)計(jì)、數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)的方法，對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、預(yù)算、核算，以及控制和分析，以達(dá)到成本最低的一項(xiàng)綜合性的管理活動(dòng)。

一、物流與物流成本概述

（一）物流。所謂物流，是指物品從供應(yīng)地向接收地的流動(dòng)過程，是一種與人類生活密切相關(guān)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。

（二）物流成本概述。成本是企業(yè)為生產(chǎn)商品和提供勞務(wù)等所耗費(fèi)的物化勞動(dòng)、活勞動(dòng)中必要的價(jià)值的貨幣表現(xiàn)。

二、物流成本管理的目的及方法

（一）物流成本管理的目的。企業(yè)物流成本管理的出發(fā)點(diǎn)是：通過掌握物流成本現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流活動(dòng)中存在的主要問題；對(duì)各個(gè)物流相關(guān)部門進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)；依據(jù)物流成本計(jì)算結(jié)果，制定物流規(guī)劃，確定物流管理戰(zhàn)略；通過物流成本管理，發(fā)現(xiàn)降低物流成本的環(huán)節(jié)，強(qiáng)化總體物流管理。

（二）物流成本管理的方法

1、物流成本橫向管理法。物流成本橫向管理，即對(duì)物流成本進(jìn)行預(yù)測(cè)和編制計(jì)劃。物流成本預(yù)測(cè)是在編制物流計(jì)劃之前進(jìn)行的。如膠州某物流公司在對(duì)本年度物流成本進(jìn)行分析，充分挖掘降低物流成本潛力的基礎(chǔ)上，尋求降低物流成本的有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析措施，以保證物流成本計(jì)劃的先進(jìn)性和可靠性，他們有短期計(jì)劃（半年或一年）、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃。

2、物流成本縱向管理法。物流成本縱向管理，即對(duì)物流過程的優(yōu)化管理。物流過程是一個(gè)創(chuàng)造時(shí)間性和空間性的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程。該公司為了能讓自己提供最佳的價(jià)值效能，就必須保證物流各個(gè)環(huán)節(jié)的合理化和物流過程的迅速、通暢。

（1）用線性、非線性規(guī)劃制定最優(yōu)運(yùn)輸計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)商品運(yùn)輸優(yōu)化。

（2）運(yùn)用系統(tǒng)分析技術(shù)，選擇貨物最佳的配比和配送路線，實(shí)現(xiàn)貨物配送優(yōu)化。

（3）運(yùn)用存儲(chǔ)論確定經(jīng)濟(jì)合理的庫(kù)存量，實(shí)現(xiàn)物資存儲(chǔ)優(yōu)化。

（4）運(yùn)用模擬技術(shù)對(duì)整個(gè)物流系統(tǒng)進(jìn)行研究，實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)的最優(yōu)化。

三、降低物流成本管理的方法

（一）從商品的流通過程降低物流成本。實(shí)行集約化配送，減少不必要的配送，如一日一次集約成一周兩次的配送。

（二）通過物流服務(wù)消減成本。該公司采用ECR等新型供應(yīng)鏈物流管理體制，縮短了商品周轉(zhuǎn)周期，真正做到了迅速、準(zhǔn)確、高效地進(jìn)行商品管理。

（三）借助信息降低物流成本。該公司通過數(shù)量、價(jià)格等信息在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行傳輸，從而使生產(chǎn)、流通全過程的企業(yè)或部門分享由此帶來的利益。

（四）通過配送降低物流成本。該公司實(shí)行效率化的配送方法和建立有效的貨物追蹤系統(tǒng)，并且對(duì)貨物進(jìn)行在途控制，有效利用空車信息，合理配車。

（五）消減退貨成本。退貨成本是物流成本中一個(gè)重要的組成部分，它占有相當(dāng)大的比例。運(yùn)用POS系統(tǒng)可以根據(jù)不同商品的經(jīng)營(yíng)及銷售來加以調(diào)整。

第7篇

[關(guān)鍵詞]精益化；物流成本；成本控制

[中圖分類號(hào)]F251[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2014）18-0033-02

1引言

我國(guó)物流成本在GDP中比例遠(yuǎn)高于國(guó)際平均水平，按照中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)的數(shù)據(jù)，2012年我國(guó)的物流成本占GDP的18%，遠(yuǎn)高于發(fā)達(dá)國(guó)家的7%～8%的比例，物流成本有很大改善的空間。物流被公認(rèn)為第三利潤(rùn)源泉，我國(guó)眾多的中小企業(yè)，利潤(rùn)率普遍不高，產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性大，物流成本占運(yùn)營(yíng)成本比例高，物流成本的削減可以帶來利潤(rùn)成倍增長(zhǎng)。隨著國(guó)內(nèi)人工成本、原材料成本不斷上漲、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度放緩等原因，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨著越來越大的成本壓力。如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部成本控制，將物流成本降到最低，這樣才有可能成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。

