引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了一篇國有企業(yè)人力資源開發(fā)探析范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時聯(lián)系我們的客服老師。

一、前言

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的中流砥柱，其發(fā)展?fàn)顩r的好壞關(guān)乎國計民生。尤其當(dāng)前我國國有企業(yè)改革逐步邁向深水區(qū)，如何在新時期社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下保持并提升國有企業(yè)的競爭優(yōu)勢，具有重大的現(xiàn)實意義。而優(yōu)秀的人力資源管理和人才隊伍無疑在國企的深化改革與轉(zhuǎn)型升級過程中起到了重要的支撐和保障作用，在當(dāng)前知識經(jīng)濟時代，優(yōu)秀的人才資源更是企業(yè)立足和可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。人力資源管理的核心對象是人，人是創(chuàng)造知識、傳播知識和應(yīng)用知識的載體，因此，只有做好關(guān)于人的管理和開發(fā)工作，才能推動企業(yè)的長遠發(fā)展，為企業(yè)的可持續(xù)運營保駕護航。知識經(jīng)濟時代中對于人才的重視從當(dāng)下眾多一、二線城市紛紛出臺吸引人才的新政策，開展瘋狂的搶人大戰(zhàn)中也能得到充分的反映。現(xiàn)代經(jīng)濟社會的各行各業(yè)已經(jīng)充分認識到了吸引并保留人才的重要性，而我國的國有企業(yè)中聚集了不少的優(yōu)秀人才，如何能對其進行科學(xué)的管理和開發(fā)，使國有企業(yè)的人力資本得到進一步開發(fā)，對于企業(yè)的發(fā)展和國民經(jīng)濟的進步都具有重大而深遠的影響。

二、人力資源開發(fā)與管理的內(nèi)涵概述

人力資源開發(fā)與管理指的是企業(yè)或組織為了謀求自身的經(jīng)濟利益與發(fā)展，運用科學(xué)的管理方法，對組織內(nèi)部所有成員進行合理的培訓(xùn)、調(diào)配和組織，同時，對于組織成員的行為和心理進行積極的強化和引導(dǎo)，激發(fā)成員的主觀能動性和工作積極性，對其潛力進行開發(fā)，以使組織內(nèi)部人力和物力得以相互匹配和協(xié)調(diào)統(tǒng)一，為實現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)所進行的一系列管理工作。這不僅是當(dāng)前企、事業(yè)單位組織者和管理者需要掌握的一門藝術(shù)，更是組織內(nèi)人力資源管理部門需要掌握的一項核心技能。

三、國企人力資源開發(fā)中面臨的問題

（一）對人力資源工作的重視程度不夠

近年來，雖然大部分國有企業(yè)逐漸提高了對人力資源管理工作的認識，但整體來講，企業(yè)內(nèi)部對于人力資源管理工作的重視程度不夠。相比較而言，其對于生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)、項目拓展以及營銷部門的重視程度遠遠大于對人力資源工作的重視。因為部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍固守著人力資源管理并不能為企業(yè)帶來較高的收益，其投入產(chǎn)出比較低，且難以對其工作成效進行衡量和測度的觀念。而研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、技術(shù)部門等則可以對公司的經(jīng)濟效益帶來立竿見影的可觀測結(jié)果。這其實是一種短視的做法，“十年樹木，百年樹人”并不是無中生有的一句笑談，一支強大的人才隊伍和一個科學(xué)、合理、完整的人力資源管理模式才是企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的強有力的基石。

