時間：2022-03-25 00:22:30
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最近一兩年，一些綜合性的管理解決方案逐漸興起，比如微軟等廠商提倡的軟件資產管理（SAM）、人才管理系統、知識管理（KM）等概念。這些綜合性的解決方案不僅涉及具體的產品，還更多反映了一種理念。
以人才管理系統為例，很多人不清楚它與eHR、e-Learning系統的區別。從內容上來看，eHR主要是人力資源管理的電子化和自助化，如企業員工可以隨時更新自己的個人信息，也可以在網上自助申請培訓、假期、報銷等日常事務。而人才管理則涵蓋了學習管理、績效管理、薪酬管理等多方面，屬于綜合性的管理平臺。
根據Bersin & Associates等研究機構的數據，人才管理市場目前位居第一位的是SumTotal，其2006財年的收入是1.06億美元，在人才管理這個細分市場的份額約為50%。SumTotal公司的SumTotal Enterprise Suite是一個幫助企業進行人才、績效及學習管理的平臺，可以幫助雇主評估員工潛能，提高員工技巧和專長，并通過將員工個人目標與雇主業務目標協調一致來提高員工績效。
“中國企業已經開始意識到人才管理的需求，它們有很強烈的興趣，但還沒有具體的投資。”SumTotal首席運營官Dave Crussell表示。在他們的眼里，中國是人才管理解決方案的重要市場，因為中國正面臨著整體經濟的迅速變革，經濟的快速轉型需要更多的高素質人才，兼具本地及國際管理技能的人才更是供不應求。此外，國外企業不斷在國內建立辦事處、區域總部以及工廠，這也推動了優秀人才及管理者的相關薪酬制度與國際接軌。
“很多客戶都是在已經有了復雜的人力資源管理軟件的情況下，再選擇使用SumTotal管理軟件的，這可以提高他們現有的管理能力。”Dave Crussell說。以SumTotal Enterprise Suite為例，它包括了七大模塊，分別是學習管理、學習內容管理及創造、績效管理應用、離線/移動的學習應用、信息管理應用、協同管理系統、學習活動實現自動操作及管理。客戶可以先選擇一個或幾個模塊實施，再逐步增加。
轉型時機到了
施耐德電氣所處的中國市場，以工業自動化業務為例，2005年過后，行業態勢已經非常明朗：施耐德電氣與另外兩家跨國公司，共同組成行業中的第一方陣，在細分市場上各有千秋；三四家有實力的本土品牌構成了第二方陣，在規模技術、產品、性能與口碑上緊緊追趕第一方陣；此外，就是由大批本土小企業共同組成的第三方陣，以價格優勢來贏得市場生存空間。
這樣，在整體環境日趨成熟的情況下，市場爭奪愈加激烈顯而易見，如何保持甚至擴大其市場份額，幾乎每個品牌都不敢忽視。大約是在2007年前后，施耐德電氣的產品銷售部門，在面對客戶進行新品介紹或產品推薦時，切身感受到了來自市場的新挑戰。對此，施耐德電氣中國區高級副總裁，工業事業部負責人徐駿回憶道：
“那些對施耐德電氣產品非常了解的老客戶，會明確告訴施耐德電氣的銷售人員‘我知道施耐德電氣的產品優勢是什么，也了解你們同行的產品，在做購買決策的時候，我明確知道我是需要買A產品還是B產品。我最痛苦的問題不是不了解你們產品的性價比，而是如伺提高我產出的性價比。”類似這樣的情境下，盡管銷售談判氣氛很好，彼此也非常坦誠相對，但是有一點很明顯，銷售會陷入僵局，即使是面對合作關系穩定的老客戶。
“此外，有很多初次和施耐德電氣接觸的新客戶，向施耐德電氣提出的問題，不再是施耐德電氣有沒有這種功能的產品，這款產品有哪些功能特點，而是直接提出類似的要求：‘如果我選擇你們，我的生產效率可以提高多少？損耗可以降低多少？你們能不能幫助提高我們的生產安全系數？’相似的遭遇多了，施耐德電氣的業務部門明顯感受到，市場上并沒有任伺一種產品具備這么強大的集成能力。市場有如此明顯的需求，但是要如何滿足？”
這就像用戶想要一個家庭影院，他最直接的需求是畫面清晰、屏幕大，看著舒服，而采用等離子彩電、液晶彩電還是用投影儀，是方案提供商的事情。再比如家庭裝修，很早以前是房屋主人自己買水泥、地板、涂料、電料、油漆等原材料，最終完成裝修全過程，后來的趨勢，是人們轉向能夠提供涵蓋設計、安裝、家電和家具采購甚至布置的整體服務，也就是說，人們的需求已經從要一所房子轉向為要一個家。
施耐德電氣頗有前瞻性地感受到，類似的情形即將在自己行業里上演。施耐德電氣中國的決策層，也已經收到來自總部的轉型信號，他們已經在思索：施耐德電氣的銷售部門，能否不再單純地賣產品方案，而是換一種滿足客戶需求的思路？
歷時大約兩年的實踐摸索和論證總結之后，2009年，施耐德電氣宣布了面向未來三年的“新公司”規劃，主旨包括一個目標（即打造一個施耐德電氣）和“三個轉型”——分別是從產品型向應用、解決方案轉型；向新興經濟體國家轉型，將金磚四國及其他發展中國家所占的業務份額比例提高；從過去的多品牌向一個施耐德電氣品牌轉型，將施耐德電氣打造成專注能效管理的全球能效管理專家。
轉型落地“儀式”
從鋼鐵工業到電力與自動化的第一次戰略轉型，施耐德電氣全球花費了數十年時間落實。這一次，作為集團業務最重要的市場之一，中國到底如何結合實際來落實集團的第二次轉型？又會需要多久？
最終的答案尚未揭曉，不過可以肯定的是，當2008年施耐德中國在北京奧運會上亮相，本輪轉型實踐成功落地推進的“閱兵儀式”上演了。2008年的8月8日，對于時任客戶關愛中心負責人的王潔而言，是緊張而忙碌的一天。在全球矚目的體育盛事中，北京47個奧運場館用到了施耐德電氣品牌的幾十種產品，涉及多套配電與自動化解決方案。為此，在整個北京奧運會比賽期間，施耐德電氣運送備件的專車，還有包括工廠在內的技術支持，全都是24小時待命狀態，并且，每一個場館都有專配服務。
此前一天，施耐德電氣的工程師毛鵬飛，和來自各個公司的工程師參加奧運會電力保障團隊的碰頭會，工程師們自我介紹都非常簡短，只是在小黑板上寫下自己的單位、手機和名字，毛鵬飛也不例外。不過，當他把一本綠色封皮的手冊交給主持會議的負責人時，會議室里的人們紛紛詢問：這是什么手冊？是奧組委頒發的嗎？我們怎么沒有？