2精益化物流成本控制的意義

在實(shí)際工作中，物流成本控制的對(duì)象主要有運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、裝卸、流通加工等幾種形式，物流成本控制貫穿各個(gè)環(huán)節(jié)，只要發(fā)生物流成本費(fèi)用，都可以進(jìn)行物流成本控制。精益物流成本是精益思想和物流成本控制的有效融合。精益思想來源于豐田的生產(chǎn)實(shí)踐，注重過程管理，特別是流程管理，講究速度，引入精益思想后，流程改善明顯，但是精益思想缺少結(jié)果管理的具體計(jì)量工具。物流成本控制理論有著豐富的定量分析手段，特別是對(duì)物流成本中的運(yùn)輸和庫(kù)存環(huán)節(jié)方面，可以預(yù)測(cè)、測(cè)量、糾偏。物流成本控制是講細(xì)節(jié)的，但是在改善流程速度方面比較慢。精益思想與物流成本控制結(jié)合，形成了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，可以既滿足客戶的需求，又改善全局物流成本，對(duì)提升企業(yè)物流成本控制管理具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

2.1有利于降低物流成本

精益思想的核心就是消除浪費(fèi)。按照精益中對(duì)浪費(fèi)的定義：殘次品，過量生產(chǎn)，等待處理的庫(kù)存，不必要的工序，人員的不必要走動(dòng)，商品的不必要搬運(yùn)，等待的商品和服務(wù)不能滿足客戶要求七種活動(dòng)。物流價(jià)值鏈從原料到送到客戶手中，經(jīng)歷了運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸、配送等眾多環(huán)節(jié)，這些活動(dòng)主要有三種，給客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)；沒有增值但是目前還需要存在，不能去掉；不增值可以去掉的活動(dòng)。通過精益物流成本控制減少?zèng)]有增值但不能去掉的流程，去掉那些不增值可以減掉的流程，就能節(jié)省支出，達(dá)到降低物流成本的目標(biāo)。

2.2有利于提高客戶滿意度

精益化物流成本控制是以客戶為中心，因此通過與客戶進(jìn)行對(duì)話，掌握客戶真正的需求是什么，依據(jù)客戶需求生產(chǎn)或提供服務(wù)，按照客戶要求的時(shí)間提品或服務(wù)，不會(huì)生產(chǎn)多余的商品或服務(wù)，也不會(huì)將多余的成本增加到客戶身上，客戶滿意度會(huì)大幅提高。

2.3有利于提升管理水平

精益化物流成本控制是全員、全過程的全面介入。企業(yè)必須從原料采購(gòu)、銷售、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等部門都參與，涉及公司的業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管控等各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)優(yōu)化。物流成本控制精益化的過程，就是整個(gè)供應(yīng)鏈優(yōu)化的重要組成部分。企業(yè)通過發(fā)現(xiàn)問題，不斷改善，不斷調(diào)整，以至達(dá)到盡善盡美的狀態(tài)，消除各種浪費(fèi)的同時(shí)，也提升了企業(yè)的管理水平。

3企業(yè)物流成本控制存在的問題

物流部門在企業(yè)中更多是作為銷售和采購(gòu)的執(zhí)行，由于人們對(duì)物流的認(rèn)識(shí)不足和定量分析方法的限制，企業(yè)普遍存在以下物流成本控制問題：

3.1流程管理不健全

很多企業(yè)對(duì)物流流程管理是事后管理，缺乏事前和事中管理。例如企業(yè)發(fā)貨管理流程一般是客服中心（訂單中心）收到客戶訂單后，確定物流流向需求，按照目的地、數(shù)量和收貨人制定的運(yùn)輸委托單交給物流操作人員。物流操作人員確定運(yùn)輸方式（汽運(yùn)、鐵路、水運(yùn)或者水鐵聯(lián)運(yùn)），核定運(yùn)費(fèi)后，將運(yùn)輸委托單發(fā)給運(yùn)輸商，發(fā)運(yùn)后，與運(yùn)輸商對(duì)賬，憑發(fā)票與出庫(kù)單據(jù)送管理部審批，審核通過后，送交財(cái)務(wù)付款。當(dāng)管理部審批運(yùn)費(fèi)時(shí)，貨物已經(jīng)發(fā)運(yùn)，發(fā)票已經(jīng)開出，無法實(shí)現(xiàn)物流成本的管控。