（二）人力資源管理的開發(fā)意識不強

當(dāng)前，大部分的國有企業(yè)缺乏統(tǒng)一的，與企業(yè)戰(zhàn)略緊密匹配的人力資源管理體制，且人力資源開發(fā)工作的意識不強。大部分的工作只是停留在傳統(tǒng)的對人事信息的管理方面，如記錄員工的出生信息、家庭信息、文化程度、工作履歷，以及進行日常的工資計算、核發(fā)等，如果涉及到員工離職問題，則填寫相關(guān)表格，進行工資清算、檔案刪除等。管理理念相對落后、管理方式機械，屬于典型的檔案式管理。這種事務(wù)性的管理方式對組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)缺乏有力的支撐和推動作用。即使一些檔案記錄了員工的思想狀況特征、能力特長以及相關(guān)工作績效等內(nèi)容，但由于缺乏動態(tài)的管理，信息的收集、整理費時費力、且不能及時更新員工信息，未能建立起科學(xué)完整的人力資源信息庫，對人力資源相關(guān)問題的數(shù)據(jù)化分析更是所做甚少。這種陳舊老套的管理模式和管理方法，很難回答員工對于企業(yè)的滿意度如何，以及哪些因素在直接影響著員工的工作滿意度和工作積極性，難以針對人力資源管理中出現(xiàn)的具體問題做出及時的分析和調(diào)整，從而間接導(dǎo)致了國有企業(yè)中人力資源的浪費。

（三）培訓(xùn)體系不健全

企業(yè)內(nèi)部，人力資源開發(fā)和人力資本的積累主要是通過培訓(xùn)來完成的，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)還包括企業(yè)外部的培訓(xùn)。培訓(xùn)能夠促使企業(yè)內(nèi)部人力資本的不斷積累，同時也能夠?qū)T工個人帶來正向激勵。但當(dāng)前國有企業(yè)內(nèi)部普遍存在員工培訓(xùn)不到位、培訓(xùn)經(jīng)費短缺、領(lǐng)導(dǎo)缺乏對培訓(xùn)工作的重視、培訓(xùn)效果不理想、培訓(xùn)效果缺乏有效的反饋機制等問題。對員工的培訓(xùn)應(yīng)該建立在準(zhǔn)確的培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的戰(zhàn)略高度、員工的崗位需求以及員工個人潛力的發(fā)掘方面制定有針對性的培訓(xùn)計劃，而不應(yīng)該搞突擊性的培訓(xùn)或短期性的培訓(xùn)，使員工培訓(xùn)流于形式，或者只是片面追求培訓(xùn)的數(shù)量，而忽視了培訓(xùn)的真正目的和實際收到的培訓(xùn)效果。其中值得一提的是，對員工有關(guān)組織戰(zhàn)略發(fā)展方向的培養(yǎng)不夠，未能幫助他們樹立企業(yè)的全局意識和整體意識，只是局限于對崗位知識和崗位技能的培訓(xùn)。

（四）績效考評體系不健全

績效考核則通過對員工完成工作目標(biāo)狀況的監(jiān)督與考察，發(fā)掘員工的潛在價值，激發(fā)員工的創(chuàng)造力。績效考核環(huán)節(jié)則存在以下問題：績效考核體系不完整，績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。績效考核指標(biāo)體系不僅能直接反映出業(yè)務(wù)單元和個體完成工作的過程、行為、態(tài)度和結(jié)果等情況，同時，它也是企業(yè)對員工和部門的指揮棒和風(fēng)向標(biāo)，指示工作的重點和方向。如果指標(biāo)體系的設(shè)置不合理將會帶來工作重心與組織戰(zhàn)略的偏離，不能準(zhǔn)確的揭示員工的工作狀況，同時績效考核的結(jié)果也難以為績效薪酬以及獎金的發(fā)放和人員的選拔晉升提供準(zhǔn)確的指導(dǎo)和參考。在績效考核過程中，十分重要的一個參與主體是績效考評人員。績效考評人員的水平將直接影響績效考評的整個過程、包括考評計劃和績效合約的制定、績效考評的執(zhí)行以及最終的績效考評結(jié)果和后期的績效面談等工作。因此，企業(yè)在開展績效考評之前一定要對參與考評的考評人員做必要的培訓(xùn)，明確考評的目的和考評的方法。但現(xiàn)實中，大部分國有企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)缺乏績效考核的培訓(xùn)，績效考核觀念陳舊，對績效考評方法的運用不熟練，更多的是依照員工的日常表現(xiàn)給出主觀判斷，這容易帶來暈輪效應(yīng)，不利于對員工的工作狀態(tài)做出全面客觀的評價，長遠來講，不利于員工個人素質(zhì)和潛力的開發(fā)提高。