毛鵬飛給出了答案：這是一本由施耐德電氣中國編制的奧運保障手冊。在這本手冊里，施耐德電氣針對場館分配，還有施耐德電氣的產品和控制系統分布，責任人均有詳細分工，從統一調度中心到現場責任人，包括現場技術負責人、供應商聯系人等，信息一應俱全。通過這本手冊查詢，就能聯系到各相關部門和負責人。
這份手冊展示出的業務熟練度，讓在場的工程師們驚訝不已，更令身為甲方客戶的政府官員滿意。對方連連點頭贊許道：“我們局里都沒有這樣一份奧運電力保障手冊，施耐德電氣值得信賴。”
如今回憶那次盛會，王潔沒有了當初的緊張和興奮——后來的日子里，從上海世博會、廣州亞運會到國慶60周年慶典，類似的大型項目，幾乎都有施耐德電氣的產品與服務，施耐德電氣的員工們可謂“身經百戰”，日漸嫻熟。類似的過程中，施耐德電氣的轉型從理念轉變，到工作方式調整，一系列的實踐也漸次實施。
轉型路徑尋蹤
施耐德電氣如此定義這次轉型：它并不單純是從產品到解決方案，而是向產品+解決方案的轉型，即由“產品導向”，向“行業，最終用戶和服務導向”轉型。換言之，施耐德電氣既要保留目前的產品銷售和市場優勢——施耐德電氣現有的中低壓、智能終端、工業自動化控制、關鍵電源制冷等業務，始終處于行業市場引領者位置，更要開拓嶄新的商業模式，即向解決方案提供商轉型。
通俗來講，施耐德電氣此次轉型戰略，是從產品和服務供應商，變成產品和服務供應商+節能增效解決方案專家，從一條腿走路變兩條腿走路。所以，轉型戰略很明晰。問題是如何變出新增的那條腿，又怎么把這條腿支起來、動起來？
具體實踐是一個系統工程。為此打下第一根樁的，依然是施耐德電氣的業務部門。這和他們身處一線，最先聽到“炮火的聲音”不無關系。
業務員遇難題
真要開始兩條腿走路，迎接改變的往往最開始不是掌聲，而是疑問、不安或抵制，以及由此引發的一系列新問題。比如，業務部門要為改變解決的第一道難題，是讓銷售員在賣產品和還是解決方案上，做出合適的選擇。
轉型初期，徐駿所在的部門銷售人員仍然更傾向于繼續賣產品，很少有人選擇賣解決方案——對大多數銷售員來講，這是個全新的業務，無論是銷售技能，還是客戶資源，他們無法預料到會遇上什么問題。每個銷售員都十分珍惜自己的客戶資源和專業形象，珍惜已經贏得的信任，向客戶推銷自己不熟悉的業務，萬一客戶有所疑問，那下一次銷售機會也就沒有了。因此，當時的銷售團隊里兩個聲音最大：“我是賣產品的，我不會賣解決方案”，“我的客戶只需要產品，不需要解決方案。”
不要說銷售人員，就是業務部門的負責人，最初也的確不知道該如何銷售解決方案。相比實實在在的產品，解決方案會讓人感覺是虛無飄渺的理念。每個人身上背負的業績壓力，也不容許他們輕易冒險。
為了首先使銷售人員轉變觀念，徐駿這樣的部門負責人感覺到，得把解決方案的銷售技能，提煉為可以實際操作的工具。不久，解決方案相關的銷售知識，被制成了人手一本的客戶問答小冊子，羅列客戶可能會提到的各種問題，以及銷售人員針對每個問題，具體要如何進行詳細解答。
這項工作，解決了讓銷售人員張口說話的問題。接下來，又怎么調動大家像賣產品一樣賣解決方案呢？銷售業績是銷售人員的生命線，績效考核是銷售內容的指揮棒。徐駿結合自己所在的部門實踐總結道：“經驗之一是，銷售人員的KPI設置需要矯枉過正。”他舉例說：“剛開始轉型，可能施耐德電氣產品的業務銷售額占營業收入的99%，產品獲得的市場關注度占90%，解決方案獲得的營業收入不多，獲得的市場關注也才10%。這個時候要制定KPI，銷售產品和解決方案的業績提成占比，就不能按照90%和10%的比例來設定，而是平均分配，以表明企業的立場和發展方向，引導員工轉變觀念跟著一起走。”
施耐德電氣做業務轉型的另一條經驗，是轉型不應該是全員的，也不應該放任所有業務員做單向選擇。改革先行者成功很重要，因其不僅可以鼓舞士氣，還是重要的示范。因此，要有風險防范意識，最好是在某些行業、某些區域做試點，雙向選擇部分銷售員組建探路隊伍。
鍛造轉型體系
轉型實踐開展到第二年，施耐德電氣通過分析客戶，開始選擇一些主要行業的大客戶來重點推廣能效解決方案，并希望通過它們產生影響效應。當時以節能增效為目的做解決方案，往往必須反復溝通客戶的節能需求，然后才能設計精準的方案對接。
這需要施耐德內外部協力，比如，若是缺少溝通與耐性，對方一開始就不可能接受3～5年才有投資回報的項目。像施耐德電氣能源解決方案的第一個客戶項目，就實施了近3年。最開始客戶不知道如何才能達成目標，施耐德電氣也無法一上來就確定哪些產品集成可以滿足客戶需求，于是雙方不斷討論，直到得出彼此認可的解決方案。
隨著實踐深入，圍繞節能增效做轉型這個系統工程，在更多新問題冒出來并逐個解決之后，框架和經驗路徑雛形初現。
比如，這個系統工程中最關鍵的一條，是吸引足夠多助力新業務提升的人才，這些人不僅要對施耐德電氣的產品了如指掌，還要對所涉及的行業、企業有深入理解，兼具咨詢師、工程師、業務員等多重素質。
如此一來，施耐德電氣的人才庫，在工程師、設計師、銷售人員、管理類人才選擇之外，還必須引進咨詢、風險管理、數據管理等專家型人才和復合型人才。為此，施耐德電氣積極吸收來自應用行業、設計單位等領域的人才，努力加強對應用端的消化、理解、吸收，把客戶需求真正落實到解決方案中。同時，施耐德電氣還在內部制定并推動了一系列培訓，以及人才發展新計劃，以加速復合型人才成長。另外，是持續與各知名高校展開合作，培養并吸引年輕人才加入。
再比如，轉型初期仍然會出現這樣的情境：同一家用戶可能面對施耐德電氣多個事業部都提供方案，就像當年賣產品的起步階段，同一個客戶要對接施耐德電氣好幾個銷售員，因為他們賣不同的產品。為此，施耐德明確要以客戶為導向，“一個施耐德電氣、一班人馬、一套解決方案”的理念明確下來。配套實踐是，施耐德電氣專門設立了大客戶部門，由一名大客戶經理負責與客戶交流，由他一個人搞清楚客戶需要解決的問題，再把信息帶回公司反饋到各相關部門，內部再由來自各個事業部的專業人才負責支持他的工作。大客戶經理發揮了內外部協調作用。