3.2運(yùn)輸方式不合理

物流運(yùn)輸有多種方式選擇：公路運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸、水路運(yùn)輸、管道運(yùn)輸、集裝箱、鐵路和水路的聯(lián)合運(yùn)輸?shù)取Ｆ渲泄愤m合短途運(yùn)輸，方便快捷但費(fèi)用高；鐵路運(yùn)輸價(jià)格次之，但受鐵路運(yùn)力限制；水路運(yùn)輸量大，運(yùn)費(fèi)最便宜，但時(shí)間最長(zhǎng)。很多企業(yè)缺少對(duì)運(yùn)輸方式和路徑的規(guī)劃，經(jīng)常發(fā)生倉(cāng)庫(kù)與倉(cāng)庫(kù)之間的調(diào)撥運(yùn)輸，反向物流等不合理運(yùn)輸方式。

3.3庫(kù)存商品數(shù)量過高

企業(yè)普遍缺乏對(duì)庫(kù)存需求的預(yù)測(cè)，缺乏對(duì)庫(kù)存的統(tǒng)一理解和可視度，導(dǎo)致庫(kù)存數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于安全庫(kù)存要求。庫(kù)存持有成本不斷走高，既浪費(fèi)了資源，又給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來風(fēng)險(xiǎn)，如遇到行情下跌，會(huì)給企業(yè)帶來潛在損失。

4精益化物流成本控制的對(duì)策

4.1流程優(yōu)化

我們可以通過SIPOC系統(tǒng)模型（見下圖）分析哪些環(huán)節(jié)是不必要和有改善的空間。SIPOC其中每個(gè)字母各代表：Supplier供方；Input輸入；Process過程；Output輸出；Customer顧客。

SIPOC流程圖

4.2運(yùn)輸成本控制

對(duì)于各種發(fā)運(yùn)方式，依據(jù)不同供應(yīng)商在不同線路的價(jià)格優(yōu)勢(shì)進(jìn)行調(diào)配，調(diào)整不同路線承運(yùn)商使用比例，選擇合理運(yùn)輸方式，做好產(chǎn)地，中心庫(kù)，銷區(qū)庫(kù)之間和向客戶運(yùn)輸?shù)奈锪鞒杀究刂啤?yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)，配送路徑，準(zhǔn)確，及時(shí)地按客戶需求將貨物安全送到，提高客戶滿意度。

物流成本控制中，運(yùn)費(fèi)占了很大的比重，通常一般性的運(yùn)輸問題可以通過線性規(guī)劃的方法來解決，如m個(gè)起點(diǎn)，n個(gè)終點(diǎn)的運(yùn)輸問題用以下模型：

i――起點(diǎn)的下標(biāo)，i=1，2，…，m；

j――終點(diǎn)的下標(biāo)，j=1，2，…，n；

xij――起點(diǎn)i到終點(diǎn)j的運(yùn)輸量；

cij――起點(diǎn)i到終點(diǎn)j的單位運(yùn)輸成本；

si――起點(diǎn)i的供應(yīng)量；

dj――終點(diǎn)j的需求量。

minm1i=1n1j=1cijxij（1）

s.t.

n1j=1xij≤sii=1，2，…，m供給（2）m1i=1xij=dj j=1，2，…，n需求（3）

xij≥0，對(duì)所有的i和j（4）

第一項(xiàng)約束表示起點(diǎn)的運(yùn)輸小于等于供給量，第二項(xiàng)約束是完全滿足客戶需求量。建立函數(shù)后，用LINDO軟件求最小值，就可以找出最優(yōu)的運(yùn)輸方式和數(shù)量。

4.3倉(cāng)儲(chǔ)成本控制

倉(cāng)儲(chǔ)能平衡運(yùn)輸和生產(chǎn)采購(gòu)成本，但是過高的庫(kù)存會(huì)吞噬企業(yè)的利潤(rùn)，而且行情下跌會(huì)帶來潛在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。倉(cāng)儲(chǔ)成本的控制主要是遵從倉(cāng)庫(kù)布局合理、適度集中的原則。為了降低倉(cāng)儲(chǔ)成本，可以選擇適當(dāng)?shù)挠嗀浄绞剑缤ㄟ^經(jīng)濟(jì)訂貨量（EOQ）模型來確定訂貨時(shí)間和訂貨批量。由于傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)訂貨量的假設(shè)前提是不允許缺貨，送貨的時(shí)間為零，實(shí)際很難做到，需要對(duì)模型進(jìn)行改進(jìn)。