（五）缺乏必要的人力資源激勵機制

良好的激勵機制不僅能夠為企業(yè)吸引和留住人才，還能有助于提高企業(yè)在市場中的競爭力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供動力。薪酬和福利水平的設(shè)置對于員工工作的積極性具有重要的影響，這也是企業(yè)中最常使用的激勵手段。但是員工對于職業(yè)發(fā)展和職位晉升方面的渴望，也是激勵其不斷提高自身綜合素質(zhì)，不斷積累人力資本的重要一環(huán)。根據(jù)馬斯洛的需求層次，當(dāng)個體的生理需求和安全需求得到滿足后，其對于情感和歸屬需要，尊重和自我實現(xiàn)的需求會逐漸強烈，并變成促使個體做出行為努力的主要動力來源。但是，國有企業(yè)內(nèi)部的晉升機制和選人用人制度往往阻礙了員工的職業(yè)發(fā)展通道，使部分優(yōu)秀的人力資源閑置，不能得到充分的發(fā)揮和施展。更嚴重的還會導(dǎo)致員工因為看不到發(fā)展的希望而選擇離職，造成優(yōu)秀國有人才資源的流失。

四、如何做好人力資源的開發(fā)工作

（一）樹立正確的人力資源開發(fā)與管理意識

在企業(yè)內(nèi)部樹立“以人為本”的管理理念，改革粗放的人力資源管理模式。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心，同時也是企業(yè)中唯一能夠被重復(fù)開發(fā)和不斷增值的生產(chǎn)資源。現(xiàn)代的人力資源開發(fā)與管理理論不同于過去的事務(wù)性管理，人力資源的需求要從企業(yè)的戰(zhàn)略高度來布局規(guī)劃。以人為本就是要從人的特性和特點出發(fā)，分析每個員工的能力構(gòu)成、專業(yè)特長、職業(yè)經(jīng)歷等，將其與每個崗位的需求進行匹配和協(xié)調(diào)，做到“人盡其才，才盡其用”，實現(xiàn)人力資源的動態(tài)平衡。同時，以人為本還要重視人的發(fā)展，在整個管理的過程中體現(xiàn)“人本思想”。每個員工的個性特征都是不同的，作為管理者，應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個員工的特點，根據(jù)每個員工的不同需求，采取有針對性的溝通、培養(yǎng)和激勵方式，促使員工的工作熱情充分得以激發(fā)。以人為本要重視對人潛能的挖掘，使每個個體都能夠得到提升業(yè)務(wù)能力和自身素質(zhì)的機會，加速培養(yǎng)一支高素質(zhì)的復(fù)合型管理人才和員工隊伍。

（二）構(gòu)建長效的員工培訓(xùn)機制

培訓(xùn)是促進員工素質(zhì)和能力提高，提高績效表現(xiàn)的有效手段。同時培訓(xùn)也能為企業(yè)進一步挖掘人力資源潛力，促進人力資本開發(fā)。因此構(gòu)建一個以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的長效員工培訓(xùn)機制顯得十分必要。首先，應(yīng)立足于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的內(nèi)部需求和外部市場環(huán)境的變化，制定科學(xué)合理持續(xù)的培訓(xùn)計劃，避免培訓(xùn)工作流于形式和與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不匹配。其次，加大對員工培訓(xùn)的重視和資金投入力度，培養(yǎng)建立企業(yè)內(nèi)部的人才庫，并以此為基點建立起一套完整的內(nèi)部培訓(xùn)體系。如果企業(yè)內(nèi)部專業(yè)資源有限，則可以聘請外部專家學(xué)者進行培訓(xùn)，加強與市場智庫機構(gòu)、咨詢公司、科研機構(gòu)以及高等院校的合作關(guān)系。再者，針對不同部門，不同崗位和不同性質(zhì)的員工，有針對性的制定培訓(xùn)計劃，不可采取“一刀切”的工作方式。并促使員工積極參與培訓(xùn)，構(gòu)建起一套多層次、多渠道的培訓(xùn)體系，提高不同層次員工的綜合素質(zhì)能力。另外，做好培訓(xùn)的考核和反饋機制。培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)落到實處，應(yīng)切實有助于改善員工的生產(chǎn)行為和工作行為。對員工的培訓(xùn)進行考核，能夠總結(jié)培訓(xùn)項目的不足，以利于下次的改進，同時能夠激勵和約束員工認真參加培訓(xùn)，達到培訓(xùn)的預(yù)期目的。此外，企業(yè)可以鼓勵員工積極參加一些有關(guān)崗位職業(yè)資格證書的認證考試，并報銷其全部或部分的考試費用，以此鼓勵員工磨練其職業(yè)技能。