到如今5年時間，施耐德本輪轉型，已經涉及理念、管理、機制、組織架構、產品和服務擴大到軟硬件……完全演變為系統性地轉變工程，早已超越單個業務部門，并在集團層面由上而下進行。比如，基于轉變觀念，施耐德提出“we，we的影子是me”這個理念——看到we（施耐德）時就會想到me（我），提倡個人融入整體，以整體的目標和利益為出發點做事；再比如，集團內部后續也調整了業績考核、工資獎金措施，以及為鼓勵員工跨部門合作做相應配套完善等。
記者觀察：施耐德自己的轉型
施耐德電氣的轉型之路正在如火如荼地進行。有人要問：“施耐德電氣這么做會給競爭優勢加碼多少？”在頗受中國政府政策驅動的節能增效市場，面對節能改造有重重顧慮的政府官員，或者忽視后期運營和維護成本的不科學投資決策者時，施耐德電氣的此次轉型，確有競爭優勢。
相比單個節能產品和節能系統，能效管理競爭的門檻要高很多：首先，要有大平臺支持——即類似施耐德電氣EcoStruxure那樣的能效管理平臺，這一平臺融合施耐德電氣在電力、工業、安防、建筑樓宇、數據中心5個領域的獨特技術和專業經驗，為多個業務領域的客戶提供智能化的能源管理解決方案，滿足其提高能源效率的需求。因其中涉及多種軟件和模塊，平臺的打造和利用離不開多年經驗積累；其次，還需要人對不同行業、不同企業的生產工藝、生產過程、組織架構，甚至管理思維都了然于胸，才能開展工作；最后，要有強大的專家團隊確保實施效果。
另外，從整個行業的角度，可以很明確地看到，往解決方案拓展，鍛造能效管理專家的能力，乃整個行業的大勢所趨。不過，目前只有施耐德電氣將趨勢變化和組織的轉型結合，并以系統工程的視野和心態來落地操作，堪稱業內的轉型先鋒。
在行業外，與轉型先驅IBM相比，二者有很多相似之處。比如，IBM中國自20世紀90年代以來，同樣成功完成了一次轉型；都屬于商業模式轉型；都是向高價值業務轉移；客戶需求始終都是排首位的；都為轉型增加人員或者其他投資；都因為轉型誕生新的部門，或者設立跨部門甚至跨企業協作的人、平臺；都基于需要選擇外部企業并購或者兼并，或是在內部把不同職能、業務，進行切分或建組；從理念和文化，再到企業流程、組織職能、管理模式，都要基于轉型戰略做調整……
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隨著智慧城市、智慧經濟等的迅猛發展，智慧型企業呼之欲出。智慧型企業是企業組織進化的最高形態，能夠對對企業的內外部資源實現最優利用，也是提升企業的生存能力和競爭力的最佳策略。在基本理念的支撐下，構建智慧型企業還需要一套有效的工具和一個高效的技術平臺，“云計算”就是構建智慧型企業的最先進的解決方案之一。
Knovia Group（簡稱Knovia）是臺灣嘉惠集團旗下的知識技術顧問集團，擅長有效分析客戶的需求，為其設計適合企業的方案，并能在長期的規劃與追蹤后，通過多元化的學習方式，協助企業打造知識新生態。Knovia以為企業打造完整的人才解決方案為主旨，及時根據最新趨勢和熱點進行調整，以核心理念為主導思想，時刻為企業準備好最前沿、最有針對性的方案。“云計算”這一高新科技推動了移動學習的發展，Knovia通過將隱性知識顯性化、顯性知識結構化、結構知識數字化來幫助企業構建人才發展體系，幫助企業建構一個24小時的學習平臺。
二、“云計算時代”的人才培養與發展趨勢
自2005年以來，中國零售市場 每年以大于6% 的速度增長。2012年11月1日，經濟學人智庫《2022年全球零售發展前瞻》報告稱，預計到2022年，中國零售市場的規模將達到8.3萬億美元，約占全球零售市場總規模的1/4，是美國零售市場的兩倍。
AC 尼爾森根據調查得出一個結論：“目前在零售領域，人才非常缺乏，沒有足夠的具有相應技能、經驗的人才支撐行業發展，零售商們將面臨較大的人才流動。”中國作為全球第二大零售市場，其行業內企業在人才培養上可作為的地方有很多。
Knovia深知人才管理的最終目標在于幫助企業實現持續的人才供應，解決企業人才瓶頸。在深入了解零售連鎖行業對人才的需求后，Knovia已經為許多國內外知名品牌提供了眾多與人才培養發展相關的服務。Knovia的研發團隊基于云計算這一國內外企業的未來發展趨勢與人才培養發展的主流技術，根據零售連鎖行業的特性，針對零售連鎖企業的人才培育需求，自主開發了數字學習與人才發展系統，在企業展開策略后，為其提供發展過程中所需要的人才評估與培育的完整支持功能。在此過程中，Knovia尤其善于將云計算與移動學習這兩種相互獨立卻又緊密相連的科技相結合，根據不同企業的不同背景、不同問題和不同側重，為其匹配相應的學習模式、學習內容和學習模塊，從企業角度思考，幫助企業解決人才培養問題。
1. 基于云計算的人才發展方案
美國斯坦福咨詢研究公司總裁卡爾森曾言：“下一個十年、二十年的競爭是創新的競爭，創新來自人才，人才是企業最重要的資產。”因此，如何培養并穩固發展人才也就成了各大企業的目標。
企業在邁向智能型之路的同時，內部的學習中心也必須發生相應的變化。云計算、行動化、社群化正是未來學習的三大趨勢。Knovia的云端解決方案整合服務PaaS+SaaS+CaaS，讓企業和員工通過利用云計算，流暢自如地進行客戶關系管理、多行動支持、跨平臺傳播、分享經驗、共同學習發展，重要事項隨時記錄，個人化的學習書簽，實現隨時隨地閱讀，所有學習紀錄皆可同步至云端數據庫等等。
2. 移動學趨勢
“國際電信聯盟”（ITU）發表 在上的報告估計，全球有超過60億手機用戶，相當于世界人口的87%。用戶增長集中于世界上人口最多的兩個國家―中國和印度。在發展中國家，手機普及率也達到了79%（以上數據截至2011年）。
根據這些數據，我們可以很清晰地預測到企業學習的未來―移動化。移動學習具備學習形式的移動性、學習設備的無線性、學習方式的混合性、學習時間的間隔性和學習過程的交互性等特點。簡而言之，借助移動終端，任何人在任何時間、任何地點，可以以任何方式學習到他們想要的信息。這一學習手段大大方便了日常業務極其繁忙的連鎖零售企業員工進行學習。
科技的進步、互聯網的發展，使人們能夠便捷地利用碎片時間學習。隨著無線網絡和移動終端的不斷發展，移動學習必將成為重要的學習方式之一。Knovia將這種模式引入零售連鎖行業的培訓，正是順應時代的發展進程。
二、成功案例分享