假定年需要量D一定，陸續(xù)供貨，每天供貨量p，每天耗用量為d，允許缺貨，單位存貨的年缺貨成本為Kq，單位存貨的年儲(chǔ)存成本為KC，每次訂貨成本為K。

由傳統(tǒng)的模型Q*=2DK1KC改進(jìn)后的經(jīng)濟(jì)訂貨量為：

Q*=2DK1KC?KC+Kq1Kq?p1p-d

根據(jù)經(jīng)濟(jì)訂貨量來決定庫(kù)存的數(shù)量，就可以降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。

5結(jié)論

精益化物流成本控制就是不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝等各個(gè)環(huán)節(jié)存在的浪費(fèi)。解決流程中存在的瓶頸，企業(yè)的管理就得到了提升。企業(yè)只有不斷發(fā)現(xiàn)問題，改善，再找出不足，再改善，如此循環(huán)才能達(dá)到盡善盡美的狀態(tài)。

參考文獻(xiàn)：

第8篇

關(guān)鍵詞 物流系統(tǒng) 成本控制 第三方物流

我國(guó)全物流總成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以來，連續(xù)7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而國(guó)外物流發(fā)達(dá)國(guó)家的水平是8%~10%左右。截至，我國(guó)的物流業(yè)仍然處于初級(jí)階段，停留在粗放式經(jīng)營(yíng)的層面，質(zhì)量和效益還不很理想。與此相對(duì)，物流理念引入我國(guó)已有20余年的，但物流真正為企業(yè)所重視，被提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，第三方物流形成實(shí)際意義上的產(chǎn)業(yè)，則是在進(jìn)入21世紀(jì)才剛剛開始而已。

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)企業(yè)在物流成本的控制上，還處于一種探索階段，感性的成份居多。提出物流支出費(fèi)用重要性的“黑大陸”學(xué)說，指明人們對(duì)物流費(fèi)用了解十分片面的“物流冰山”；闡明物流成本控制是企業(yè)利潤(rùn)著眼點(diǎn)的“第三利潤(rùn)源泉”假設(shè)；簡(jiǎn)便易行的物流成本法——“物流ABC”計(jì)算法等國(guó)外科研成果令中國(guó)企業(yè)眼花繚亂。值得我國(guó)企業(yè)警醒的是，這些理論學(xué)說均是建立在國(guó)際化大型企業(yè)的調(diào)研基礎(chǔ)之上。而我國(guó)的物流業(yè)基本是由50億美元規(guī)模以下的中小型企業(yè)組成。國(guó)際上已有的先進(jìn)物流理念如何在我國(guó)特有的情境中合理，成為了一個(gè)急待解決的重大的課題。

1 物流系統(tǒng)成本

物流系統(tǒng)涵蓋了運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、裝卸搬運(yùn)、配送、流通加工、物流信息等各個(gè)環(huán)節(jié)。站在企業(yè)的角度，需要降低的并不是系統(tǒng)中某一個(gè)環(huán)節(jié)的成本，而是從全局出發(fā)，控制最終系統(tǒng)成本。要達(dá)到這一目的，需對(duì)物流整體系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和優(yōu)化，以盡可能低的物流成本提供盡可能高的物流服務(wù)質(zhì)量。物流各子系統(tǒng)在自身得到合理優(yōu)化的基礎(chǔ)上相互銜接、相互適應(yīng)，形成最佳的結(jié)構(gòu)及運(yùn)行機(jī)制，既能充分發(fā)揮各子系統(tǒng)的效能，又能使系統(tǒng)的整體效率得以充分體現(xiàn)。最終，確保物流系統(tǒng)有能力根據(jù)商品的種類、數(shù)量、交貨要求、運(yùn)輸條件等，使商品盡可能由產(chǎn)地通過最少的環(huán)節(jié)，以最經(jīng)濟(jì)的路線，按時(shí)保質(zhì)地送到用戶手中，以達(dá)到降低物流費(fèi)用、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

提到物流系統(tǒng)，沃爾瑪（Wal-Mart）集團(tuán)是不可不提及的企業(yè)。沃爾瑪經(jīng)過44年的經(jīng)營(yíng)，在美國(guó)已擁有3 000多家連鎖店，在海外擁有1 000家連鎖店，員工多達(dá)88.5萬人，是全球最大的零售企業(yè)。它所實(shí)行的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略涵蓋了商品購(gòu)存銷流轉(zhuǎn)過程所有環(huán)節(jié)上的成本和費(fèi)用控制。該公司現(xiàn)已建立62個(gè)配送中心，為全球4 000多家連鎖店提供配送服務(wù)，整個(gè)公司銷售8萬種商品，85%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪公司在美國(guó)國(guó)內(nèi)共有近3萬多個(gè)大型集裝箱掛車，5 500多輛大型貨運(yùn)卡車。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億km。配送中心完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，每種商品都標(biāo)有條碼，由十幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品，用激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。為合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷售管理，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，甚至擁有自己的衛(wèi)星。沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)是一個(gè)整體系統(tǒng)，一方面能夠及時(shí)保證貨架充足，一方面也會(huì)盡力使庫(kù)存量降到最低。