（三）構(gòu)建有效的激勵機制

企業(yè)需采取多樣化的激勵手段激勵員工。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建科學(xué)合理、有區(qū)分度的薪酬體系來激勵員工，對于員工給予最直接的物質(zhì)激勵，當(dāng)然，這只是激勵手段的其中之一。其次，采取靈活有彈性的福利激勵制度。比如企業(yè)可以推出不同的福利禮包，如休假、培訓(xùn)、旅行、實物獎勵等，讓達到績效標(biāo)準(zhǔn)的員工可以獲得自愿選擇的權(quán)利，以此來提高員工的工作積極性。同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重從精神層面對員工產(chǎn)生激勵。可以將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)晉升、先進稱號評比、培訓(xùn)進修等作為激勵員工的手段。此外，還應(yīng)注意績效考核和激勵機制的相互融合，對新老員工區(qū)別對待、革新激勵措施。

（四）引入良性的競爭機制，營造危機意識

在企業(yè)內(nèi)部建立優(yōu)勝劣汰的競爭機制，實行“能者上、庸者下”的用人策略，使員工產(chǎn)生工作壓力，激發(fā)工作動力，使其不再抱有“鐵飯碗”的思想態(tài)度。對績效考核連續(xù)不合格或自身素質(zhì)和能力與現(xiàn)職不適宜的員工，予以降級、低聘或者解聘。對于空缺的崗位則可以通過市場公開招聘的方式選賢任能予以補充。同時，在企業(yè)內(nèi)部以績效考評為核心，樹立“工資以崗位定、多少依貢獻發(fā)”的指導(dǎo)思想，將員工的工作績效、崗位培訓(xùn)和技能鑒定結(jié)合起來，營造競爭上崗和末位淘汰的工作氛圍，以此來激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

（五）培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期的經(jīng)營時間過程中逐步形成的，具有本企業(yè)特色和內(nèi)涵的管理思想、經(jīng)營哲學(xué)以及價值觀念的綜合。企業(yè)文化是企業(yè)的性格、更是企業(yè)的靈魂。培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，并能夠激發(fā)起員工的心理認同感和歸屬感，提高其對于組織的參與度，能夠為企業(yè)的持久發(fā)展和企業(yè)活力的保持提供強大動力。一個具有豐厚內(nèi)涵和崇高價值觀的企業(yè)文化更能夠為企業(yè)吸引并留住優(yōu)秀人才，促進企業(yè)的快速發(fā)展。同時優(yōu)秀的企業(yè)文化還能激發(fā)起員工的自豪感，使之感受到自己是在為祖國的偉大事業(yè)而奮斗，能促使個體將個人價值的實現(xiàn)融入到社會主義偉大事業(yè)的建設(shè)當(dāng)中去，使其在實現(xiàn)個人價值，成就自身的同時也創(chuàng)造了積極的社會價值。這一點跟國有企業(yè)在發(fā)展自己的同時也應(yīng)承擔(dān)更多的社會責(zé)任，做有責(zé)任有擔(dān)當(dāng)?shù)膰衅髽I(yè)的社會定位相契合。