Knovia的解決方案在移動學習系統的支持下，根據員工個人的工作、生活的需要及習慣，幫助員工靈活安排學習時間、學習地點，有效解決員工的“工學矛盾”；Knovia的解決方案將成人學習的特性與移動學習的特點相結合，幫助員工有效地集中零散時間進行針對性的學習，并幫助員工利用多種渠道參與學習交流，提高學習效果。
從上圖可知，企業在邁向多元零售的經營模式的同時，也伴隨著許多問題的出現。尤其是“人”的問題。
上海某童裝公司為臺灣某公司的轉投資企業，在臺灣有30年的童裝生產經驗，并與國際接軌，取得了英國CT、美國H、法國T品牌的總，在全國知名百貨商場設有專柜并擁有超過100個營銷據點，是集合通路、品牌、商品優勢的一流公司。 目前該公司門店已經多達150多間。該公司的門店經營模式一般分為區分直營、聯營和，門店類型區分為專柜、店中店和路邊店。在這些門店里有一間年營業額高達300萬元的“金店”。目前，該公司最大的目標就是快速復制“金店”并持續擴張。
然而同時該公司也面臨著很多挑戰，比如“金店”的成功模式難以復制；導購的專業度不足，對公司品牌的理解度不高；相關特色市場活動品質參差不齊；門店標準難以規范……而其中最重要的問題是找不到良好的門店人才培育發展管理系統。
針對該公司的經營現狀以及需求調研分析之后，Knovia提供了云端架構的Orca Cloud+Media解決方案：
針對該公司的經銷商服務框架，Knovia提供了可執行性的階段導入建議：
通過以上系統性的規劃與落實，Knovia最終幫助該公司達成預定目標：成功復制了直營店的成功經驗，提升了門店對品牌的認知與信心，快速傳遞產品新知與門店技巧，提供門店人員即時的工作支持。該方案最終獲得該公司上下員工的一致好評。
[關鍵詞] 財經院校；電子商務專業；CDIO；探究式教學
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 137
[中圖分類號] G642.0 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）13- 0245- 02
1 問題的提出
財經類院校以其經濟管理的學科優勢，成為電子商務人才培養的主力軍，國內各財經類本科院校都開設了電子商務專業。信息技術作為電子商務的重要支撐，在電子商務專業課程體系中扮演著重要的角色。然而，通過對電子商務專業畢業生就業情況進行的調查發現，技術實踐能力卻是招聘企業認為畢業生最需要提高的部分，這引發了電子商務教育工作者對電子商務專業信息技術類課程教學實踐的深刻反思：經過本科四年的學習，學生實踐能力為什么沒有明顯的提升？如何對電子商務專業的實踐課程活動進行革新以符合學生的未來職業需要？等等。因此，圍繞新形勢對國內高校，尤其是財經類院校提出的新要求與新任務，針對目前電子商務專業信息技術類課程教學中存在的問題，探討如何改革與創新現階段電子商務專業信息技術類課程教學方法問題，對電子商務人才培養有著重要的意義。
2 CDIO多層級探究式教學方法實踐
CDIO（Conceive-Design-Implement-Operate）從構思（Conceive）、設計（Design） 、實現（Implement）和運作（Operate）四個層次讓學生以主動的、實踐的、課程之間有機聯系的方式學習，綜合培養學生能力。多層級探究式教學方法以面向實際工程技術問題或難題為驅動點，通過建立假說―實驗設計―數據分析―驗證結論等系列探究步驟來完成從項目構思、項目設計、項目制造到項目完成。CDIO教育理念與多層級探究式教學方法相結合能夠有效地提高學生對基礎知識的推理運用，對學生個人職業技能和溝通技能以及創新能力的培養具有積極的作用。
電子商務解決方案在電子商務專業培養方案中有著極為重要的地位，應用CDIO多層級探究式教學方法開展電子商務解決方案的教學工作，有效提高學生的綜合分析問題與解決問題的素質和能力。下面具體介紹CDIO多層級探究式教學方法在電子商務解決方案課程教學中的實踐過程。
2.1 課程設計
在電子商務解決方案課程中，設計知識、能力、自主性三個探究點，如圖1所示。三個探究點緊密相關，逐漸遞進，體現出多層級漸進的特性。
知識、能力、自主性三個探究層次的學習效果是不同的，知識層次探究式學習的目標是要求學生了解電子商務解決方案的核心知識點，實現項目初級指標；能力層次探究式學習的目標是要求學生在了解的基礎上掌握、理解課程的核心內容，并完成一個電子商務系統規劃方案，實現項目中級指標；自主性層次探究式學習的目標要求學生以3～5人的團隊為單位應用課程核心知識實現在能力層次中所設計的電子商務系統，實現項目高級指標。
2.2 教學過程組織
具體地，在電子商務解決方案課程實踐環節上，通過設計一系列規范的、可操作性強的實驗，使學生在課程學習的基礎上，通過全面綜合的實踐訓練，加深理解、驗證鞏固課堂教學內容，增強電子商務解決方案的感性認識，掌握電子商務解決方案分析、設計和實現的基本方法，培養學生理論與實踐相結合的能力，從而能夠綜合運用所學知識，滿足社會各界對電子商務人才的迫切需求。CDIO多層級探究式實驗教學過程如圖2所示。
在整個實踐活動中，以項目為中心，注重以項目作品的設計與開發來開展教學，讓學生在掌握各門電子商務專業經濟管理與信息技術知識的基礎上，更全面地把握企業電子商務的戰略規劃、需求分析、解決方案以及解決方案的評估方法。通過學與做相結合的方式突出實踐，從而綜合運用和提升電子商務專業全部知識，激發學生的學習主動性，培養學生的綜合分析問題與解決問題的素質和能力。
3 結 語
近三年來的教學改革實踐證明，CDIO多層級探究式教學方法不但注重基礎知識的學習， 個人技術技能的訓練， 更有效地提升了學生的項目管理能力， 團隊溝通和協作能力等良好的職業素養。今后，我們將進一步探索實踐 CDIO教學模式在項目驅動等其他實踐性較強的課程教學中的應用，以期培養出更多適應社會和企業需要的，具備創新精神和工程實踐能力的創新型應用人才。
主要參考文獻
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[3]薛紅芳.基于 CDIO 的項目驅動式數據庫課程教學模式改革研究[J].吉林省教育學院學報，2014（7）：10-11.