2 整合物流系統(tǒng)的思路

在現(xiàn)實(shí)中，最高的物流服務(wù)水平和最低的物流成本兩者是不可能同時(shí)成立的，它們之間存在著一種“二律背反定律”。高水平物流服務(wù)要求有大量的庫(kù)存、足夠的運(yùn)費(fèi)和充足的倉(cāng)容，這勢(shì)必產(chǎn)生較高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的庫(kù)存、低廉的運(yùn)費(fèi)和較少的倉(cāng)容，這又必然減少服務(wù)項(xiàng)目，降低服務(wù)水平和標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪在美國(guó)本土設(shè)立的物流系統(tǒng)從它現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)規(guī)模上較好地解決了“二律背反定律”，尋找到了自身最高的物流服務(wù)水平和最低的物流成本之間的有機(jī)平衡點(diǎn)。它在美國(guó)本土的自動(dòng)化配送中心，是當(dāng)今公認(rèn)最先進(jìn)的配送中心，實(shí)現(xiàn)了高效率、低成本的目標(biāo)，為沃爾瑪實(shí)行“天天平價(jià)”提供了可靠的后勤保證。但是，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的沃爾瑪并沒有立刻把它在美國(guó)本土的經(jīng)營(yíng)模式照搬到中國(guó)來，而是按實(shí)際情況，適時(shí)合理地逐步設(shè)置采購(gòu)中心與配送中心，有條不紊地升級(jí)自動(dòng)化水平。沃爾瑪?shù)倪@種態(tài)度頗值得我國(guó)企業(yè)玩味。

（1）運(yùn)輸成本控制。我國(guó)企業(yè)受規(guī)模所限，既沒有必要也沒有可能在短時(shí)間內(nèi)擁有龐大的運(yùn)輸能力，更不可能廣泛應(yīng)用GPS定位之類的技術(shù)。這就要求企業(yè)必須充分運(yùn)用社會(huì)現(xiàn)有設(shè)施，從全局出發(fā)，力求運(yùn)輸距離短、運(yùn)輸能力省、中間運(yùn)轉(zhuǎn)少、到達(dá)速度快、運(yùn)輸費(fèi)用低、運(yùn)輸質(zhì)量高，高效規(guī)劃航空、鐵路、公路、水路聯(lián)運(yùn)。

（2）配送成本控制。即使是實(shí)力雄厚的沃爾瑪，來到中國(guó)后也沒有立刻大規(guī)模的布局配送中心，而是按戰(zhàn)略逐步開展業(yè)務(wù)。我國(guó)企業(yè)也應(yīng)遵循這一原則，按網(wǎng)點(diǎn)分布和發(fā)展規(guī)模適度設(shè)置配送中心。一些生產(chǎn)型企業(yè)的內(nèi)部物流在現(xiàn)階段則根本不必考慮建立配送中心，只需優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)。

（3）物流設(shè)施與設(shè)備的合理化。每一個(gè)的物流都有自身的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)就此合理選擇物流設(shè)備與物流設(shè)施。倉(cāng)庫(kù)是自建還是租賃，需要設(shè)置何種貨架，使用何種材質(zhì)、規(guī)格的托盤，配備哪些種類的運(yùn)輸、搬運(yùn)工具與車輛等都是每個(gè)企業(yè)要認(rèn)真考慮的。物流設(shè)施與設(shè)備不要求多而全，但一定要能適應(yīng)本企業(yè)的特點(diǎn)。以商品流通為主業(yè)的武漢中百倉(cāng)儲(chǔ)配送中心擁有自己的歐式倉(cāng)庫(kù)，采取托盤式貨架與重力式貨架相結(jié)合，多用塑料托盤，配備廂式貨車，以及包括“地龍”在內(nèi)的四種叉車以滿足物流需要。以第三方物流為主業(yè)的招商局武漢分公司則是租用倉(cāng)庫(kù)，采用托盤式貨架，主要用木制托盤，實(shí)行公路、鐵路聯(lián)運(yùn)，適量裝備兩種叉車，全公司在崗人員亦不足30人。