[4]金連珍.探究式教學存在問題思考[J].課程教育研究，2015（23）：177.
最近的這一輪金融危機以及由此引發的全球監管制度改革風潮對銀行業產生了深遠影響，其中很重要的一點便是促使他們重新審視其業務線的組合，特別是讓許多銀行認識到了交易銀行業務的重要戰略意義。
在全球范圍內內，交易銀行已經成為銀行的一個重要收入來源，其規模與投資銀行業務相當。金融危機突出了交易銀行的兩個主要特征：像養老金一樣穩定的收入以及可以利用存款來保障資金來源。
在危機最嚴重的2008年，全球投資銀行的收入幾乎減半，從2007年的3070億美元驟降到2008年的1720億美元。與之形成鮮明對比的是，全球交易銀行的收入卻在同期增長了17％，從3040億美元提高到3540億美元。
盡管在中國銀監會的推動下，中國國內的大型銀行一直在努力發展交易銀行等中間業務，降低對于存貸利差業務的依賴性，但是由于諸多原因，成績并不明顯。例如，根據招商銀行行長馬蔚華所言，2010年第三季度招商銀行中間業務的收入仍然沒有超過總收入的5％。
與此同時，中國交易銀行市場的潛力已經引起外資銀行的重視，一些國際大銀行非常積極地在中國投資和發展交易銀行業務。競爭者的進入要求國內的銀行加強對市場的理解，擴大他們的業務范圍，以積極應對競爭。
本文就中國的銀行在交易銀行領域面臨的機遇和競爭進行分析，并提出應對之道。
中國交易銀行市場的潛力
統計數據顯示，2009年大中華地區交易銀行的收入約120億美元，相當于全球交易銀行總收入的4-7％，亞太區的15-20％。目前，在中國的交易銀行市場中，雖然外資銀行在快速追趕，但是國內銀行仍然占據主導地位。中國國內交易銀行業務比較領先的銀行創造了30億美元的收入，而外資銀行在中國的交易銀行收入僅有8億美元，不到國內銀行的三分之一。原因在于，在交易銀行總收入中，中等規模企業客戶的貢獻近50％，而這一群體正是國內銀行在傳統上滲透較深的客戶群。
從全球范圍內看，交易銀行業務主要集中在支付結算和現金管理上，在中國市場這一現象更加明顯，支付結算和現金管理的收入在中國占到交易銀行總收入的比重更高。然而，考慮到國際銀行中間業務收入占總收入中的比例相當于中國國內銀行的2-3倍，中國國內銀行在這方面仍有提高的潛力。
從企業需求的角度，中國企業的增長以及國際化要求中國的銀行為其提供更好的服務，滿足其國際化需要，其中就包括交易銀行業務。銀行為了滿足企業客戶的新需求而進行的創新，在增加交易銀行這個被低估的業務領域的收入和需求方面，會起到立竿見影的效果。比如：
在不同地區提供整體的流動性和資本解決方案。當企業客戶的國際化進入新的市場的時候，他們對銀行提供一體化的流動性和資本解決方案的需求會增加。
貿易風險管理解決方案，包括貿易伙伴風險、外匯風險、融資風險，等等。隨著越來越多的客戶與不同市場的企業開展業務，他們會越來越依賴銀行為他們提供專業的管理宏觀經濟風險以及其他風險的服務。
在不同市場和商業伙伴間提供更多整體的融資和流動性解決方案，并且有能力預測和管理不同業務的現金流及風險。
中國銀行業面臨的挑戰
為了滿足客戶日益增長的復雜需求，中國的銀行需要從以產品為中心轉向以客戶為中心，重點在于為客戶提供具有深度和廣度的解決方案。
然而，許多銀行在實現這一目標的道路上面臨各種障礙，首先是其傳統的組織結構。國內銀行的典型組織結構是地域、客戶以及產品導向的混合體，不同部門之間互相孤立，策略、預算以及績效管理機制都不一樣。不同部門單獨發展和服務客戶，而不是通過一個各部門間協同的長期解決方案，最多也不過是，通過IT系統，各部門間能夠互相知曉客戶的名字。
在這種環境中，由于缺乏激勵措施來鼓勵跨產品和市場的合作，跨界銷售取得的成功非常有限。比如，目前經理們的報酬都是以產品銷售為基礎計算的，而不是以客戶的整體銷售業績為衡量標準。當缺乏跨產品和跨市場的合作的時候，很少有國內的銀行真正理解客戶需求的深度和廣度。這些問題在銀行的業務流程以及基于產品的系統上暴露得非常明顯，并進一步削弱了“客戶需求整體營銷”的效果。
與之形成對照的是，許多外資銀行已經認識到交易銀行在中國的發展潛力，并且為此進行了大量的投資，努力提高交易銀行的競爭力，這使得市場的競爭更加激烈。他們中的大多數都已經在中國的發達地區建立了網絡覆蓋，現在他們正在進入新的目標城市開設分行或者代表處，引入新產品。
在領先的外資銀行中間，花旗、匯豐和渣打都宣布了他們在中國的擴張計劃。花旗和匯豐制定的增長目標令人印象深刻，渣打銀行則與中國農業銀行建立了戰略合作伙伴關系，來更好地擴張公司客戶，這一伙伴關系未來仍有很大的擴展空間。
國內銀行應關注的領域
在我們看來，如果國內的銀行想要打造領先的交易銀行業務，需要做好以下五個主要方面的工作：
1.組織結構
領先的外資銀行在交易銀行業務上通常都有一個可以使效率最大化的組織結構。如果我們看一下當前流行的銀行組織結構，隨著銀行業務的復雜演進，出現了三種典型類型。
第一，是作為一個區域組織，其商業模式一般是由本地市場所驅動，每個區域的分支都有獨立的產品和職能。
第二，是作為一個產品組織，各產品線（現金管理、托管、貿易融資）有獨立的產品管理、技術以及運營系統，橫跨各個區域。這些銀行的產品線可以實現持續有機增長。
第三，最先進的銀行已經開始采取職能型組織的方式，也就是銀行以職能（例如：銷售、工廠、支持，等等）為基礎來搭建組織結構。這些職能部門橫跨所有的產品和地區。這一組織方式可以更好地控制成本和邊際支出,同時有利于制定客戶導向的解決方案。
盡管這種職能型組織模式在歷史上只存在于最發達的機構中，但是，我們近期也發現某些規模較小的銀行也在朝著這個方向努力。推動力來自于他們對交易銀行認知的改變。
2.注重解決方案的商業模式
外資銀行一般通過綜合一體化的解決方案來滿足客戶在某一地區的所有服務需求，從而吸引和留住客戶。國內的銀行也應該更好地理解客戶的綜合需求，加強對客戶的分析。
3.一體化的流程與IT平臺
國內銀行還需要將他們的流程、IT平臺和他們的服務策略及組織結構進行一體化，需要在多個方面改進技術來滿足客戶的需求。其中包括：
確保數據管理能力能夠支持產品分析，將現金管理、貿易融資以及風險、投資等數據聯系起來，幫助客戶甄別風險和需求，從而創造新的業務。開發在線工具，通過這些工具提供詳實的賬戶信息、實時的全球資產平衡報告以及電子支付、現金管理的產品信息。
將實體的和財務的供應鏈信息及基礎設施一體化，以便第一時間發現客戶的需求，并提供服務和產品。
為了降低運營成本，提高直通式處理系統（STP）的比例以及促進產品創新（比如對支付及復雜產品的分級），還需要降低基礎設施的復雜程度以及改善運營的僵化程度。
對于領先的銀行來說，具有戰略意義的IT平臺是一個重要的競爭優勢。國內一些領先的銀行已經初步推出了一體化的信息平臺，主要功能包括賬戶管理、系統直聯、支付結算、內部計價、資金預算、報表管理等。但是與領先的外資銀行相比仍有差距。
4.人才的良性循環
就銀行業來說，決定哪家銀行能夠最終勝出的決定性因素是人才。與外資銀行相比，國內銀行需要重新審視并加強其人才管理模式，促進人才的可持續良性循環，為爭取更大的市場份額和盈利性增長提供有力支持。
業務擴張與吸引人才之間可以產生良性循環，互相促進。一方面，只有當吸引到最優秀的人才以及具備相應的績效管理機制，銀行才能爭取到最優質的國內客戶，才能使銀行的戰略資源分配做到最優，從而提高經濟效益。
另一方面，有了堅實的資產負債表和強勢的財務表現，銀行就能有能力吸引并保留最優秀的人才，特別是客戶關系經理。更多優秀人才的加盟又將對業務的擴張起到推動作用，如此便能形成“業務-人才”的良性循環機制。
對于銀行來說，要實現這種良性循環，需要建立先進的基于個人表現的人才激勵機制，建立良好的的人才儲備以及先進的組織結構。
5.新的監管規定
新的全球監管規定，例如《巴塞爾協議III》，正在深入影響中國銀監會官員們的監管思路。這些新的監管規定無一例外將會對資本充足率和融資作出更嚴格的要求。但是這并不是個壞消息，因為更嚴格的監管規定對于交易銀行來說，不僅僅是挑戰，還是機遇。國內銀行利用這一機遇，促使監管者作出更有利于交易銀行業務發展的新規定。
交易銀行的優勢在新的監管規則下得到凸顯。具有一體化服務的交易銀行，可以利用其多產品平臺和客戶存款來滿足監管規定。特別是，中國國內的銀行都面臨資本短缺的現象并且用盡心思拉存款，那些行動較早的銀行則有可能獲得融資的先機，從而有利于在未來擴大其市場份額。
結論
總之，由于具有深厚的客戶基礎，中國國內的銀行實際上可以從滿足客戶不斷增加的新需求方面獲得更多收益，與外資銀行比起來，國內銀行在這方面更有優勢。但是他們也面臨一些挑戰。
客戶的需求在改變，他們會和更多的銀行合作，因此中國的銀行不能像過去那樣僅僅關注保持初級的客戶關系。通過觀察那些國際化的企業客戶可知，當他們的國際化程度越來越高時，為他們提供服務的銀行往往會從兩三家國內銀行擴展到十家國際銀行。這些銀行間的競爭也非常激烈，但是對于后來者來說并非沒有機會。實際上，為該公司服務的第一家銀行只能發掘客戶的40％左右的價值，第二銀行家能發掘20％的價值，第三家銀行能發掘10％的價值，以此類推。
更重要的意義在于, 交易銀行業務提供了一個改變傳統的銀行盈利模式的機遇，即從依靠存貸款利差轉向更多依靠中間業務收費，當然，前提是銀行對客戶的需求有深刻的理解。
中國煙草行業信息化
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安世亞太（PERA Global）致力于精益研發和制造技術的研究與應用推廣，提供業界先進的方法技術、平臺與服務，幫助客戶提升產品技術附加值和質量保障能力。安世亞太以“凝聚、學習、開拓”為核心價值觀，以“尊重、團結、創新、服務”為企業精神，堅持“服務驅動市場”的經營理念，以強大的技術實力及人才資源支持客戶發展。
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安世亞太擁有豐富的行業經驗和專業的技術團隊，貼身服務，隨需而動。經歷近十年的煙草行業質量信息化服務，安世亞太培養了一批通曉行業特點、工藝和管理要求的專業化技術服務團隊，采取本地化、“一對一”的貼身服務，迅速將企業IT投資轉化為生產效益。
王立剛：一方面，企業面臨著成本壓力，如果不能突破新的增長就只能降成本，就會出現減員、裁員、關閉分支機構的狀況，總之，企業需要降低人力成本。另外一方面，企業要考慮業務該如何突破才能繼續保持增長，對企業的創新和變革要求很高，對創新人才、高端人才的需求很強。而且在當前并不明朗的經濟環境下，中國大部分企業是偏向保守型，因此在壓縮人力成本上花的功夫較多，很多企業客戶招人比較謹慎，也有很多行業在減員，這也是無奈之舉。當然也有一些企業在積極創新，尋找新的機會。從企業內部的人力資源部門來看，力量終究是有限的。因此，不論是招募創新人才、高端人才方面，還是降低人力的整體持有成本來看，都面臨著巨大挑戰。而人力資源外包目前已經是大勢所趨。所以在這個特殊時期，人才戰略就顯得更為重要。在目前的環境下，企業的人才戰略方向主要有兩個，一是求穩保守，控制成本。第二個方向是創新突破，求變。當然，控制成本也不是盲目的裁員降薪，而是需要對組織結構，信息化建設，系統流程優化等一些列的創新管理舉措來實現，既能控制好成本又能提升企業的運營效率。這個成本應該是“用人整體成本”的概念，包括了招聘、薪酬管理、培訓、使用、退出的整體成本。為了實現“用人整體成本”的優化，引入第三方專業服務不失為一種非常有效的手段。易才近年來在薪酬管理推出了自主研發的云平臺服務，福利管理則推出了基于互聯網平臺的一站式彈利解決方案，借助本屆新人力論壇，我們也與全球知名的商用軟件服務商SAP達成了戰略合作意向，為企業人才開發管理提供全面專業的平臺化解決方案。相信這一系列的有力舉措，能夠很好的幫助企業人力資源管理效率，同時降低企業的用人整體成本。