（4）信息系統(tǒng)適度化。自始自終伴隨物流的信息流決定了物流系統(tǒng)的有效性，指導(dǎo)著資金流的運(yùn)作。當(dāng)代需求多樣化、個(gè)性化，生產(chǎn)類型向多品種、小批量方向，生產(chǎn)加工設(shè)備也從專用加工設(shè)備的流水生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系統(tǒng)（FMS）。以一個(gè)中等商品流通型企業(yè)為例，其經(jīng)營(yíng)品種至少也在5 000種以上。由此產(chǎn)生的大量信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了人力的能力。物流系統(tǒng)為了適應(yīng)這種變化必然需要實(shí)施高度的信息化。但這一信息化的過程可以也應(yīng)該是漸進(jìn)式的。沃爾瑪在美國(guó)國(guó)內(nèi)動(dòng)用大型計(jì)算機(jī)設(shè)立數(shù)據(jù)中心，而武漢中百倉(cāng)儲(chǔ)配送中心只了手持掃描儀、計(jì)數(shù)器等相對(duì)少量的電子設(shè)備。信息系統(tǒng)不存在是否先進(jìn)的問題，關(guān)鍵在于是否可以滿足本企業(yè)的物流管理和成本需要。

3 物流系統(tǒng)的拓展

物流系統(tǒng)的成本控制不能只局限于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)物流系統(tǒng)事實(shí)上已發(fā)展成為了供應(yīng)鏈（Supply Chain）的一個(gè)有機(jī)組成部分。以神龍汽車有限公司為例，該公司相當(dāng)多的部件由武漢本地的汽車零配件企業(yè)采購(gòu)。神龍公司通過資質(zhì)考核與招標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商，與他們成為利益共同體，通過共享信息，相互協(xié)調(diào)，確保神龍汽車的零配件供應(yīng)，使神龍公司的內(nèi)部物流運(yùn)行順暢，也有助于公司控制采購(gòu)成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量。

事實(shí)上，企業(yè)供應(yīng)鏈也僅僅只考慮了供應(yīng)商、制造商、銷售商，并沒有充分考量所有的利益相關(guān)人。廣義上的物流系統(tǒng)還包括了企業(yè)的上下游客戶及所有利益相關(guān)人。將這些因素加入到企業(yè)的物流體系，再綜合資金流與信息流就構(gòu)成了一條較為完整的企業(yè)價(jià)值鏈（Value Chain）。這里的利益相關(guān)人指所有受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主體。以一個(gè)啤酒制造商為例，它通過銷售商將產(chǎn)品輸送到消費(fèi)者手中，與之相關(guān)的利益者可能有消費(fèi)者、第三方物流企業(yè)、啤酒廠周邊的居民甚至于有關(guān)的政府職能部門等。消費(fèi)者是產(chǎn)品物流的終點(diǎn)，第三方物流可為企業(yè)提供服務(wù)，工廠周邊的居民可能因企業(yè)造成的環(huán)境問題提出索賠，政府職能部門可能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行干預(yù)。企業(yè)價(jià)值鏈的優(yōu)化要能為高效的生產(chǎn)提供保障，提升企業(yè)的服務(wù)水平，合理降低成本，也要適當(dāng)?shù)刈⒁馄髽I(yè)的社會(huì)效益。否則，企業(yè)內(nèi)部的物流系統(tǒng)可能受到企業(yè)利益相關(guān)者的影響而達(dá)不到設(shè)計(jì)的初衷。

4

21世紀(jì)，我國(guó)企業(yè)面臨著全球化的挑戰(zhàn)，絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，買方購(gòu)買力低于市場(chǎng)供給的局面。在這種情況下，制造業(yè)和流通業(yè)均以降低物流成本，提高服務(wù)水平作為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。物流系統(tǒng)降低成本并不意味著同時(shí)降低服務(wù)水平。控制物流成本的目的是將物流成本降低到與所提高服務(wù)水平的最佳匹配點(diǎn)或區(qū)間，這樣才能更加有效地達(dá)到降低企業(yè)成本、促進(jìn)企業(yè)增收節(jié)支的目的。我國(guó)企業(yè)應(yīng)有選擇地吸收成功經(jīng)驗(yàn)，借鑒國(guó)際物流管理的成果，與界開展多方位的合作，加快我國(guó)物流的發(fā)展步伐。

1 吳清一.物流概論[M].北京：物資出版社，2003

2 鄒憲民.企業(yè)物流成本的管理與控制[J].工程，2005（4）

第9篇

物流成本管理的基本原則可概括為以下五條：

1．經(jīng)濟(jì)原則。這條原則是指因推行物流成本管理而發(fā)生的成本，不應(yīng)超過因缺少管理而喪失的收益。任何物流活動(dòng)都要講求經(jīng)濟(jì)效果，也都需付出一定的代價(jià)，但這種代價(jià)不能太大，不應(yīng)超過建立這項(xiàng)管理所能節(jié)約的成本。