記者：您認為，目前中國企業的人力資源管理現狀如何？主要存在哪些問題？進行人力資源變革和創新對企業發展有什么意義？
王立剛：隨著近期某些外企將制造廠遷移出中國，反映了兩個問題。一是中國人口紅利在逐漸消失，二是人工成本不斷上升；受經濟環境的影響，企業本身能夠提供的就業崗位肯定會有所下降。同時，企業會在成本壓力下裁員、減員。這就折射出中國企業在人力資源管理方面投入的力度不夠，水平不高等問題。但越是這樣的問題，就越說明企業人力資源變革和創新的重要性。同時，通過與招聘相關的、與人力資源管理相關的、與員工薪酬相關的變革與創新來吸引優質人才，發展人才潛力，降低人才流失率，并以此來提高人力資本的產出，確保企業在當前嚴酷的市場競爭中獲得成功，這對于現階段的企業發展來講是至關重要的。
記者：人力資源管理在企業發展的各種因素中占的比重有多重？
王立剛：國際上人力資源是企業的戰略制高點，人力資源對于企業管理來講非常重要，但中國企業距此還存在著一定的差距。在中國服務業或其他領域，基本上人力資源的成本能夠占到企業總成本的60%，由此不難看出人力資源管理工作在企業管理中的重要性。另外，許多企業在考慮業務保增長的同時，還會對創新人才和高端人才有很強的需求。他們意識到，在發展過程中，企業必須要擁有自己的核心人才團隊，才能建立起自身的優勢和差異化，因而他們在這方面的投入和管理也會日益地健全起來，慢慢向人力資源管理的“國際化比例”靠近。
記者：請分享一下國內優秀企業的典型案例。
王立剛：阿里巴巴是最具代表性的一家企業。最初創業的“18羅漢”是阿里巴巴的基礎團隊，直到今天這“18羅漢”的基礎團隊已經成為了核心團隊。由此可以看出，人才跟企業的發展是相輔相成的，只有當人才發揮主觀能動性，企業才能搭載“人才高鐵”快速的馳騁。相應的，企業要通過創新的企業環境、良好的發展空間和合理的激勵措施為人才鋪設“軌道”，使企業與人才的目標價值觀保持一致。其實在易才高速發展的這幾年當中也反映出這些問題，06年我們大規模引進同行業的管理人員，使得業務不斷發展。在引進過程中，一方面要考慮引進人員的專業度，另一方面還要考慮針對他們的激勵措施。而在08年以后，易才開始引進國際化人才，其中不乏一些國際500強企業的高管，在這個階段中我們更多注重的是國際化管理體系的建立，而且要使企業人才戰略與企業發展階段相結合，這樣會對我們企業的發展起到很好的動力支撐作用。
記者：在現有的經濟環境下，中小微企業在人力成本上遇到了很多問題，他們應如何去解決這些問題，對此，您有什么建議？
王立剛：雖然目前人力資源在小微企業中的地位有所攀升，但核心人才的招聘難題依舊是影響小微企業發展壯大的重要因素。由于小微企業受自身規模的制約，人員培養能力尚弱，而小微企業的資金不足也往往導致薪酬競爭力不高，難以吸引核心人才。對此，目前60%的小微企業是通過將有限的人力成本資源向核心人才傾斜，來提高人才的核心競爭力。在此背景下，如何讓小微企業在當前經濟環境下，提升人力績效來促進企業競爭力迎接挑戰成為亟待思考的命題。
同時，這種人力績效的提升，一方面是企業用人戰略的提升，另一方面要借助專業的外包公司幫助中小微企業解決人力的問題。對此，易才根據客戶的需求，分別推出了以HR流程外包及數據處理為核心的HRO解決方案、以人才生命周期管理模式為核心的TMO解決方案和以員工福利制度及管理為核心的BMO解決方案，力求全面幫助企業解決人才問題。與此同時，易才還將基于SAP移動技術的CTDSAS系統，該系統可以為零售行業終端提供實時、精確、可控和直觀的管理體驗，以及提供將銷售和人力資源管理融為一體的一站式管理解決方案。
記者：在當前形勢下，如何把人力成本轉化為人力資本，來幫助企業提升競爭力，應對當前宏觀經濟環境的挑戰，易才有哪些解決方案可以應對？
近幾年來,全球BI領域的并購不斷,這與BI市場被認為超過ERP和CRM成為最具增長潛力的領域有關。在我國,BI在電信、金融、零售、保險、制造等行業得到越來越廣泛的應用。BI不僅用于企業高層管理者的決策輔助,還日益成為普通員工日常操作的工具,并逐漸凸顯出行業化趨勢。
在BI發展初期,企業只能采用BI工具根據企業自身特點來開發解決方案,導致BI項目的成功率不高。這使得整個行業開始考慮采用更加簡易的工具,進而根據各個行業的特色開發出能夠解決大部分行業商業智能需求的行業解決方案。
10月中上旬,SAP公司正式在中國市場推出全新的SAP BusinessObjects業務分析應用軟件系列(SAP BusinessObjects analytic applications),推出了包括貨架利用率分析、銀行業企業風險報告、銀行業規劃與報表合并、醫療行業規劃與報表合并、醫療行業質量管理、零售業銷售分析、電信業客戶分析和客戶維系以及公共事業規劃與報表合并等行業解決方案在內的BI解決方案,更是將BI行業化的趨勢顯現出來。
突破實施應用困境
隨著ERP的普及和信息化的深入應用,越來越多企業認識到應該充分利用ERP系統的數據,這就催生了企業對BI的強烈需求。很多IT咨詢公司都認為BI是未來三到五年中CIO優先考慮的應用。比如說,Gartner在2010年進行的CIO調查的結果顯示,CIO對于BI的關注度排在第五位。在IBM所做的“全球CIO研究”中,有83%的受訪者認為BI和業務分析是企業信息化的重中之重。
但是,記者調查了一些應用了BI的企業卻發現,很多企業在實施BI的時候都遇到很多麻煩,而且最終的應用效果也很不理想,甚至項目不了了之。這在很大程度上阻礙了BI的進一步發展和應用。
SAP中國區商務用戶和技術平臺事業部總經理張俠認為,這與傳統BI本身的一些特點有著密切的關系。
按照傳統的做法,企業要應用BI時,IT部門往往都是選用一些BI工具,在咨詢服務公司的幫助下,根據企業的特點和需求進行自行開發:根據自己的經驗選定一些關聯性的指標,將有關的數據提取出來,形成一些報表和報告。這樣做的結果是,自行開發要耗費很長的時間,而且成本很高,風險很大。此外,因為企業只能根據自身的經驗來設定指標,不能與行業的最佳實踐相結合,這樣BI系統產生的報表和報告是不全面的,而且是靜態的,不能與企業的業務結合起來。