2．因地制宜原則。因地制宜原則是指成本管理系統(tǒng)必須個(gè)別設(shè)計(jì)，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況，不可照搬別人的做法。具體說來，要適合特定企業(yè)的特點(diǎn)，要適合特定部門的要求，要適合職務(wù)與崗位責(zé)任要求，要適合成本項(xiàng)目的特點(diǎn)。

3．全員參加原則。任何物流活動(dòng)都會(huì)發(fā)生成本，都應(yīng)在物流成本管理的范圍之內(nèi)。任何物流成本都是人參與物流作業(yè)的成本，只能由參與或者有權(quán)干預(yù)這些活動(dòng)的人來管理。所以，每個(gè)職工都應(yīng)負(fù)有成本責(zé)任。

4．領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)原則。由于成本管理涉及全體職工，并且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由最高當(dāng)局來推動(dòng)。

5．系統(tǒng)性原則。實(shí)施物流成本的系統(tǒng)管理可有效地克服物流成本的“此消彼長(zhǎng)”現(xiàn)象。因?yàn)橄到y(tǒng)管理是對(duì)物流活動(dòng)的全過程進(jìn)行統(tǒng)一管理，充分協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用，以總成本降低為主要目的，最大程度地降低物流成本。實(shí)施全面成本管理可加快物流合理化過程。物流成本的系統(tǒng)管理認(rèn)為物流作業(yè)質(zhì)量、成本和時(shí)間經(jīng)過協(xié)調(diào)，可以達(dá)到長(zhǎng)期消減成本的目的。

二、物流成本管理的定義

《中華人民共和國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)·物流術(shù)語》（GB／T18354－2001），物流成本被定義為“物流活動(dòng)中所消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)”，即產(chǎn)品在實(shí)物運(yùn)動(dòng)過程中，如包裝、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、流通加工、物流信息等各個(gè)環(huán)節(jié)所支出人力、物力和財(cái)力的總和。物流成本是完成諸種物流活動(dòng)所需的全部費(fèi)用。

物流成本管理是管理者在滿足客戶要求的前提下，在控制物流成本與降低物流成本的過程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本達(dá)到預(yù)期的目的。物流成本管理按其目的和方法分為物流成本控制和物流成本降低兩種。

三、物流成本管理的方法及途徑

1.樹立現(xiàn)代物流理念，健全企業(yè)物流管理體制

加強(qiáng)物流成本管理首先要從健全物流管理體制入手，從企業(yè)組織上保證物流管理的有效進(jìn)行，要有專司物流管理的部門，實(shí)現(xiàn)物流管理的專門化。樹立現(xiàn)代物流理念，重新審視企業(yè)的物流系統(tǒng)和物流運(yùn)作方式，吸收先進(jìn)的物流管理方法，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，尋找改善物流管理，降低物流成本的最佳途徑。

2.樹立物流總成本觀念，增強(qiáng)全員的物流成本意識(shí)

現(xiàn)代物流的一個(gè)顯著特征，是追求物流總成本的最小化，這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)構(gòu)筑和優(yōu)化物流系統(tǒng)，尋找降低物流成本的空間和途徑具有特別重要的意義。隨著物流管理意識(shí)的增強(qiáng)和來自降低成本的壓力，不少企業(yè)開始把降低成本的眼光轉(zhuǎn)向物流領(lǐng)域，這無疑是值得肯定的。但是，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)把降低物流成本的努力只是停留某一項(xiàng)功能活動(dòng)上，而忽視了對(duì)物流活動(dòng)的整合。其結(jié)果，一是由于忽視了物流功能要素之間存在著的效益背反關(guān)系，雖然在某一項(xiàng)物流活動(dòng)上支付的費(fèi)用降低了，但總體物流成本并沒有因此下降，甚至反而出現(xiàn)增加；二是將降低物流成本的努力變成只是利用市場(chǎng)的供求關(guān)系，向物流服務(wù)提供商提出降低某項(xiàng)服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的要求。如果物流服務(wù)供應(yīng)商無法承受、而又可以拒絕的話，降低物流成本的努力便無功而返。