“傳統BI部署的難點在于普通的IT用戶很難對企業的業務,特別是對業務的關鍵指標有很全面的了解,所以其部署的產品往往很難全面滿足整個企業全方位的商務智能管理需求。”張俠這樣說。
而好的BI應用要真正反映一個行業的特點,企業應該了解這一行業競爭的KPI(關鍵績效指標),然后從戰略到執行形成一個閉環管理,對指標進行不斷的跟蹤和反饋。
但是KPI到底該怎么定,這對很多企業來說都是個難題。SAP BusinessObjects中國區首席顧問魯百年在與一個制造業企業交流時,該企業負責人就對他說,SAP曾經給三星做過BI的實施,“你們能不能把給三星做的東西拿過來讓我們看看,我看完了之后就知道怎么做了”。但是為保護商業機密,SAP只能把在三星實施的經驗帶給這家企業。
一個正在做審計的政府部門負責人也對魯百年說:“我們現在要的不是工具。工具對我們來說確實有用,但是我們要知道KPI該怎么定義,又該怎么去監控指標,這些指標超過了什么程度會出問題。”
催生行業解決方案
正是因為看到企業用戶的這些困擾,BI廠商開始考慮為各行業提供行業化的BI解決方案,這樣用戶就可以輕松地獲取自己所在行業的KPI指標,以及知道如何監控這些指標。
幾年前,魯百年就曾寫過題為《簡易性領跑BI的未來》的文章,強調BI工具應該面向業務部門。隨后,一些簡單易用的BI工具開始出現,如SAP BusinessObjects的水晶儀表、Explorer和BI On-Demand解決方案。
正如SAP亞太及日本區商務用戶和技術平臺事業部高級副總裁Simon Dale所說,BI就像造汽車的配件,如方向盤、輪胎、發動機等,而客戶需要的是由這些配件組裝而成的汽車,業務分析應用產品正是將眾多BI配件組裝的一輛客戶能夠看得到摸得著的車。
《中國計算機報》所做的調查結果顯示,72%的CIO都有行業化BI解決方案的需求,只有27%的CIO認為不需要行業化的BI解決方案。
事實上,BI的行業化趨勢,并不是現在才體現出來的。早在幾年前,很多BI專家就已經提出了這一觀點,并且有一些行業化的解決方案出現,特別是在BI應用得比較廣泛的金融、電信、政府等行業。除此以外,一些橫向的解決方案也取得很好的成效,比如說基于BI的GRC風險管控解決方案。GRC之所以倍受企業的重視,得益于美國薩班斯法案對在美國上市的公司的管控要求。將這些管控要求設定為BI系統中的PKI,企業可以比較容易地滿足美國薩班斯法案等不斷深入的管控需求。
據了解,SAP業務分析應用軟件希望通過創新的業務分析功能幫助企業用戶在任意地點,以任意方式獲取關鍵的行業性信息。該業務分析應用軟件系列包括了一整套能夠有效解決特定行業問題和挑戰的解決方案,并且適用于不同業務環境。SAP大中華區商務用戶和技術平臺事業部副總裁Hamish McNicol在接受記者的采訪時指出,與傳統的商業智能工具相比,SAP業務分析應用軟件系列更好地融合了行業的最佳實踐,能夠有效解決特定行業問題和挑戰。
張俠指出,SAP推出的按行業的商業分析應用軟件可以為用戶提供打包的產品,將實施周期縮短到一周到幾周,對整個項目的成本、風險控制都非常有利,而且嵌入了行業國際化的最佳實踐。
無獨有偶,IBM也提出了“IBM 商業智能的理念和行業應用”,宣稱以“低購置成本+高專屬服務”為原則,以 IBM Cognos工具和InfoSphere Warehouse 平臺一體化系統軟件為平臺,為行業用戶提供整合的市場營銷、渠道及服務。目前,來自IBM的資料稱,IBM能夠為零售、制造、區域型商業銀行和醫療等行業提供開箱即用的解決方案。
而另外一個知名BI供應商SAS,更是將行業化作為其發展的重點,推出了航空航天、汽車制造、銀行、通信、教育、能源和公用事業、金融服務、政府等多個行業的BI解決方案。
收購了海波龍的Oracle的商業智能產品中,采購和支出分析、供應鏈和訂單管理分析和銷售分析等產品都具有較強的行業化特性。
產業生態鏈發生變化
業務分析應用軟件將使得BI軟件供應商、軟件實施服務商和用戶的關系更加緊密。SAP的資料稱,通過SAP與客戶的聯合創造,SAP業務分析應用軟件系列將大力推動知識工作者更好地制定業務決策,同時通過提供行業洞見和最佳業務實踐幫助客戶更全面地理解風險、發現機遇,以及制定正確的商業決策,完善企業的業務發展。
“我們把SAP原來的解決方案,加上SAP的行業專家和生態系統的知識做成了一整個產品。這里面SAP的專家、合作伙伴和最終客戶等的經驗聚集在一起。”魯百年說。
據了解,SAP合作伙伴生態系統將與客戶繼續合作,推動更多的聯合創新,進一步推出滿足用戶獨特需要的解決方案。SAP系統集成商合作伙伴將為這項工作提供針對特定地理區域或業務領域的專業技術和專家意見。
但是很多人擔心,業務分析應用軟件系列對用戶來說,能夠快速進行部署,快速獲取應用價值,但是對BI的咨詢服務商來說,卻失去很多為客戶提供定制化開發的機會。
對于這個問題,張俠指出,業務分析應用軟件對SAP的合作伙伴來說,更多的應該是機會:首先,隨著簡單易用的業務分析應用軟件的普及,用戶的BI應用水平將得到提高,從而會提高BI市場容量;其次,這一類新的應用還需要很多客戶化的工作,但工作的性質、內容可能有所變化,包括將來與客戶以及整個生態系統共同創新,會帶來很多新的機會。張俠認為,這也要求傳統的合作伙伴做一點改變,去學一點新的技術。
張俠指出,SAP業務分析應用能夠解決企業80%的BI應用需求。可見,還有20%的更加深入的個性化需求,需要企業和咨詢服務公司進行需求挖掘和應用開發。 據了解,SAP業務分析應用軟件還能夠按照客戶自身情況進行定制以深入地滿足企業的特殊需求。可見,即使用戶采用業務分析應用軟件,軟件服務商依舊擁有定制化服務業務。
了解行業的BI人才受追捧
BI的深入行業化,不但使得BI生態鏈發生變化,BI方面的人才需求也發生了變化――那就是深入了解行業的BI人才受到了追捧。