3.加強(qiáng)物流成本的核算，建立成本考核制度

物流成本核算的基礎(chǔ)是物流成本的計(jì)算，傳統(tǒng)的物流成本計(jì)算按照運(yùn)輸費(fèi)、保管費(fèi)、包裝費(fèi)、裝卸費(fèi)等功能類別統(tǒng)計(jì)，并沒有與物流服務(wù)水準(zhǔn)聯(lián)系起來，也沒有按顧客類別和銷售業(yè)務(wù)人員類別計(jì)算物流成本，以至于物流成本上升的責(zé)任不明確。解決這個(gè)問題的途徑是采用近年來日益受到重視的物流作業(yè)成本法（物流abc——activity-basedcosting）。

按照物流理論，物流服務(wù)與物流成本之間存在著效益背反關(guān)系，物流管理部門的任務(wù)是尋找二者的平衡點(diǎn)。但是，現(xiàn)實(shí)中要做到這一點(diǎn)是不大可能的。物流部門的任務(wù)是滿足銷售部門提出的物流需求，物流服務(wù)水準(zhǔn)的決策權(quán)掌握在對(duì)方手里。這里的問題不是費(fèi)用的大小，而是上升的這部分物流費(fèi)用是由于什么原因、哪個(gè)部門的責(zé)任導(dǎo)致的。物流部門具有降低物流成本的責(zé)任，但是，引起物流成本上升的原因簡(jiǎn)單的講來自于單價(jià)和數(shù)量?jī)蓚€(gè)方面。物流部門只能對(duì)單價(jià)，即單位作業(yè)成本負(fù)責(zé)，而數(shù)量責(zé)任則應(yīng)歸咎于物流的需求部門。物流部門雖然無權(quán)干涉銷售部門的決定，但是可以通過向銷售部門提供詳實(shí)的成本數(shù)據(jù)來促使銷售部門考慮物流成本對(duì)于利潤(rùn)的影響，而能夠影響銷售部門的就是成本數(shù)據(jù)。銷售部門根據(jù)物流部門提供的成本資料，會(huì)重新考慮物流服務(wù)水準(zhǔn)的設(shè)定，或是從戰(zhàn)略的角度考慮維持現(xiàn)在服務(wù)水準(zhǔn)，或是出于盈利的考慮降低物流服務(wù)水準(zhǔn)。

4.優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)，尋找降低成本的切入點(diǎn)

對(duì)企業(yè)的物流系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，就是要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀尋找一個(gè)恰當(dāng)?shù)奈锪鬟\(yùn)作方式。物流系統(tǒng)優(yōu)化是關(guān)系到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、影響到企業(yè)盈利水平的重大問題，應(yīng)該得到企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，從戰(zhàn)略的高度規(guī)劃企業(yè)的物流系統(tǒng)。同時(shí)，要協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，使各個(gè)部門在優(yōu)化物流系統(tǒng)的過程中相互配合。

物流管理部門作為直接對(duì)企業(yè)物流系統(tǒng)規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)的部門，理所應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)物流系統(tǒng)優(yōu)化的主導(dǎo)者。優(yōu)化物流系統(tǒng)不僅是物流部門自身的工作，還涉及到生產(chǎn)、銷售等部門，物流部門在企業(yè)的地位的高低直接關(guān)系到物流系統(tǒng)化工作的質(zhì)量。

從物流部門的角度出發(fā)，作為優(yōu)化物流系統(tǒng)的基本方法之一，首先從改善物流作業(yè)效率入手，以此為切入點(diǎn)，對(duì)物流系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化。但僅此還不能達(dá)到物流系統(tǒng)優(yōu)化的最終目的，還需要將企業(yè)的物流活動(dòng)與生產(chǎn)和銷售活動(dòng)連為一體，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、銷售和物流一體化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈過程的一體化。

總之，物流成本管理是物流管理的重要內(nèi)容，降低物流成本與提高物流服務(wù)水平構(gòu)成企業(yè)物流管理最基本的課題。通過對(duì)物流成本的有效把握，利用物流要素之間的效益背反關(guān)系，科學(xué)、合理地組織物流活動(dòng)，加強(qiáng)對(duì)物流活動(dòng)過程中費(fèi)用支出的有效控制，降低物流活動(dòng)中的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的消耗，從而達(dá)到降低物流總成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

【摘要】隨著物流管理意識(shí)的增強(qiáng)，企業(yè)對(duì)于物流成本的關(guān)心日漸濃厚，降低物流成本已經(jīng)成為物流管理的首要任務(wù)。但是，如果深入觀察便會(huì)發(fā)現(xiàn)，目前由于用以指導(dǎo)物流成本管理的理論和方法比較缺乏，因此對(duì)于物流成本的認(rèn)識(shí)仍比較粗淺或存在著一些偏差。鑒于此，本文擬圍繞物流成本管理的幾個(gè)基本問題談幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)。